B23中国式执行——海尔高绩效的OEC管理方法11309.docx

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1、讲师简介杨克明博士，OOEC管理理模式推广广专家，海海尔问题权权威研学专专家，PTTT国际职职业培训师师。曾担任任某国际知知名企业的的企业文化化部长等职职，畅销书书作者，海海尔企业文文化体系主主创人员之之一，在OOEC管理理、企业文文化建设、人人力资源管管理、SBBU经营与与业务流程程再造等现现代企业管管理方面，具具有丰富的的实战经验验和独到见见解。现为为数十家企企业高级管管理顾问。个个人著作有有海尔兵兵法、OEC管理、人人都是经营者等多部。课程对象象谁需要要学习本课课程企业中中高层管理理者 人力力资源经理理、主管课程目标标通过学学习本课程程，您将实实现以下转转变1.了解OOEC管理理诞生的背

2、背景、过程程、含义、特特点2.明确OOEC管理理的目标3.掌握OOEC管理理的方法4.掌握OOEC管理理的推行要要点及流程程课程提纲纲通过本本课程，您您能学到什什么？第一讲 OEC管管理产生的的背景（上上）1.前言2.海尔管管理发展的的四个阶段段3.应对全全球三次管管理革命的的需要第二讲 OEC管管理产生的的背景（下下）1.戴明管管理思想的的影响2.德日管管理思想的的影响第三讲 OEC管管理概念阐阐述（上）1.OECC管理的定定义和特点点2.OECC管理的要要点和实质质第四讲 OEC管管理概念阐阐述（下）1.OECC管理的思思想基础2.OECC管理的内内涵“13339”第五讲 OEC管管理推行

3、的的原则及流流程1.OECC管理推行行的原则2.OECC管理推行行的流程3.企业文文化先行（一一）第六讲 OEC管管理的创新新1.企业文文化先行（二二）2.海尔的的三大创新新第七讲 OEC管管理推行的的十大指导导思想1.OECC管理推行行的指导思思想（一）2.OECC管理推行行的指导思思想（二）第八讲 OEC管管理的目标标体系建立立1.“企业业”的说文解解字2.目标制制定的依据据与原则3.目标制制定的程序序第九讲 OEC管管理的日清清体系建立立1.管理人人员的日清清2.一线员员工的日清清3.生产现现场的日清清第十讲 OEC管管理的激励励体系建立立1.激励的的原则2.激励的的方法3.OECC管理

4、推行行问题纠偏偏4.OECC管理内部部体系认证证第十一讲 OECC管理的延延伸1.延伸一一SBU经营营2.延伸二二市场链管管理3.延伸三三业务流程程再造第十二讲 OECC管理的启启示及海尔尔成功的秘秘诀1.OECC管理的启启示2.海尔成成功的秘诀诀课程意义义为什么么要学习本本课程？（学学习本课程程的必要性性）天下万物物生于有，有有生于无！海尔的成成功首先是是管理的成成功，而OOEC管理理是海尔成成功的秘密密武器。它它融合日本本企业、美美国企业以以及中国传传统文化中中的管理思思想精髓于于一体，造造就了一种种通用的、实实用的、具具有中国特特色的本土土化管理模模式。OEEC管理的的宗旨是“日事日毕毕

5、，日清日日高”，即“每天的事事每天完成成，每天都都比昨天有有提高”。本课程程通过对OOEC管理理模式的剖剖析，帮助助企业管理理者真正做做到让企业业全员、全全过程都有有效执行，对对提高企业业管理水平平，提升企企业的执行行力，能够够起到立竿竿见影的效效果。第一讲 OEC管管理产生的的背景（上上）海尔的文化化和管理激激活休克鱼鱼1.“吃休休克鱼”理论海尔公司不不仅具有品品牌优势和和较好的管管理模式，而而且具有强强势企业文文化。海尔尔企业文化化的强势作作用主要体体现在兼并并整合过程程。海尔的的兼并目标标很有特点点：主要选选择技术、设设备、人才才素质均优优良，只是是管理不善善，处于休休克亏损状状态的企业

6、业，海尔人人称之为“吃休克鱼鱼”。什么叫叫“休克鱼”？张瑞敏敏的解释是是：鱼的肌肌体没有腐腐烂，比喻喻企业的硬硬件很好；而鱼处于于休克状态态，比喻企企业的思想想、观念有有问题，导导致企业停停滞不前。这这种企业一一旦注入新新的管理思思想，建立立一套行之之有效的管管理办法，就就能够很快快被激活起起来。“吃休克鱼鱼”理论为海海尔选择兼兼并对象提提供了现实实依据。海海尔看重的的不是兼并并对象现有有的资产，而而是潜在的的市场、潜潜在的活力力、潜在的的效益，如如同在资本本市场上买买期权而不不是买股票票。海尔118件兼并并案中，被被兼并企业业的亏损额额达到5.5亿元，而而最终盘活活的资产为为15.22亿元，

7、实实现了低成成本扩张。其其中兼并红红星电器厂厂就是一个个典型的案案例。2.管理激激活“休克鱼”典型案例例红星电器厂厂曾经是国国内最早最最大的双桶桶洗衣机生生产企业，该该企业在220世纪80年代曾曾走在行业业的前列。但但由于经营营不善，到到19955年时，机机构膨胀，人人员臃肿，产产品质量大大幅下降，市市场销量从从全国第二二位跌至第第七位。1995年年7月4日，在青岛岛市政府的的支持下，红红星厂连同同所有的债债务整体划划归海尔。接接着，海尔尔就把自己己的品牌优优势和管理理模式开始始向红星电电器厂移植植。首先，海海尔教育红红星厂员工工接受海尔尔文化，把把两种不同同的企业文文化统一于于海尔文化化体系

8、内；然后，改改革红星厂厂组织机构构、管理层层配置，撤撤销34个处室室，成立销销售部、财财务部、制制造部、技技术质量部部、综合部部和科研所所，实行五五部一所管管理，把1105人的的中层干部部精简至445人，公公开选拔、招招聘人才，消消除臃肿的的机构，建建立有效的的运作机制制；最后，海海尔把自己己严格的生生产过程管管理体系和和一部分新新产品开发发能力及营营销策略等等移植到红红星厂，加加强生产过过程中的质质量控制及及新产品开开发力度，迅迅速推出“小神童”、“小神泡”两种深受受市场欢迎迎的新品牌牌洗衣机，同同时改变原原红星厂销销售人员的的销售观念念和行为方方式，利用用海尔的品品牌信誉改改造红星的的市场

9、信誉誉，并把红红星厂改名名为海尔洗洗衣机有限限总公司，等等等。就这这样，红星星厂完全融融入海尔体体系中，企企业经营业业绩也直线线上升。兼兼并后的第第三个月扭扭亏为盈，当当年年底销销量上升到到全国第55位，出口口创汇居全全国首位，1996年底一次性通过ISO9001体系认证，获得1996年中国洗衣机行业“十佳品牌”第一名和最受消费者欢迎产品第一名、19961998年中国洗衣机消费者购物首选品牌第一名等诸多荣誉。并在1997年812月上海80家大商场洗衣机销售中连续5个月位居榜首，1998年13月全国600家大商场洗衣机市场份额连续3个月位居第一，出口美国、俄罗斯、沙特、伊朗、韩国、南非、智利等十

10、几个国家，在国内同行业中出口名列第一。可见，海尔尔的成功首首先是管理理的成功。海海尔的核心心竞争力源源于以创新新为核心的的管理模式式和企业文文化体系。了解海尔不了解海尔尔，就不会会了解OEEC管理；不了解海海尔的企业业文化，也也不会真正正了解OEEC管理模模式。图1-1 海尔尔数据在20年的的发展历程程中，海尔尔始终保持持着较快的的发展速度度。之所以以取得这样样的成就，有有以下两个个原因：第一，始终终坚持高标标准海尔公司领领导人张瑞瑞敏曾说，海海尔必须坚坚持跨越式式创新，实实现超常规规发展。因因此，在220年的发发展历程中中，海尔公公司不是渐渐进式发展展，而是跨跨越式发展展。第二，拼搏搏的精神

11、海尔快速发发展的根本本原因是拼拼搏的精神神。“有条件要要上，没条条件也要上上”谓之“拼”；目标一一旦确定，必必须不惜一一切代价去去实现谓之之“搏”。在海尔尔，拼搏的的精神已经经形成了企企业文化，正正是拼搏的的企业文化化促成了海海尔的快速速发展。OEC管理理产生的背背景（上）（一）海尔尔管理发展展的四个阶阶段1.从无序序到有序（1198419888）海尔公司从从19844年开始创创业。当时时的公司处处于无序状状态，被称称之为“不得天时时，不得地地利，也不不得人和”。刚开始始创业时，海海尔公司是是一家集体体性质的企企业，享受受不到国营营企业的优优惠政策，并并且所处的的地理位置置不好，管管理更是一一

12、片混乱。1984年12月26日，张瑞敏开始担任海尔的领导人。上任之后，张瑞敏迅速推出了一套管理制度，被称为“十三条”。其内容包括“不准在车间烤火”以及“不准盗窃公司的物料”等等。今天看来这些管理条款非常原始，但是恰恰适合了当时的需要。海尔公司开始从无序走向有序。2.从有序序到体系（1198819900）在这段时期期，海尔公公司在“十三条”的基础上上，导入了了全面质量量管理体系系（TQMM），管理理水平提升升了一个层层次。3.从体系系到高度（1199019922）在全员质量量管理体系系的基础上上，海尔公公司逐渐开开始建立OOEC管理理体系。到到19922年，OECC管理模式式已经开始始在海尔公公

13、司全方位位推行。4.从高度度到延伸（11992）从19922年开始，以以OEC管理理模式为基基础，海尔尔公司的管管理水平进进一步延伸伸、提升和和演绎，创创造出了SSBU经营营、业务流流程再造、市市场链、买买单买断、源源头论等等等概念和理理论。（二）应对对全球三次次管理革命命的需要海尔公司的的管理制度度不断延伸伸和提升，从从外部环境境来说是应应对全球三三次管理革革命的需要要。企业管管理发展到到今天，经经历了三个个重要的转转折点，或或者说经历历了三次大大的管理革革命。1.第一次次管理革命命1900年年，泰勒提提出了“科学管理理”理论。“科学管理理”的核心概概念是效率率。企业必必须提升效效率，才能能

14、提高产量量，以应对对市场需求求。2.第二次次管理革命命第二次管理理革命发生生于第二次次世界大战战以后。当当时日本、德德国等国家家的民族工工业崛起，企企业竞争加加剧。在这这种情况下下，如果企企业产品质质量不好而而失去顾客客群，高效效率高产量量反而成为为企业的灾灾难。因此此，企业管管理开始倾倾向于管理理产品质量量，终于在在二十世纪纪五六十年年代形成了了全面质量量管理（TTQM）理理论。3.第三次次管理革命命从19933年开始，美美国管理学学大师哈默默博士提出出的业务流流程再造管管理思想促促成了第三三次管理革革命。业务务流程再造造，强调产产品要满足足客户的个个性化需求求。中国的企业业没有赶上上前两次

15、管管理革命，受受此影响，中中国企业职职工的职业业化素质和和职业化程程度与西方方发达国家家相比有一一定的差距距。因此，中中国需要一一种独具特特色的管理理模式：这这套管理模模式推行之之后，既能能够提高效效率，又能能够提高质质量，同时时还能够提提高企业职职工的职业业化素质。而而这恰恰是是海尔领导导人张瑞敏敏在创新OOEC管理理模式的过过程中，重重点思考的的一个问题题。张瑞敏敏曾说过，他他推出OEEC管理模模式，是为为了补上前前两次中国国没有经历历的管理革革命的课。今今天海尔正正在实施的的SBU经营营和业务流流程再造，是是为了紧跟跟第三次管管理革命，海海尔的管理理在今天实实现了与全全球的企业业管理基本

16、本同步化。第二讲 OEC管管理产生的的背景（下下）OEC管理理产生的背背景(下)（三）戴明明管理思想想的影响海尔公司的的管理思想想，深受220世纪美美国质量管管理学家戴戴明管理思思想的影响响。戴明的的企业管理理生涯非常常富有传奇奇色彩，作作为一个美美国人，却却被许多日日本大企业业聘请为高高级管理顾顾问。他的的很多管理理思想，都都深深促进进了日本企企业的发展展。第二次次世界大战战之后日本本民族工业业的崛起，在在一定程度度上与戴明明有着重要要的关联。戴戴明的管理理思想同样样对海尔公公司的领导导人张瑞敏敏产生了重重要影响。譬譬如戴明提提出的PDDCA循环环以及“每一个员员工，每天天都要进步步一点点”

17、等，都被被张瑞敏借借鉴并加以以改造，成成为海尔公公司OECC管理的重重要内容。（四）德、日日企业管理理思想的影影响海尔公司在在发展过程程中，有一一个重要的的理念订单是天天，质量是是地，专家家母本来支支持。订单单是天指一一切围绕订订单来进行行；质量是是地指质量量是企业发发展的基础础，即企业业的命根子子；专家母母本来支持持指借专家家之力找到到参照的母母本来帮助助企业的发发展。海尔尔公司在发发展过程中中，根据外外部环境的的变化以及及企业发展展的需要，把把一些优秀秀的企业作作为参照的的母本。这这些母本一一方面是企企业赶超的的对象和目目标，另一一方面也是是海尔学习习的榜样和和标杆。在在海尔公司司20年的

18、发发展历程中中，所参照照的母本主主要有五个个：德国利利勃海尔电电冰箱公司司、日本松松下电器、美美国通用电电器、韩国国三星公司司以及美国国戴尔公司司。其中德德国和日本本的企业管管理对海尔尔公司影响响尤大。1.德国利利勃海尔电电冰箱公司司1984年年刚开始创创业的时候候，海尔全全方位学习习德国的一一家企业利勃海海尔电冰箱箱有限公司司。不仅学学习该企业业的技术和和质量控制制，而且学学习其管理理、理念，就就连海尔的的名字也是是来源于这这家企业。2.日本松松下电器上个世纪990年代初初期，海尔尔开始全方方位学习日日本的一家家企业松下电器器。海尔领领导人张瑞瑞敏曾经到到松下参观观，受益颇颇多。参观观归来后

19、张张瑞敏订立立了一个目目标：用110年的时时间进入世世界五百强强。海尔的的许多企业业管理理念念来源于松松下电器。3.美国通通用电器1998年年，随着海海尔业务流流程再造的的实施和国国际化战略略的全面推推进，海尔尔开始全方方位地学习习美国通用用电器。海海尔企业管管理的核心心内容SBBU经营和和业务流程程再造以及及如何把企企业“由大做小小”的理念都都是从通用用电器得到到的借鉴。4.韩国三三星公司2003年年8月，在北北京召开的的一次新产产品推荐会会上，韩国国三星公司司中国分社社社长带领领其他高层层干部给在在场的3000多位中中国经销商商下跪，引引起轰动。这这件事情发发生之后，海海尔开始关关注这家企

20、企业，把它它作为又一一个重要的的参照母本本。海尔的的业务流程程再造从三三星的新经经营运动中中吸取了经经验。5.美国戴戴尔公司戴尔公司的的管理、企企业文化、市市场反应速速度、柔性性化生产以以及按单定定制等是全全球企业学学习的标杆杆。前不久久海尔集团团内部报刊刊曾经连续续两期在头头版刊登了了与戴尔公公司有关的的文章：第第一期文章章的标题是是“学习戴尔尔好榜样”，第二期期文章的标标题是“再学戴尔尔好榜样”。可以看看出，海尔尔及其领导导人张瑞敏敏对戴尔公公司是极为为推崇的。海海尔的业务务流程再造造以及实施施的柔性化化生产很多多都借鉴于于戴尔公司司。海尔公司的的OEC管理理模式独具具特色，其其中最重要要

21、的一点就就是严谨的的风格，而而这正是德德国和日本本企业一个个普遍性的的特点。可可以看出，海海尔公司从从德国和日日本企业借借鉴了很多多先进的管管理因素。【案例】决定竞争能能力的因素素有很多，质质量并不是是一个充分分条件，但但它是一个个绝对必要要条件。近近代工业发发展史已经经有两个突突出的例子子：德国和和日本。他他们的企业业不仅在创创立很短时时间内就能能够享誉世世界，而且且能够持续续几十年声声誉不衰。原原因是什么么呢？接触触过他们的的人都能够够得出这样样的结论：因为他们们都诞生于于一个严谨谨而勤奋的的民族。海尔公司的的总裁杨绵绵绵访问了了德国，参参观了利勃勃海尔电冰冰箱公司。德德国之行留留给杨绵绵

22、绵的不止是是熟悉了整整个项目，更更为重要的的是，眼界界的变化给给她带来了了灵魂上的的冲击。在在德国的生生产线上，她她第一次看看到工作原原来是可以以那么认真真负责的。她她写下了这这样的文字字：“我在利勃勃海尔看到到一个普通通的操作工工人注塑出出来一个果果菜盒，他他就欣赏一一下，他的的动作应该该称为检查查，但我从从他的眼光光里看到的的是一种欣欣赏，对自自己劳动成成果的欣赏赏。欣赏之之后，他就就在这个机机器周围一一通忙活，让让下一个干干得更好。这这种精神感感动了我，我我一下子看看到，原来来世界上还还有这么认认真负责的的人。这个个工人让我我感动了很很久，给了了我灵魂上上的震撼。我我想我们也也应该这么么

23、做，要想想改善自己己，先要从从认真做事事开始。”第三讲 OEC管管理概念阐阐述（上）OEC管理理的定义和和特点1.OECC管理的定定义OEC是英英文 Ovveralll Evvery Conttrol and Cleaar的缩写写，指全方方位地对每每人、每天天、每件事事进行控制制和清理。海海尔公司领领导人张瑞瑞敏把OEEC精炼地地总结为“日事日毕毕，日清日日高”，即每天天的工作必必须每天完完成，并且且每天比昨昨天有一个个创新和提提高。图2-1 OEEC管理的的定义2.OECC管理的特特点OEC管理理的特点可可以总结为为“既简单又又不简单”。简单是OOEC管理理的第一个个显著特点点。相对于于其他

24、管理理模式来说说，OECC管理更简简单，但是是却更实用用、更有效效。这也正正是科学管管理的精髓髓。因为简简单才便于于掌握和重重复，不断断重复才能能够巩固和和发展。但是，从从另外一个个角度来说说，OECC管理又不不简单。做做对一件简简单的事很很容易，但但把一件简简单的事千千百万次地地重复并且且都做对却却并不容易易。因此，要要把看似简简单的OEEC管理真正正在企业中中贯彻执行行进而形成成企业文化化，并不是是一件简单单的事。许许多企业家家认识到OOEC管理理是一套非非常有效、科科学、系统统的管理模模式，就在在自己的企企业中借鉴鉴推行，但但是一段时时间之后发发现并没有有达到预期期的效果，甚甚至不了了了

25、之了。导导致这种结结果很重要要的原因就就是没有把把这么一个个看似简单单的管理工工作千百万万遍地重复复做下去，所所以效果不不好。【自检2-1】如何全面准准确地理解解OEC管管理的特点点？_见参考答案案2-1OEC管理理要点和实实质1.OECC管理要点点OEC管理理的要点可可以总结为为五句话：总账不漏漏项，事事事有人管，人人人都管事事，管事凭凭效果，管管人凭考核核。“总账不不漏项，事事事有人管管，人人都都管事”这三个要要点可以概概括为“系统思考考”，体现了了系统意识识。企业的的高层管理理人员一定定要善于进进行系统思思考，具有有全局意识识和整体意意识。海尔领导人人张瑞敏把把系统思考考概括为“拆墙论”

26、。张瑞敏敏主张，现现代企业的的经营发展展必须具备备开放的观观念和思维维，而这必必须要拆除除企业内外外的两堵“墙”。拆除企业业内部员工工之间、部部门之间、上上下级之间间的墙把原来相互互之间存在在的智能关关系和行政政关系转变变成一种市市场关系，即即抛弃狭隘隘的部门观观念，认为为企业是一一个整体，各各层级、各各部门、每每个员工的的目标是一一致的，那那就是努力力赢得市场场、订单和和客户。拆除外部部与竞争对对手之间存存在的墙原来“你死死我活”的竞争关关系要变成成一种竞合合关系。最最佳的竞合合关系境界界如同肯德德基和麦当当劳、可口口可乐和百百事可乐，不不是相互拆拆台，而是是共同培育育市场，并并且一同促促进

27、市场的的发展，使使双方都能能够从中受受益，实现现共赢。“管事凭凭效果，管管人凭考核核”是按照既既定的标准准和流程进进行绩效评评估和考核核。这有助助于企业内内部营造透透明的人际际关系，让让员工把全全部精力放放在本职工工作上，依依靠自己的的能力获得得报酬和提提升的机会会。2.OECC管理实质质探究OECC管理的实实质，可以以发现，OOEC管理理既注重基基础、过程程和结果，也也重视细节节和问题。 OECC管理是一一种基础管管理模式企业管理中中存在的许许多问题的的根源都可可以追溯到到企业的基基础管理，包包括目标管管理体系、计计划体系、过过程控制体体系、纪律律考核体系系、企业文文化体系等等等。中国国企业

28、更应应该进行的的是基础管管理建设，而而OEC管理理模式正是是一套非常常有效的基基础管理模模式。海尔尔公司的业业务流程再再造、国际际化战略的的实施、SSBU经营营以及市场场链管理的的基础都是是OEC管理理模式。不不管如何创创新和超越越，OECC管理始终终是海尔公公司的基础础管理。 OECC管理是一一种细节管管理模式“细节决定定成败”的道理很很好理解，但但如何真正正地做好细细节却并不不容易。OOEC管理理作为一种种精细化管管理的工具具，能够细细化到每人人、每天、每每件事。 OECC管理是一一种过程管管理模式几乎所有的的企业都主主张“要效果不不要借口”，但这是是对最终的的考核而言言。对于管管理来说，

29、必必须关注过过程，因为为没有很好好的过程就就没有很好好的结果。 OECC管理是一一种绩效管管理模式OEC管理理把目标体体系、计划划体系、过过程控制体体系、激励励考核体系系有机地融融合在一起起，对绩效效进行考核核，与薪酬酬直接挂钩钩。 OECC管理是一一种问题管管理模式问题管理是是指企业首首先要善于于发现问题题，然后用用创新的方方法进行解解决，阻止止危机产生生。而危机机管理是指指出了问题题再去进行行弥补，即即亡羊补牢牢的做法。问问题管理无无疑要优于于危机管理理，而OEEC管理正正是一种问问题管理模模式。OEC管理理与问题意意识作为一种问问题管理模模式，问题题意识对于于OEC管理来说说至关重要要。

30、1.三大问问题意识海尔公司主主张全体员员工都要具具有三大问问题意识：发现不了了问题就是是最大的问问题终端的问问题是领导导的问题重复发生生的问题是是作风上的的问题其中第一个个问题意识识尤为重要要。对于企企业来说，存存在问题不不可怕，可可怕的是意意识不到企企业存在问问题；发现现企业存在在问题不可可怕，可怕怕的是不能能用创新的的方法进行行解决。因因为创新是是企业发展展的动力和和源泉，失失去了创新新的精神和和能力才是是企业真正正的危险所所在。2.发现不不了问题的的原因发现不了问问题，要么么是标准低低，要么是是责任心差差。标准低标准低，自自然导致对对问题视而而不见。有有些员工在在自己的工工作和流程程中看

31、不到到问题，但但是上级领领导来检查查工作时一一眼就能看看出很多问问题，原因因就在于标标准不一样样。领导的的标准要高高于普通员员工。责任心差差有些员工和和管理人员员能够看到到存在的问问题，但是是却不敢暴暴露出来，表表面上是面面子问题，害害怕损害自自己的利益益，其实是是责任心问问题。尤其其对于管理理人员来说说，责任心心是第一位位的，一定定要敢于暴暴露问题。3.问题管管理三种境境界问题管理有有以下三种种境界：只会提出出问题，不不会解决问问题能提出问题题但解决不不了，反映映出能力有有限，尤其其是创新能能力不足。能够了解解问题，能能够解决问问题能够主动动发现问题题和主动解解决问题三种问题管管理的境界界也

32、代表了了三类员工工的做法。其其中企业最最需要的是是第三类员员工，即能能够主动发发现问题并并主动解决决问题的员员工。第四讲 OEC管管理概念阐阐述（下）OEC管理理的思想基基础OEC管理理的思想基基础是海尔尔领导人张张瑞敏提出出的“斜坡球体体论”。“斜坡球体体论”形容中国国企业如同同一个斜坡坡上的小球球，要制止止小球下滑滑，必须有有一个止动动力；而要要使小球往往斜坡上走走，必须有有一个拉动动力。止动动力是企业业的基础管管理，即OOEC管理理模式；而而拉动力是是企业的创创新能力。因因此，企业业要想良性性的发展，既既要抓好基基础管理，同同时一定要要进行创新新。图2-2 斜坡坡球体论OEC管理理内涵“

33、13339”1.一个核核心根据永远在在变的市场场，不断提提高我们的的工作目标标。OECC管理的核核心就是提提高工作目目标从而不不断提升、发发展和壮大大。在“日事日毕毕，日清日日高”中，“日清日高高”是OEC管理理的核心，“日事日毕”以及“日清”的目的都是“日高”。市场的变化化无处不在在：从原来来的卖方市市场到现在在的买方市市场；从原原来的供不不应求到今今天的消化化库存；从从原来的国国内市场到到今天的国国际市场；从原来的的客户自己己找产品到到今天的为为产品找客客户，甚至至到为客户户找产品。面面对变化如如此迅捷的的市场，企企业应该如如何应对呢呢？对策1：舍得有所失，才才能有所得得。对于没没有生命力

34、力的，即不不适合市场场竞争的理理念、经验验、方法甚甚至人，企企业都要毫毫不留情地地放弃。对策2：变易变易指以变变应变，根根据外部市市场环境的的变化，不不断调整企企业发展的的战略战术术。【案例】下雨打伞曾经有人问问日本松下下公司的创创始人松下下幸之助是是如何把一一家小作坊坊发展成一一家跨国公公司的。松松下幸之助助说，很简简单，四个个字下雨打打伞。这句句话很有哲哲理性，充充分反映了了松下幸之之助既是一一位了不起起的企业家家、企业文文化大师，也也是一位了了不起的哲哲学大师。企企业管理达达到一定的的层次和境境界，就是是一种哲学学。松下幸幸之助的意意思很简单单，就是企企业管理要要善于进行行“变易”下雨我

35、就就打伞，不不下雨我就就把伞收起起来。孙子兵法法中主张张“夫兵行象象水，水之之行必高而而趋下；兵兵之行，避避实而击虚虚；水因地地而滞留，兵兵因敌而制制胜；故兵兵如常势，水水如常形”。海尔领领导人张瑞瑞敏也认为为，能因敌敌变化而取取胜者，为为之神。即即能够根据据外部市场场因素，譬譬如客户需需求、竞争争对手等不不断调整战战略、战术术的企业经经营者才是是今天的经经营之神。对策3：学习美国著名的的管理学大大师、被称称为现代管管理学之父父的德鲁克克说过，今今天企业真真正持久的的优势是知知道怎样学学习，而企企业的领导导力就是具具有比对手手学得更快快的学习能能力。海尔尔公司是中中国第一家家进行学习习型组织建

36、建设的企业业，海尔公公司领导人人张瑞敏明明确提出，学学习的实质质是不断发发现问题并并解决问题题。早在11997年年，海尔公公司就提出出了学习型型组织建设设的主题，目目标是建设设一支互动动的学习型型团队。而而现在越来来越多的企企业也开始始重视学习习能力的建建设，建设设学习型组组织。2.三个基基本原则三个基本原原则包括闭闭环原则、比比较分析原原则和不断断优化原则则。闭环原则则闭环原则指指一切工作作都要形成成一个闭环环，其中有有计划、实实施、检查查和总结；并且这个个闭环不是是水平的，而而是具有倾倾斜度的，从从而在闭环环的过程中中不断螺旋旋式上升，不不断提高和和发展。比较分析析原则在进行比较较时，既要

37、要和自身历历史最高水水平比，又又要跟同行行最高水平平比。通过过比较找出出问题和差差距，然后后进行创新新和发展。没没有比较就就没有发展展，比较的的目的是为为了发现问问题、找出出差距。要要想有更大大的发展，一一定要跟同同行的高水水平比，把把最高水平平作为参照照的母本。不断优化化原则在管理的过过程中，不不断去纠偏偏和整改，目目的是为了了优化和提提升，实现现“日事日毕毕，日清日日高”。3.三个体体系三个体系是是指目标体体系、日清清体系和激激励体系。目目标体系相相当于传统统企业管理理中的目标标管理，日日清体系相相当于传统统企业管理理中的过程程管理，激激励考核体体系相当于于传统企业业管理中的的绩效管理理。

38、目标体体系是企业业的提升力力，日清体体系是企业业的止动力力，而激励励体系是企企业的向心心力。OEEC管理把把这三种管管理的体系系融合在一一起，企业业导入OEEC管理模模式后就能能够实现简简单而有效效的系统管管理。图2-3 OEEC管理的的三个体系系4.九个要要素OEC管理理有9个控制要要素，被简简称为“5W3HH1S”（如表2-1）。表2-1 OECC管理控制制9要素5Wwhy目的what标准wheree地点who责任人when进度3Hhow方法How mmuch数量How mmuch costt成本1Ssafetty安全第五讲 OEC管管理推行的的原则及流流程OEC管理理推行原则则1.小步快

39、快跑原则OEC管理理模式是一一个系统工工程，既简简单又复杂杂。如果企企业的技术术管理还不不是很到位位、很规范范，那么在在导入OEEC管理模模式的过程程中就切忌忌急于求成成，要坚持持循序渐进进、小步快快跑的原则则。譬如企企业可以先先用一个月月的时间建建设目标体体系，然后后逐渐建设设日清体系系、激励体体系和企业业文化支撑撑体系，以以最终形成成OEC管理理模式。2.继承加加创新原则则每个企业的的管理中都都有精华。在在导入一种种新的管理理思想和管管理模式时时，切忌全全盘否定原原有的管理理模式，要要继承原有有的管理精精髓并把它它融入新的的管理模式式。因此，在在导入OEEC管理模模式时，企企业要坚持持继承

40、加创创新的原则则。3.“从简简到繁再到到简”原则OEC管理理模式是一一个庞大的的管理工程程，包括诸诸多流程、工工具和框架架。在导入入OEC管理理模式的时时候，不可可能让员工工在短时间间内全盘接接受。因此此，企业有有必要遵循循“从简到繁繁再到简”的原则，从从一个简单单的切入点点进入，然然后根据企企业的需要要把OECC管理模式式的体系框框架陆续建建立起来，形形成系统的的OEC管理理工程，从从而达到简简化工作流流程、提升升绩效的目目的。OEC管理理推行流程程1.机构设设立先设立一个个OEC管理理推行的组组织机构，譬譬如可以命命名为“管理创新新小组”或“OEC管理理推行小组组”。该机构构的领导必必须是

41、企业业的最高领领导人，因因为任何一一项管理的的创新或者者企业文化化的建设，都都需要企业业最高领导导人亲自领领导、指挥挥和参与。2.文化先先行任何一项企企业的变革革，都需要要文化先行行、理念先先行，OEEC管理的的推行过程程同样如此此。“观念不变变原地转，观观念一转天天地宽”，企业文文化有利于于员工认同同并接受新新的管理模模式。3.程序制制定根据企业的的现状和需需要，制定定出OEC管理推推行的各个个体系、框框架和流程程。需要注注意的是，在在制定程序序时尤其要要针对企业业存在的问问题。4.确定试试点单位程序制定以以后，不要要急于在全全公司进行行推广，而而是先要进进行试点。在在试点的过过程中不断断地

42、纠偏、整整改、创新新、提升，最最后形成一一套非常成成熟的管理理模式。5.目视系系统导入目视管理系系统能够起起到非常好好的辅助作作用，有助助于形成好好的OECC管理模式式推行氛围围。因此，在在进行试点点的过程中中，需要利利用目视管管理系统，譬譬如企业文文化的看板板、标语、漫漫画等等。6.模式推推广试点结束后后，把比较较成熟的管管理模式进进一步推广广到整个企企业管理系系统。OEC推行行中的企业业文化1.什么是是企业文化化企业文化有有众多的定定义，但是是从执行力力的角度应应该把企业业文化理解解为“企业之道道”，即企业业的思想和和行为。海海尔公司的的领导人张张瑞敏认为为，企业领领导人既是是设计者也也是

43、“布道者”，设计企企业流程的的同时传播播企业文化化。2.企业文文化的三个个层次企业文化可可以分为三三个层次：表层的物物质文化、中中间层的制制度行为文文化和核心心层的价值值观文化。图3-1 企业业文化的三三个层次【图解】制定制度度需要理念念制度不可可能完美，只只能靠“案例提炼炼、问题发发生和解决决”不断完善善没有制度度时按照基基本理念来来处理在文化的的三个层次次中，起决决定作用的的是核心文文化物质文化化与核心文文化的价值值观理念要要统一3.企业文文化建设的的目标简而言之，企企业文化建建设的目标标是“同心同德德”和“言行一致致”。前者指指企业全体体员工要达达到思想统统一，后者者指企业全全体员工要要

44、思想与行行动一致，重重点强调行行动统一。对对于拥有大大量员工的的企业来说说，实现思思想和行动动的统一非非常困难，需需要借助大大量企业文文化建设的的工具进行行大量的工工作。但是是一旦达到到企业文化化建设的目目标，就能能够在企业业内部形成成很好的氛氛围，给企企业创造无无穷的价值值。创新企企业文化的的核心（上上）企业学习了了一种模式式或者方法法，只能在在一定时期期内取得比比较明显的的效果。但但是企业一一旦具有了了创新精神神，就会不不断生成创创新的人才才、创新的的技术和创创新的管理理模式，从从而使企业业不断发展展壮大。因因此，企业业文化的核核心是创新新精神。（一）什么么是创新既然创新如如此重要，那那么

45、什么是是创新呢？要完整并并且准确地地理解创新新的含义，需需要把握以以下三点：1.创新要要自以为非非自以为非的的反面是自自以为是。阻阻碍企业创创新发展壮壮大的最大大障碍就是是自以为是是。一旦一一个企业从从上到下弥弥漫着自以以为是的思思想，那么么这个企业业就要面临临衰落，因因此企业要要自以为非非、超越自自我、战胜胜自我。实现自以以为非，企企业需要把把握的三点点：第一，不用用老办法解解决新问题题，不用老老眼光看待待新问题第二，善于于放弃过去去那些没有有生命力的的东西，在在观念转变变之前，先先把旧观念念抛弃第三，作为为领导，不不仅要领导导具体的工工作，还要要领导转变变做到自以以为非，需需要回答的的三个

46、问题题对于今天的的中国企业业来说，要要做到自以以为非，首首先需要回回答三个问问题：第一，企业业经营的目目标是什么么。中国企企业必须深深化认识企企业经营的的目标。企企业经营的的目标是为为了盈利，但但是要做到到持久盈利利，企业必必须满足用用户的个性性化需求。即即从本质上上讲，企业业经营的目目标是为了了满足用户户需求。第二，企业业最大的竞竞争对手是是谁。从表表面上看，企企业最大的的竞争对手手是同行；而从本质质上看是企企业本身。只只有企业本本身的问题题才能够真真正形成阻阻碍，才是是企业真正正的敌人。第三，企业业的经营对对象是谁。表表面上看，企企业的经营营对象是产产品、服务务、客户；实质上，企企业经营的的对象是每每一位员工工。只要把把每一位员员工都经营营好了，企企业的产品品、服务以以及客户就就都有了保保障