某公司建筑工程项目管理策划书8078.docx

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1、万科御龙山回迁B项目管理策划书万科御龙山回迁B（C1-C12#楼）项目管理策划书2015年年12月20日目 录一、前 言言7三、 项目目管理理理念103 项目管管理范围围及目标标113.1项目目管理范范围113.2 项项目管理理目标124 施工项项目管理理组织机机构设置置134.1 项项目组织织机构系系统图144.3 项项目责任任矩阵164.4 施施工项目目管理总总流程图图175 项目管管理部工工作制度度1851 会会议制度度1851.11项目管管理部例例会制度度185.1.22 工程程例会制制度185.1.33专题会会议制度度195.2 计计划制度度195.3 报告制制度195.4 审批制制

2、度195.5 图图纸管理理制度195.5.11 图纸纸发放195.5.22 设计计交底195.6 工工程设计计变更、工工程洽商商制度205.6.11 施工工方提出出的变更更洽商205.6.22 委托托人或项项目管理理人提出出的变更更洽商205.6.33、设计计方提出出的设计计洽商206 工程项项目进度度安排及及保证措措施206.1 进进度控制制的原则则、程序序206.1.11 进度度控制的的原则206.1.22 施工工进度控控制的基基本程序序216.1.33 实施施阶段项项目进度度管理工工作的内内容216.2 工工程施工工阶段的的进度管管理的方方法和措措施226.2.11 审批批进度计计划22

3、6.2.22 进度度计划的的实施监监督226.2.33 工程程进度计计划的调调整226.2.44 进度度计划的的检查及及调整措措施236.2.55施工进进度的检检查方式式246.2.66 施工工进度计计划的调调整256.2.77 进度度拖延原原因分析析256.2.88 解决决进度拖拖延的措措施和方方法256.3进度度管理的的保证措措施266.3.11 组织织措施266.3.22 技术术措施276.3.33 经济济措施276.3.44 合同同措施277 项目成成本控制制277.1 项项目总成成本目标标277.2施工工阶段投投资控制制措施287.3 保保证成本本目标实实现的技技术组织织措施288

4、工程质质量控制制及质量量保证措措施308.1 项项目质量量目标和和控制原原则308.1.11 项目目质量目目标308.1.22 质量量控制原原则308.2 项项目质量量管理体体系架构构318.2.11 质量量管理组组织机构构318.2.22 质量量保证体体系318.2.33 质质量管理理标准318.3 里里程碑工工程的质质量管理理控制程程序328.3.11 设计计变更管管理328.3.22 技术术交底管管理328.3.33 主要要设备、材材料选用用338.3.44 局部部验收管管理347.4 项项目各阶阶段质量量控制要要点及措措施348.4.11 施工工准备阶阶段348.4.22 施工工阶段3

5、48.4.22 竣工工阶段358.5 项项目关键键工序、关关键部位位质量控控制措施施及质量量通病防防治358.5.11 关键键工序、关关键部位位的质量量控制358.5.22 质量量通病的的防治359 安全保保证措施施369.1 安安全生产产管理体体系 369.1.33安全管管理体系系379.2.11安全防防护措施施379.2.33 机械械安全措措施389.3 环环保卫生生及消防防保卫措措施389.3.11环境保保护措施施389.4 施施工平面面图布置置409.4.11 施工工平面图图的布置置原则409.4.22 施工工机械及及临时设设施数量量及面积积的确定定409.4.33 现场场用电布布置4

6、09.4.44 现场场用水布布置409.4.55 施工工总平面面图管理理419.4.66 施工工平面图图（详见见施工总总平面图图布置图图）4110 文明明施工管管理措施施4111 工程程合同管管理4411.1合合同管理理的依据据4411.2 合同管管理的原原则4411.3 合同管管理的内内容4411.4 合同管管理的程程序4511.4.1 合合同签订订的基本本程序4511.4.2 合合同争议议处理程程序4611.4.3 工工程变更更的基本本程序4611.4.4 违违约处理理基本程程序如下下图所示示4711.5 合同管管理的主主要措施施4811.6 合同变变更管理理5011.7 索赔管管理511

7、1.8 工程延延期5211.9 开工、停停工、复复工管理理5311.100 违约约处理5312 工程程项目风风险管理理5412.1 项目风风险管理理目标5412.2 对项目目建设期期间的风风险认识识5412.2.1 技技术与环环境方面面的风险险5412.2.2 合合同签定定及履约约风险5512.2.3 货货物运输输风险5612.3 项目风风险管理理的原则则及步骤骤5612.3.1 风风险识别别5612.3.2 风风险分析析5612.3.4 风风险控制制5712.4 项目风风险防范范及控制制措施5712.4.1 风风险防范范措施5712.4.2 风风险控制制5813 项目目收尾管管理规划划581

8、3.1 项目竣竣工验收收阶段管管理5813.1.1竣工工验收管管理5913.1.2竣工工结算5913.2 项目移移交内容容6013.3 项目移移交时的的状态6013.4 项目回回访与保保修管理理60第91 页 一、前 言言 编编制的意意义 项项目管理理策划书书的编制制，通过过对工程程项目质质量目标标、进度度目标、投投资目标标三大目目标控制制和工程程项目的的风险管管理和信信息管理理进行分分析并提提出有效效技术组组织措施施，以达达到建设设方的建建设功能能要求、投投资要求求、质量量要求和和工期要要求等目目标要求求。有利于提高高建筑企企业的效效率和发发展水平平，有利利于提高高建筑工工程质量量，节约约工

9、程成成本，也也有利于于资源的的合理配配置，是是发展社社会主义义市场经经济的要要求。二、 项目目简介 22.1 项目目名称：烟台万万科御龙龙山回迁迁B-（11-122#）楼楼项目 22.2 项目目地点：烟台市市芝罘区区梁家 22.3 项目目概况：御龙山山回迁BB-（11-122#）楼楼工程，共共计122栋楼，建建筑面积积约122.4万万平米，地地下建面面：3.4万平平米，地地上建面面：9万万平米。车车库为人人防车库库，框架架结构，主主楼为剪剪力墙结结构。 1-55#、77#、110#共共计7栋栋18层层住宅，66#、88#-99#、111#-12#楼共计计5栋楼楼为111层住宅宅；楼本本体地下下

10、2层，-2层为为人防功功能层，-1层为为设备夹夹层。各楼栋编号号、层数数及建筑筑面积如如下表所所示：楼栋编号层数建筑面积（mm2）总面积（mm2）1#楼18层6678.31239663.5542#楼18层6606.753#楼18层6702.144#楼18层6720.415#楼18层7037.946#楼11层7925.747#楼18层7453.778#楼11层7501.229#楼11层7501.2210#楼18层6746.5611#楼11层7939.2712#楼11层7501.22车库1层222466.555Y-7商业业2层116344.966Y-8商业业3层3767.49项目效果图图如下： 2

11、2.4 施施工难点点： 22.4.1、外外部环境境： 项目目未备案案，土建建资料及及机械设设备资料料的备案案工作不不具备； 由于于拆迁对对现场施施工组织织不确定定因素较较大； 图纸纸的不确确定因素素影响项项目正常常组织施施工； 施工工现场距距离居民民区较进进，环境境及噪音音污染协协调； 22.4.2内部部环境： 地下下楼本体体为2层层，-22层层高高较高，模模板属于于高支模模板体系系，增大大了项目目施工难难度； 人防防车库施施工过程程中，梁梁柱节点点位置钢钢筋较密密，砼浇浇筑存在在难度；楼本体体与车库库施工缝缝位置甩甩筋及模模板安装装难度较较大； 施工工区域较较大，112栋楼楼同时平平行施工工

12、，群塔塔作业组组织协调调相对较较难，楼楼本体及及车库施施工阶段段经历一一次雨季季施工，现现场施工工环境较较恶劣； 车库库施工周周期较长长，厂区区安文常常态化管管理相对对难度较较大； 6#-8#楼、112#楼楼厂区布布置相对对难度较较大； 三、 项目目管理理理念1、项目管管理理念念 明确自身定定位，为为业主创创造最大大价值；把握项项目管理理理论的的精髓，整整合各方方优势资资源，建建立高效效管理平平台；以以现代项项目管理理模式和和先进科科技为手手段，以以目标驱驱动为核核心组织织项目建建设管理理；制定定项目生生命周期期各阶段段、各领领域综合合计划，实实施项目目全面管管理。 2、将整体体管理的的思想融

13、融入到项项目管理理各个层层面 以整体思想想为指导导，从全全局角度度出发，以以项目总总体利益益最大化化为目标标；协调调和统一一项目各各方面专专项管理理，消除除项目各各方面专专项管理理的局部部性，平平衡项目目各目标标间的冲冲突，保保证项目目过程各各阶段的的顺利实实施；项项目变更更尤其要要按照整整体管理理的思想想，从大大局出发发进行控控制和管管3、明确项项目管理理的任务务、目标标 在项目总体体目标框框架内，将将组织协协调各级级承包商商、供应应商、设设计单位位、监理理单位构构成项目目管理平平台，整整合各方方目标，制制定项目目管理规规则，坚坚持以协协议、合合同规定定项目各各方的责责、权、利利，以此此为基

14、础础建立科科学、高高效的项项目管理理模式。 4、项目管管理模式式符合企企业发展展目标和和运行模模式在各种资源源的调配配上可以以有更多多的协调调性、适适应性，尤尤其是在在人力资资源的使使用上可可以部分分采用整整合式运运作，通通过工作作分解结结构和责责任表确确定人力力资源使使用计划划。 5、项目管管理的控控制建立立在完备备的项目目计划基基础上 计划内容涵涵盖工作作计划、人人力资源源使用计计划、设设备材料料采购供供应计划划、其它它资源供供应计划划、变更更控制计计划、进进度控制制计划、财财务计划划、文件件控制计计划、应应急计划划、支持持计划等等各项作作业管理理，并具具备合理理性、可可行性、操操作性。

15、6、建立科科学、先先进的项项目管理理体系 将项目实际际条件、特特殊背景景与项目目管理思思想有机机结合，构构建由项项目综合合管理、范范围管理理、时间间管理、成成本管理理、质量量管理、人人力资源源管理、沟沟通管理理、风险险管理、采采购管理理九个主主要板块块组成的的管理平平台 3 项目管管理范围围及目标标 3.1项目目管理范范围 从项目管理理范围来来看，本本项目管管理任务务涵盖开开工、工工程施工工、验收收、竣工工、工程程结算、移移交、保保修等项项目建设设全过程程。从项项目管理理服务的的生命周周期过程程来看，本本项目的的管理任任务，从从开工后后至项目目竣工验验收移交交。主要要管理工工作包括括但不限限于

16、以下下内容：1、施工质质量管理理。施工工质量管管理应围围绕质量量目标，制制定相应应的质量量控制计计划，并并落实到到相应的的责任单单位和责责任人。代代建人的的施工管管理重点点在于组组成由代代建人、监监理公司司、施工工单位共共同参加加的质量量保证体体系，通通过促进进监理、施施工单位位的工作作质量及及对各重重点施工工工序、部部位的检检查，加加强质量量预控，确确保质量量目标的的实现。此此外，建建设工程程档案资资料的管管理也是是施工质质量管理理的重要要一环。2、施工进进度管理理。施工工进度管管理也称称施工进进度计划划的管理理。首先先，代建建人应组组织各参参建单位位建立以以项目进进度总体体控制计计划为基基

17、础的三三级进度度计划体体系。施施工单位位编制的的二级进进度网络络计划水水平是评评标的重重要指标标。一、二二、三级级计划一一环扣一一环，将将进度计计划目标标落实到到每一天天、每一一个施工工部门、每每一个责责任单位位。其次次，计划划的检查查和改进进、每周周工程例例会和每每月进度度计划检检查，是是分析进进度滞后后环节和和关键影影响因素素的重要要手段。对对进度问问题的管管理办法法和手段段应纳入入相应的的合同中中，使项项目管理理进度措措施有据据可依。3、安全管管理。组组织各参参建单位位认真贯贯彻执行行国务院院颁布的的建筑筑工程安安全生产产管理条条例，在在工程全全过程管管理中，坚坚持“安全第第一，预预防为

18、主主”的方针针，全面面履行代代建人职职责，做做好本项项目的安安全生产产和消防防保卫管管理工作作。4、环境管管理。根根据确定定的环境境保护和和文明施施工管理理目标，对对本项目目实施环环境保护护和文明明施工管管理，实实现文明明工程，创创建绿色色环保工工程。5、整体工工程竣工工验收。整整体工程程竣工验验收是对对工程设设计、施施工、资资料质量量的一次次重大的的综合考考评。代代建人项项目管理理部应组组织成立立工程验验收小组组，由市市建委、代代建人、设设计、监监理、施施工等单单位人员员参加。首首先组织织各专业业各部位位的系统统性检查查验收，发发现问题题落实整整改措施施和期限限并进行行复验，只只有各方方初验

19、合合格才可可报请质质检站参参加竣工工验收备备案。根根据以往往经验，整整体工程程验收中中绝不可可忽视设设计问题题和资料料问题，整整体工程程验收的的重点在在于组织织落实。6、竣工结结算。竣竣工结算算不仅是是对项目目部成本本管理目目标完成成情况的的考核，更更是对项项目管理理部工作作质量的的重要考考核。项项目管理理部应提提前要求求各单位位做好相相应的结结算资料料，并编编制细致致的竣工工结算计计划。结结算审核核应坚持持有理有有据、公公平合理理的原则则，各单单位编制制的结算算经监理理单位和和代建人人初审后后，最终终报市财财政局审审定。7、工程保保修。自自工程整整体竣工工验收移移交之日日起，即即进入工工程保

20、修修期。施施工方的的保修责责任应有有严谨的的保修合合同约定定，代建建人负责责组织落落实保修修中的质质量责任任分析和和整改。3.2 项项目管理理目标1、工期管管理目标标本工程于220100年100月5日日开工，合合理工期期为155个月，按按市政府府要求，定定于20011年年9月11日竣工工，实际际工期为为10个个月，时时间紧，任任务重。我我司将调调集精干干力量，精精心组织织，确保保按时开开工，各各工期节节点按时时完成率率达955%以上上，力争争工程提提前竣工工。2、成本管管理目标标在遵循“先先进”、“合合理”原原则的基基础上，确确保成本本目标符符合企业业的实际际情况。在在实施过过程中层层层分解解

21、、落实实到位，使使全体工工作人员员都知道道如何为为实现成成本目标标做出贡贡献。同同时组织织应增强强成本目目标的可可考核性性，并通通过各职职能和层层次成本本目标的的实现来来保证组组织总体体成本目目标的实实现。本本工程采采取流水水施工，尽尽量提高高劳动生生产率，缩缩短工期期，节约约劳动生生产力，节节约机械械设备费费用，合合理布置置临时设设施，尽尽量使用用永久性性建筑物物、构筑筑物或现现有设施施为施工工服务，降降低施工工设施建建造费用用，尽量量利用装装配式施施工设施施，提高高其安装装速度，降降低成本本约2.5%。3、质量管管理目标标在施工全过过程中，按按照ISS90001：220000质量标标准进行

22、行管理。加加强全面面质量施施工管理理，严格格按照质质量体系系组织施施工，树树立精品品意识，落落实质量量措施，保证本工程一次验收合格率100%，优良率90%以上，保市优争国优。在本工程的建设中，要求全体施工人员都要牢固树立“质量第一”的意识，贯彻“质量第一求效益，用户至上得信誉”的企业宗旨，以“精心施工、严格要求、事前控制、杜绝返工”的指导思想，严格每个施工工序、施工环节的施工。4、安全文文明施工工管理目目标严格执行国国家、省省、市的的有关安安全质量量生产法法规、施施工安全全规则，杜杜绝工伤伤死亡，火火灾事故故，重伤伤频率控控制在00.033%以内内，轻伤伤频率控控制在11.0%以内，创创安全达

23、达标优秀秀工地。创创三优文文明施工工样板工工地及环环境保护护先进单单位。5、环保管管理目标标严格按照烟烟台市及及公司有有关环境境保护有有关通知知，规定定进行管管理施工工，合理理布置施施工现场场，做好好道路硬硬化，土土地面种种草绿化化，做到到黄土不不露天。对对生产生生活污水水进行三三级沉淀淀，隔油油等措施施后再排排入市政政管线或或用于湿湿润现场场场地撒撒水，合合理布置置甲方和和我公司司的企业业文化标标识，使使施工现现场成为为展现甲甲方和我我公司现现场管理理的一个个窗口。噪噪声控制制目标：结构施施工，白白天770dBB，夜间间555dB，装装修施工工，昼间间655dB，夜夜间555dBB。4 施工

24、项项目管理理组织机机构设置置本工程实行行“项目目法”施施工，成成立以项项目经理理为首的的施工现现场组织织机构，设设立工程程、质量量安全、物物资、经经营计划划、综合合管理五五个管理理部门作作为项目目纵向控控制的职职能部门门，并实实行项目目经理责责任制。项项目经理理作为我我单位在在该项目目上的全全权代表表，负责责施工方方案、人人事任免免、技术术措施、设设备采购购、材料料调配、施施工计划划安排等等关键问问题的决决策，执执行本公公司质量量方针，贯贯彻国家家和地方方有关法法律、法法规和政政策，对对工程的的质量、安安全、工工期、文文明施工工全面负负责，完完成企业业与建设设单位签签定的合合同内容容。项目目其

25、他技技术及管管理人员员对项目目经理负负责。公公司与项项目部、项项目经理理与项目目管理层层、项目目部与施施工班组组之间的的权利与与义务，通通过合同同及责任任状明确确。主要要由项目目承包合合同（责责任成本本合同）、项项目工长长专业承承包责任任状、施施工班组组承包责责任状、项项目施工工工费承承包合同同、材料料消耗评评比合同同等组成成。计划主管施工负责人技术主管质量主管项目副经理项 目 经 理项目副经理材料主管4.1 项项目组织织机构系系统图图 4-1 项目组织机构项目组织机机构选择择项目式式组织机机构，系系统图如如下： 4.22 项目目经理部部主要管管理人员员配备及及工作职职责财务主管施工负责人安全

26、主管项目管理部部组织机机构为直直线管理理制，根根据这种种管理的的要求，在在项目经经理的选用及及其他管管理人员员的配备备上要求求如下表表：表4-1施施工项目目经理部部主要管管理人员员设置表表职务姓名职称管理内容项目经理张 三工程师本工程各项项管理工工作项目副经理理陈 方工程师负责工程施施工生产产项目副经理理郑 柒工程师负责后勤保保障项目技术主主管张海锋工程师负责技术质质量质量主管陈无误助理工程师师负责工程质质量安全主管张 强安全员负责工程生生产安全全、文明明施工计划主管李 亮工程师负责工程计计划管理理财务主管杨 阳会计师负责工程财财务材料主管王 强材料员材料采购、保保管、发发放施工负责人人任 明

27、工长负责主体的的施工施工负责人人李 浩工长负责装修的的施工1、项目经经理作为项目经经理部全全面工作作的主持持者，项项目经理理的选择择对工程程能否顺顺利开展展至关重重要。根根据对本本工程的的质量、工工期、成成本、文文明施工工、业主主及监理理和社会会的评价价，结合合本工程程的特点点，现决定选选派拥有有丰富的的施工经经验及较较高的管管理和协协调能力力、具有有二级项项目经理理资质的的工程师师担任本本工程项项目经理理。项目目经理根根据管理理幅度和和深度需需要，设设项目副副经理两两名，分分管生产产和后勤勤工作。 2、项目技术负责人 作为项目施工生产、技术、质量、安全等方面的主管者，项目技术负责人与工程的质

28、量、安全、成本、进度有着密切的关系。根据考察结果和综合评定，确定委派具有类似工程丰富施工经验的工程师担任本项目技术负责人。 3、项目管理层人员 根据单位项目管理文件的有关规定及现有管理人员情况，拟抽调与项目经理有良好合作经历的人员组成项目现场管理班子。 工程管理：对施工范围内的工程质量、技术措施、进度等进行管理，解决图纸及设计上的问题，编制单项施工方案或施工技术交底工艺卡,制订新技术、新工艺的方案；编制与调整周、旬、月施工进度计划。对工程管理人员和劳务人员进行调配指导施工，并保证进入施工现场的管理人员和劳务人员有相应的技术素质。并对施工档案资料进行收集、整理。 质量安全管理：对施工过程中的生产

29、安全、文明施工进行综合管理，检查班组文明施工、安全宣传教育、落实安全措施，预防事故发生。对施工范围内的工程质量进行监督控制、评定，对工程施工进行测量放线及按规范要求进行试验、检验、计量管理。负责创优规划、质量检查、验收、控制质量成本、提供质量统计报表及返修、奖惩资料。 4.3 项项目责任任矩阵对项目工作作进行分分解，并并对项目目参与各各方的责责任进行行表述，如如表2。表4-22 项目目责任分分配矩阵阵任 务 名名 称技术部计划部质量部材料部财务部施工队项目经理施工准备主体工程地下室A楼工程B楼工程装修工程内装修外装修 竣工验收符号含义：负责责；参与；监督督；批准4.4 施施工项目目管理总总流程

30、图图施工项目管理总结结算质量评定事先控制事中控制 项目目标控制中标签约、施工准备技术交底施工图 4-22 施工工项目管管理工作作总流程程图5 项目管管理部工工作制度度51 会会议制度度51.11项目管管理部例例会制度度（1）项目目管理部部成立后后，每周周一召开开一次由由项目管管理部全全体成员员参加的的工作例例会。（2）项目目管理部部周例会会的主要要内容 检查项项目管理理部各成成员上周周工作计计划的完完成情况况； 安排本本周项目目管理部部各成员员的工作作任务； 解决项项目管理理部各成成员在工工作中遇遇到的问问题； 促进项项目管理理部各成成员工作作上的协协作与沟沟通； 通报项项目的实实施情况况和各

31、种种信息； 提出对对项目管管理部成成员下一一步工作作的具体体要求。5.1.22 工程程例会制制度1 在项目目正式开开工后，与监理例会合并，由监理主持，管理管理部参加。2 工程例例会的主主要内容容 检查上上周施工工单位的的计划完完成情况况； 安排下下周的施施工计划划； 解决施施工单位位在施工工中遇到到的各种种问题,如设计计问题、资资金问题题、周边边单位协协调等；5.1.33专题会会议制度度对涉及前期期手续办办理、设设计、招招投标、施施工等实实施过程程中遇到到的具体体问题，在在必要时时召开专专题会议议，由项项目管理理部组织织，相关关人员参参加。5.2 计计划制度度 11、工程程实施总总控进度度计划

32、； 22、资金金使用计计划； 33、招投投标计划划； 4、材料设设备采购购计划。5.3 报告制制度1、口头汇汇报。日日常工作作情况及及时向公公司领导导和业主主汇报；2、书面汇汇报。包包括项目目管理月月报，专专题报告告等。5.4 审批制制度重要事项，由由项目管管理部草草拟，报报业主审审定后执执行，主主要有：1、总进度度计划审审批；2、资金使使用计划划的审批批；3、款项支支付的审审批；4、变更洽洽商及费费用审批批；5、文件审审批。5.5 图图纸管理理制度5.5.11 图纸纸发放设计图纸完完成后，由由设计院院将规定定份数的的图纸交交项目管管理单位位，项目目管理部部留一份份，其余余图纸按按约定发发放给

33、监监理、施施工总承承包单位位或需图图的设备备材料供供应单位位及政府府部门，各各分包单单位图纸纸由施工工总承包包单位发发放。做做好发放放签收记记录。5.5.22 设计计交底施工图发放放给各单单位后 , 各各单位应应及时组组织有关关技术人人员进行行图纸自自审。设设计交底底由项目目管理单单位组织织，设计计、监理理、施工工单位及及其他有有关单位位参加。先先由设计计单位介介绍设计计意图、结结构特点点、施工工要求、技技术措施施和有关关注意事事项，然然后由施施工及其其他单位位提出图图纸中存存在问题题和需解解决的技技术难题题，由设设计人员员与各单单位协商商解决。会会后由施施工单位位整理交交底记录录，各方方签字

34、后后发各与与会单位位。5.6 工工程设计计变更、工工程洽商商制度5.6.11 施工工方提出出的变更更洽商施工单位根根据工程程中存在在的问题题，提出出变更洽洽商申请请，交监监理单位位审核批批准后，报报项目管管理部，项项目管理理部审定定（重大大变更应应经业主主确认）后后，交设设计单位位根据设设计要求求进行确确认，若若可行则则签字认认可或出出具设计计变更文文件，交交施工单单位进行行实施；若不可可行则返返回，施施工单位位重新提提出合理理的变更更洽商，或或维持原原设计施施工。5.6.22 委托托人或项项目管理理人提出出的变更更洽商委托人或项项目管理理人提出出的变更更洽商，首首先经双双方内部部协商一一致后

35、，由由项目管管理单位位向设计计单位提提出书面面变更要要求，设设计单位位根据设设计要求求确认通通过后，出出具设计计变更文文件，交交项目管管理单位位，通过过监理单单位发放放有关单单位，组组织施工工单位实实施。5.6.33、设计计方提出出的设计计洽商设计方需要要对施工工图进行行修改时时，先书书面通知知项目管管理部审审核确认认，重大大变更（包包括改变变功能、使使用布局局、建筑筑物高度度等 ）经经委托人人与项目目管理单单位共同同审核确确认，并并由项目目管理部部会同监监理和施施工单位位根据现现场情况况确定能能否实施施，确认认通过后后，由设设计出具具设计变变更文件件，通过过监理单单位，交交施工单单位实施施。

36、6 工程项项目进度度安排及及保证措措施6.1 进进度控制制的原则则、程序序6.1.11 进度度控制的的原则1、项目管管理部编编制并提提交业主主的工工程建设设总进度度计划经经业主批批准后，作作为本工工程的总总控计划划，是项项目管理理部进度度计划的的控制目目标。2、工程建建设进度度控制的的依据是是建设工工程合同同（如设设计合同同、勘察察合同、施施工合同同、材料料设备的的供应合合同等）所所约定的的工期目目标。3、在确保保工程质质量和安安全的原原则下、控控制进度度。4、应采用用动态的的控制方方法、对对工程进进度进行行主动控控制。5、施工单单位是生生产行为为的主体体，监理理单位是是现场管管理者，作作为管

37、理理公司要要抓好对对施工单单位和监监理单位位的管理理，把建建设方的的各项意意图顺利利贯彻和和合同中中各项目目标按时时、按质质完成。6.1.22 施工工进度控控制的基基本程序序承包单位编制施工总进度计划填写施工进度计划报审表项目监理部审批后报项目管理部审核承包单位编制年、季、月施工进度计划填写施工进度计划报审表项目监理部审批后报项目管理部审核按计划组织施工管理项目部对进度实施情况进行检查、分析基本实现计划目标承包单位编制下一期计划严重偏离计划目标项目管理部要求项目监理部签发监理通知否图 6-11 施工工进度控控制的基基本程序序6.1.33 实施施阶段项项目进度度管理工工作的内内容1、审核承承包单

38、位位的施工工总进度度计划；2、审核各各专项、分分包工程程施工及及供货单单位的计计划；3、审核监监理单位位的进度度控制措措施；4、制订项项目管理理部的月月/周工工作计划划；5、督促并并审核各各参建单单位制订订月/周周工作计计划；6、检查工工程进度度计划的的执行情情况及影影响因素素的检查查、分析析，督促促赶工措措施的制制订、落落实和综综合协调调；7、工期索索赔与反反索赔的的审核与与处理。6.2 工工程施工工阶段的的进度管管理的方方法和措措施6.2.11 审批批进度计计划1、 承包单位应应根据建建设工程程施工合合同的约约定按时时编制施施工总进进度计划划、。季度进进度计划划、月度度进度计计划，并并按时

39、填填写施施工进度度计划报报审表，报报项目监监理部审审批后，报报项目管管理部审审核；2、监理工工程师根根据本工工程的条条件(工工程的规规模、质质量标准准、工艺艺复杂程程度、施施工的现现场条件件、施工工队伍的的条件等等)全面面分析承承包单位位编制的的施工总总进度计计划的合合理性、可可行性；3、监理工工程师应应审查进进度网络络计划的的关键线线路并进进行分析析；4、对季度度及年度度进度计计划、应应分析承承包单位位主要工工程材料料及设备备供应等等方面的的配套安安排；5、有重要要的修改改意见应应要求承承包单位位重新报报审；6.2.22 进度度计划的的实施监监督1、在计划划实施过过程中、工工程师应应对承包包

40、单位实实际进度度进行跟跟踪监督督、并对对实施情情况作出出记录；2、根据检检查的结结果对工工程进度度进行评评价和分分析；3、发现偏偏离，项项目管理理部向项项目监理理部、承承包单位位发工工作联系系单，要要求项目目监理部部、承包包单位及及时采取取措施、实实现进度度计划的的安排；4、承包单单位每月月25日日前向监监理和项项目管理理部报（ ）月工工、料、机机动态表表。6.2.33 工程程进度计计划的调调整1、发现工工程进度度严重偏偏离计划划时、项项目管理理部经理理组织工工程师进进行原因因分析、研研究措施施，也可可提出建建议，并并签发工工作联系系单。2、组织召召开各方方协调会会议，研研究应采采取的措措施，

41、保保证合同同约定目目标的实实现。3、必须延延长工期期时，承承包单位位应填报报工程程延期申申请表，项项目监理理部审批批后报项项目管理理部，项项目管理理部审核核无误后后，与业业主协商商，取得得一致后后确认。6.2.44 进度度计划的的检查及及调整措措施施工进度监监督检查查的重点点从主动控制制的角度度出发，在在检查前前，对各各类影响响工程进进度可能能因素进进行分析析，对可可能性较较大的影影响因素素，事先先进行预预控，并并在检查查过程中中重点督督查。监监督检查查重点：1）工程建建设相关关单位的的影响。在在工程施施工过程程中，尤尤其是施施工初始始阶段， 建设相相关主管管单位工工作的滞滞后将对对施工进进度

42、产生生较大的的影响。如如: 地地方政府府部门专专项审批批工作滞滞后；设设计单位位图纸提提供不及及时；监监理单位位对施工工组织设设计审查查、开工工令下达达拖延；道路、水水、电不不通等等等，都可可能造成成工地窝窝工，影影响进度度。因此此，必须须协调好好各相关关单位之之间的进进度关系系，使各各方的工工作进度度统一到到项目的的总体进进度上来来，同时时对那些些无法进进行协调调控制的的进度关关系，应应在进度度计划的的安排中中留有足足够的机机动时间间。2）物资、设设备供应应及安装装进度的的影响。施施工过程程中需要要的材料料，构配配件、机机具和设设备等如如果不能能按期运运抵施工工现场，到到场后发发现质量量问题

43、或或构配件件、设备备安装质质量达不不到有关关标准，都都会影响响施工进进度。3）施工单单位自身身的影响响。如果果施工单单位的施施工方案案不当，计计划不周周全，管管理不善善，解决决问题不不及时，施施工机械械、人员员投入不不够等等等，都会会造成施施工进度度延误。因因此， 在检查查过程中中重点检检查施工工单位对对进度工工作的组组织管理理和机械械、人员员的投入入情况，杜杜绝因施施工单位位自身原原因造成成项目工工期延误误。4）设计变变更的影影响。设设计变更更一般是是设计单单位对原原设计中中所存在在的问题题进行修修改，或或者由于于建设单单位提出出了新的的要求后后必须对对原设计计进行修修改。在在工程实实践中，

44、设设计变更更是难以以避免的的，这必必然给工工程施工工进度带带来影响响。为了了减小影影响程度度，一方方面要及及时进行行设计变变更，这这就要求求设计单单位提高高施工图图纸准确确性，施施工相关关人员在在施工前前发现并并提出图图纸中存存在的问问题，反反馈给设设计单位位， 并并要求在在施工前前及时修修改，避避免返工工、窝工工。另一一方面，应应事前对对项目各各方面的的要求考考虑周全全， 严严格控制制随意变变更。5）其他因因素的影影响。施施工过程程中还存存在着许许多因素素，都可可能直接接造成工工程进度度的延误误、延期期。如自自然条件件的影响响，各种种风险因因素的影影响等等等。检查查过程中中应根据据项目特特点进行行了解，分分析其带带来影响响的可能能性，督督促参建建各方及及时采取取预防或或制定补补救预案案，尽可可能降低低影响程程度。6.2.55施工进进度的检检查方式式1、在项目目管理部部经理的的领导下下，各专专