C05企业核心竞争能力的培育方法与误区分析1254.docx

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1、课程编号：C05课程名称：企业核心竞争能力的培育方法与误区分析 预 览课程类型：tbcs自定义类别：战略类讲师：史东明 学时：2学分：2.0提供商：时代光华上线时间：2004-07-09课程意义|课程对象|课程目标|课程提纲|课程描述市场，永远欢迎强者。我国加入WTO之后，企业面对的是世界级的竞争对手。据专家分析：中国企业目前所具有的竞争力只能保持35年的时间。面对如此严峻的形势，我国企业要想在国际竞争中立于不败之地，就必须拥有自己的核心竞争力。 本课程通过一系列的案例分析，介绍培育企业核心竞争力的一些基本方法，并对在这个过程中可能出现的误区进行分析，使企业认识到核心竞争力的重要性，尽快培育构

2、建自己的核心竞争力，从而在竞争中站稳脚跟，逐步发展壮大。第1讲企业核心竞争力的培育方法（一）制定核核心能力战战略规划【本讲重点点】制定企业核核心能力的的战略规划划组建专业人人才团队制定企业核核心能力的的战略规划划古人云：“凡事预则则立，不预预则废。”这句话说说明制定计计划的重要要性。在工工作之前制制定好计划划，有效地地分配资源源和时间，就就有可能达达到预期的的目的；如如果没有计计划，跟着着感觉走，就就很难达到到预期的目目的，将来来还可能出出现一些不不可预测的的问题。制定好的计计划是企业业发展的前前提条件制定计划的的目的就是是要对企业业的前景有有所展望，也也就是说给给企业制定定一个努力力的目标。

3、在在具体执行行计划时，还还要针对实实施过程出出现的问题题不断地修修正计划。只只有制定好好的计划，在在实际工作作中才能有有序和有效效。而企业业的经营效效果和企业业的工作程程序紧密联联系，工作作程序是否否能执行好好，关键在在于制定好好计划。美国著名的的管理专家家德鲁克先生指指出：并不不是有了工工作才有目目标，而是是相反，有有了目标才才能确定每每个人的工工作。所以以企业的使使命和任务务，必须转转化为目标标。如果一一个领域没没有目标，这这个领域的的工作必然然被忽视，企企业要想提提升自己的的核心竞争争力，就必必须建立提提升核心竞竞争力的战战略目标。【案例】我国的“三三步走“目目标我国五六十十年代进行行经

4、济建设设的时候常常喊一些口口号，而不不制定具体体可行的计计划，结果果那些口号号没有发挥挥任何作用用。而改革革开放之后后根据当时时的国情，制制定了“三三步走”战战略目标，到到20000年底已经经完成第二二步目标。可可以说“三三步走”战战略预测和和规划做得得很认真、也也很准确，第第一步和第第二步目标标都已经如如期实现。由由此可见，制制定一个符符合国情的的战略规划划对于一个个国家的重重要性。企业在制定定核心竞争争力战略规规划时，必必须结合企企业自身实实际，制定定切实可行行的计划。企业核心能能力的战略略规划现有市场新的市场新的核心能力10年后企企业要达到到的目标（1）形成成哪些核心心专长？（2）占领领

5、哪些现有有市场？（3）为了了扩大现有有市场，还还需要发展展哪些核心心能力？（）怎样样提升这些些能力？未来的商机机（1）未来来市场前景景与机会是是什么？（2）为了了参与未来来的市场竞竞争，需要要发展哪些些核心竞争争能力？（3）发展展这些能力力的措施是是什么现有的核心能力目标：填补补空白（1）企业业现有核心心能力是什什么？（2）企业业的现有市市场机会是是什么？（3）如何何利用现有有能力达到到提高企业市场竞竞争地位的的目的？现有市场空空白（1）这种种市场空白白是什么？（2）企业业现有核心心能力能占占领哪些空空白？（3）通过过调整、重重组现有能能力，能够拓展哪哪些新产品品、新服务务？图11企业核心心能

6、力战略略规划（注：图111中，上下下部分分别别是新的核核心能力和和现有的核核心能力；左右部分分分别是现有市场和和新的市场场。新的市市场也叫做做未来市场场，新的核核心能力也也叫做未来来能力。）1填补市市场空白现有市场上上的现有核核心能力的的目标是填填补市场空空白。如何何填补市场场空白主要要依据企业业自身的现现状以及整整个业界的的大环境。【案例】美国某数字字设备公司司的规划历历程美国某数字字设备公司司为了制定定21世纪纪的战略规规划，召集集所有分公公司的总经经理，先后后进行了55次大会讨讨论。这个个战略规划划花了整整整3年时间间，动用了了15000人次的聪聪明才智，而而且方案确确定之后，最最后让总

7、公公司的所有有员工参与与讨论。法法国哲学家家巴斯德说说过：机遇遇只垂青哪哪些有所准准备的人。该该公司之所所以花如此此大的精力力制定211世纪的战战略规划，就就是为了充充分认识市市场机会带带来的机遇遇，填补市市场空白。把握市场机机会和认识识市场机会会有很大学学问。【自检】把握市场机机会和认识识市场机会会有很大学学问。请你你根据企业业自身情况况填写下表表：企业目前状状况说明填写企业现有的的核心能力力是什么？考察现在你你的企业里里有没有核核心能力，如如果有，是是什么？企业的现有有市场机会会是什么？市场机会可可以有千万万种，要找找出对于企企业自身的的市场机会会。如何利用现现有能力达达到提高企企业市场竞

8、竞争地位的的目的？现有能力也也许不是核核心能力，也也许企业的市市场营销能能力好一点点或者资源源开发能力力不错，虽虽然没有形形成自己的的核心技术术专长，没没有构成未未来能够抢抢占市场很很大份额这这种核心竞竞争力，但但应该充分分利用现有有能力提高高自身的市市场竞争力力。2现有市市场空白企业现有的的核心能力力和新的市市场之间的的联系主要要是考察现现有的市场场空白。也也就是说要要考察现有有市场还有有哪些机会会企业还没没有认识到到，在这里里市场是主主要的关心心对象。有有了新市场场，要想办办法弥补市市场空白。在在弥补市场场空白的时时候要量力力而行，从从企业自身身条件出发发，立足于于当前，只只有对企业业现有

9、能力力和未来新新市场有充充分的认识识，才能抓抓住机遇。企业同时要要考察现有有能力如何何适应新的的市场。一一家企业绝绝不是只有有单一的能能力，而要要利用现有有的技术、资资金、设备备、人员进进行重组，然然后再根据据企业的市市场定位，考考察能够拓拓展的新产产品、新服服务。【自检】根据你所在在企业的情情况填写下下表：考察项目企业目前状状况市场空白究究竟是什么么？企业现有核核心能力能能填补哪些些空白？通过调整、重重组现有能能力，能够够拓展哪些些新产品、新新服务？310年年后企业要要达到的目目标核心技术专专长的开发发要针对企企业的整体体核心能力力进行规划划，一般是是10年，或或者是更长长一点的时时间。因此

10、此，现有市市场和新的的核心能力力相对应的的就是企业业10年后要要达到的目目标。如图111所示，针针对10年后要要达到的目目标提出了了一些尖锐锐的问题：10年中企企业应该形形成哪些核核心专长？发展哪些些核心能力力才能巩固固和扩大现现有市场？怎样提高高企业的核核心能力？虽然需要要提高的能能力与目前前企业的市市场地位没没有关系，它它只是对未未来趋势的的预测和分分析，但它它对企业赢赢得未来竞竞争优势肯肯定是有益益的。4未来的的商机如图111所示，新新的市场和和新的核心心能力对应应的是未来来的商机。这这是对未来来趋势的预预测和分析析，对企业业赢得未来来竞争优势势一定是有有益的。未未来市场的的前景和机机会

11、究竟是是什么？以以未来的能能力应对未未来的市场场，究竟未未来的市场场会出现哪哪些问题？为了参与与未来的市市场竞争，企企业需要发发展哪些核核心能力？发展这些些能力的基基础措施又又是什么？预测未来来的时候绝绝对不能只只有一个方方案，必须须拿出多个个方案，因因为未来不不确定的因因素很多，所所以需要多多种方案以以应对各种种形势的变变化。组建专业人人才团队要做好企业业战略规划划，不是靠靠某一孤立立的个人能能力能够实实现的，而而是要靠集集体的智慧慧，必须有有一支精明明强干的人人才团队。这这个团队要要有合作能能力，有明明确的目标标，其成员员必须都是是企业选拔拔出来的技技术专家和和精英管理理人才。团团队成员必

12、必须具有较较高的智力力、较高的的情商、较较高的逆境境商数（逆逆境商数指指忍耐力、抱抱负和信仰仰），良好好的心理素素质以及应应对困难的的多种方法法，只有这这样，才能能更好地把把握企业的的未来，才才能真正地地化挑战为为机遇，使使企业摆脱脱困境。【本讲小结结】培育企业的的核心竞争争能力首先先应该确定定企业未来来的奋斗目目标，然后后分解目标标和落实措措施，制定定明确的战战略规划。在在企业培育育核心能力力的总体目目标确定之之后，必须须组建一支支强有力的的专业人才才团队，进进行高效率率的技术攻攻关活动，以以尽快形成成某种核心心专长。这这样，才能能更好地把把握企业的的未来，才才能真正地地化挑战为为机遇，才才

13、能在竞争争中立于不不败之地。【心得体会会】_第2讲企业核心心竞争力的的培育方法法（二）建立战战略联盟【本讲重点点】如何建立战战略联盟如何参加知知识联盟如何建立战战略联盟战略联盟分分为两大类类：一类是是产品联盟盟；另一类类是知识联联盟。1产品联联盟产品联盟是是以共享资资源和市场场，降低成成本，分担担风险为目目标，在经经营过程中中主要利用用外部规模模经济，实实现资源共共享，提高高利用效率率，以减少少企业开发发研究的沉沉默成本，降降低转置成成本。名词解释外部规模经济生产某种产产品在企业业现有资源源情况下达达不到规模模经济的，通通过企业间间进行战略略合作，就就可以达到到规模经济济，特别是是可以减少少沉

14、默成本本。沉默成本一些技术开开发，投入入了很多却却不见效果果，在这过过程中所花花的成本。转置成本也叫转换成成本，指企企业转移生生产方向的的时候，这这些对企业业未来的发发展有作用用的成本。【案例】我国合资企企业的“真真面目”20世纪880年代初初，进入我我国的合资资企业就是是产品联盟盟经营，合合资企业实实际是外国国出技术、出出资本、出出设备，利利用中国的的人力和市市场组成的的联盟。这这个产品联联盟的实质质是单向的的知识流动动，跨国公公司属于知知识流动的的提供方。产品联盟就就是以产品品为纽带进进行市场运运作，不存存在两家共共同开发的的问题，尽尽管它有新新产品，但但新产品实实际上是发发达国家已已经定

15、位的的产品，对对被投资方方来说是生生产出新产产品，但是是对于投资资方也许只只是对产品品的某种改改良。产品品联盟主要要是跨国公公司利用既既有的知识识和发展中中国家廉价价的劳动力力来投资。2知识联联盟知识联盟是是以开发新新技术，控控制新的国国际标准，维维持市场实实力为目标标的联盟。在开发新技技术、控制制新的国际际标准、维维持市场实实力3个方面，联联盟间彼此此经营实力力和经营资资源都差不不多，所以以企业间的的知识流动动是双向的的。双方提提供自己的的专长，大大家共同开开发新的技技术。知识联盟是是产品联盟盟发展的更更高层次，它它是通过产产品实现的的，但是它它不是体现现在产品上上，而是体体现在知识识上。由

16、于于有了新的的推动学习习和创新的的功能，通通过企业之之间的相互互推动、相相互协调，从从而达到开开拓创新。所所以知识联联盟对于发发展核心技技术专长，打打造企业核核心能力是是非常关键键的步骤。企业的知识识联盟具有有战略意义义，对中国国未来的经经济成长，企企业核心能能力的提升升具有关键键作用。【案例】通用汽车公公司的“土土星计划”通用汽车在在20世纪纪80年代代曾被日本本丰田、本本田超过。通通用公司吸吸取了经验验教训，制制定了“土土星计划”，即即战略规划划，又称战战略联盟，是是最典型的的知识联盟盟。通过与与电子数据据系统公司司，美国的的一些汽车车公司，一一些飞机制制造企业，以以及一个农农业机械工工人

17、联合会会的合作，共共同开发专专长，实现现了一场汽汽车工业的的革命。后后来“土星星计划”还还扩大到供供应商、销销售商。因因此企业通通过建立知知识联盟，可可以增强自自身的市场场竞争力。【自检】你所在的企企业怎样才才能更有效效的加入知知识联盟？_见参考答案案21如何参加知知识联盟参加知识联联盟分5个层次：确定适当当的战略谈判协商商选择合作作伙伴决定合作作类型及组组织维护联盟盟1确定适适当的战略略对企业一一些重要的的工作内容容可以进行行评估。确确定哪些工工作可以与与合作伙伴伴联手合作作，哪些工工作可以各各自独立完完成。有效地利利用合作伙伙伴的优势势和资源。知知识联盟是是互相学习习的过程，要要通过联盟盟

18、学习对方方的长处，有有效地利用用合作伙伴伴的优势和和资源，分分析对方的的优势所在在，以便将将来提高这这方面的能能力。保护企业业具有竞争争力的核心心技术。要要对企业具具有竞争力力的核心技技术进行有有效保护，这这样才能够够保持企业业的竞争优优势。对于战略略联盟可能能发生的失失败要有所所准备。因因为目标不不完全一致致，水平不不同，国家家文化背景景有差异，因因此，企业业与跨国公公司的合作作经常会发发生摩擦。为为了避免被被已有的联联盟制约，参参加知识联联盟的企业业一定要制制定应急计计划，有准准备，才能能最大程度度地避免失失败。2谈判协协商如何进行谈谈判？战略略联盟双方方需要一个个相互适应应的过程，谈谈判

19、协商一一方面一定定做好准备备，要把应应该明确的的东西明确确，不能含含糊；另一一方面要特特别考虑将将来在谈判判中是否还还有其他情情况出现，双双方态度改改变时该怎怎样应对。3选择合合作伙伴合作伙伴的的基本条件件是诚实，其其次是有创创新意识，愿愿意接受新新事物。我国的企业业有一定的的经济实力力和技术实实力，所以以对合作伙伙伴选择要要慎重，要要选择适合合本行业、本本企业发展展的合作伙伙伴。4决定合合作企业类类型企业类型是是很重要的的考虑因素素，其中包包括规模、所所在地、核核心竞争力力、对于联联盟的贡献献、企业文文化、企业业的发展战战略等等，都都应该仔细细考虑，才才能选择好好合作企业业。企业类类型是建立

20、立高效知识识联盟的前前提，当然然在此过程程中还要努努力提高自自身的实力力。【案例】空中客车的的“主人”欧洲空中客客车作为世世界飞机制制造业第二二大品牌，但但它的产品品不是一家家企业生产产的，它是是由德国、法法国、英国国、荷兰和和西班牙55个国家共共同生产的的，并且每每个国家占占有的份额额不同，德德国有399%的股份份，其他44国占有的的股份与德德国相比则则相对较少少。占有股股份的多少少是根据各各成员的能能力水平、业业务专长，在在企业中承承担开发的的飞机技术术，在产品品的生产过过程中承担担任务的重重要程度，或或者比例大大小来决定定的。虽然然5国各自自占有的股股份不一样样，但是空空中客车毕毕竟是5

21、方方联合的一一种知识联联盟，大家家互相需要要，缺一不不可。企业业类型的选选择，也就就是知识联联盟企业的的选择，是是企业良性性发展的一一个重要因因素。5维护联联盟由于世界经经济一体化化，不同的的国家有着着不同的文文化背景，企企业的状况况和战略都都不相同，联联盟的管理理者首先要要承担艰巨巨的协调任任务，各方方企业必须须全力维护护联盟的运运行。企业联盟既既有产品联联盟也有知知识联盟，企企业核心竞竞争力发展展至关重要要的不是产产品联盟，而而是知识联联盟。在参参与知识联联盟的过程程中，一定定要注意提提高管理水水平，提高高人才素质质，提高参参与世界经经济合作的的知识水平平。应该把把知识联盟盟作为实施施新战

22、略的的重要内容容。【案例】“紫罗兰”颜颜色服装的的失败20世纪880年代我我国服装企企业想打开开东南亚市市场。看到到国内“紫紫罗兰”这这种颜色的的服装很畅畅销，在没没有考虑对对方的文化化背景与中中国的不同同的情况下下，没经过过对方同意意，把紫罗罗兰颜色的的服装运抵抵东南亚，但但是在东南南亚市场上上却卖不出出去，而且且还遭遇了了退货的命命运，对方方还指责我我国生产该该颜色服装装的企业。原原因是在东东南亚国家家“紫罗兰兰”是一种种贬义词，只只有同性恋恋才会穿紫紫罗兰色的的衣服，所所以遭成这这样的结局局。因此在在维护战略略联盟的时时候必须要要考虑对方方的文化背背景。【本讲小结结】企业间建立立战略联盟

23、盟是提高企企业竞争力力的主要手手段，在世世界经济一一体化的时时代潮流下下，通过和和发达国家家的跨国公公司建立战战略联盟，共共同研究开开发新技术术、新产品品、新项目目，必将有有利于我国国企业国际际竞争力的的提高。在参与知识识联盟的过过程中，一一定要注意意提高我国国企业的管管理水平、人人才素质以以及参与世世界经济合合作的知识识水平。【心得体会会】_第3讲企业核心心竞争力的的培育方法法（三）并购关关键技术企企业【本讲重点点】企业获取知知识的能力力和机制整合能力企业获取知知识的能力力和机制图31企业获取取知识的能能力和机制制如图311，横坐标标为新技术术能力的潜潜在可能性性，左边的的纵坐标为为约束能力

24、力（约束义义务），向向上为高，向向下为低。右右边的纵坐坐标有4个层次：第一个是观观察渠道，第第二个是接接触机会，第第三个是新新产品或新新工艺，第第四个是新新能力。在发展企业业能力的过过程中，通通过以下几几个步骤实实现企业的的某种新能能力：表31实现新能能力的发展展步骤类型步骤内容联盟观察通过观察来来获得某种种知识。非独家授权权由看到实际际动手，多多家都可以以授权，被被授权的企企业通过实实际摸索掌掌握技术。研发合同研发合同带带有一种开开发性，要要通过建立立合同，增增加向其他他企业学习习的机会。从资产和“教教育”获取取通过合作企企业的资产产转移，掌掌握知识，提提高企业能力。产品联盟共同开发与其他企

25、业业共同开发发某种新产产品，但还还不是学习习其他企业业的技术专专长。独家授权由专利持有有企业独家家授权，存存在技术的的有效性知识联盟合资企业知识联盟的的合资企业业。购买/兼并并通过购买、兼兼并，将外外部能力转转化为内部部能力。【案例】通用汽车公公司通过并并购增强竞竞争力通用汽车公公司在19984年和和19855年两年内内分别用225亿美元元和45亿亿美元，先先后并购了了电子数据据系统公司司和计算机机公司。因因为日本在在20世纪纪80年代代已经使用用计算机来来设计汽车车了，而美美国却还是是手工设计计，当时通通用汽车公公司的总裁裁史密斯认认为，要想想在与日本本企业的竞竞争中获得得优势，必必须首先学

26、学习日本的的先进手段段。为了加加快开发步步伐，通用用汽车公司司收购了两两家计算机机公司。通通过公司兼兼并，通用用汽车公司司很快达到到日本企业业的水平。【案例】公司司和康柏公公司的发展展壮大之路路公司司19955年并购了了莲花计算算机发展公公司，取得得了在软件件开发领域域中的高新新软件产品品。是硬件企企业，专门门生产服务务器，软件件方面比较较薄弱，通通过对莲花花计算机发发展公司的的并购增强强了企业的的竞争力。康康柏公司通通过收购美美国的一家家设备公司司，产值从从原来的第第五位跃居居到第二位位。【案例】桂林集琦药药业公司迅迅速壮大桂林集琦药药业股份公公司两年多多来，通过过不间断地地收购，由由一家小

27、企企业发展成成为一家集集团公司。它它先后收购购了沈阳药药科大学制制药厂、广广东韶关制制药厂等五五六家企业业。桂林集集琦药业股股份公司在在兼并中抓抓关键技术术，将筹集集的资金主主要用于提提高企业技技术创新能能力。19997年77月，桂林林集琦药业业上市融资资筹集了228亿元元人民币，到到19999年又配股股增加筹集集资金达到到1533亿元，两两项相加，筹筹资达4亿亿多元人民民币。开发发的品种也也由单一的的生产原料料药材、制制剂药品，扩扩大到农药药、兽药、卫卫生保健药药等等多种种产品。因因此通过外外延增加企企业竞争力力也是企业业快速发展展的有效途途径。当然企业在在兼并的过过程中，应应该避免盲盲目兼

28、并和和为兼并而而兼并的情情况发生。要要抓住兼并并核心，抓抓住人才，抓抓住关键技技术企业，才才能达到兼兼并的目的的，才能真真正提高企企业的核心心竞争力。整合能力图32企业整合合的类型示示意图图32中中纵坐标代代表组织独独立性，横横坐标代表表战略依赖赖性，图中中包括控制制、保护、共共生、合并并4个部分。合并式整整合合并式整合合意味着两两家企业长长期形成各各种新的资资源完全融融合在一起起，为同行行业的横向向并购。合合并式整合合多为扩大大技术专长长而进行同同行业间吸吸收合并。适适合一些衰衰退的行业业，像纺织织、钢铁等等行业。保护式整整合保护式整合合是指有一一些企业为为了培养自自己未来的的能力，需需要把

29、一些些管理技巧巧转移，属属跨行业并并购。保护护式整合是是把你的管管理模式引引入对方企企业，通过过改变管理理来改变企企业效率。共生式整整合共生式整合合是指两家家企业资源源处于一种种相互依赖赖、相互发发展的状态态。共生式式整合主要要是研究开开发战略资资源的合并并，通常发发生在相关关多元化领领域里，例例如计算机机产业和通通信产业之之间进行的的并购。控制式整整合控制式整合合是指原材材料、半成成品、产成成品、销售售一体化的的纵向并购购。如有些些企业不仅仅兼并生产产企业，还还兼并营销销企业，或或者其他企企业。【自检】怎样才能整整合好企业业，使企业业产生核心心竞争力？_见参考答案案31【本讲小结结】兼并是大

30、型型企业成长长的必由之之路。并购购关键技术术企业是企企业提高核核心能力的的一条重要要途径，其其关键环节节在于从企企业战略目目标出发，在在并购的过过程中一定定要与企业业的发展战战略有机结结合，做好好企业管理理和企业价价值链的整整合，其目目的是使企企业结构调调整和企业业资产重组组有效进行行。【心得体会会】_第4讲企业核心心竞争力的的培育方法法（四）模仿创创新与同场场竞争【本讲重点点】日本企业的的模仿创新新韩国企业从从模仿到创创新的技术术发展模式式美国强生公公司的创造造性模仿经经验日本企业的的模仿创新新第二次世界界大战以后后，日本经经济一片萧萧条，但它它通过购买买美国及欧欧洲国家的的技术专利利用90

31、亿美元元的代价买买回了1000亿美元元的成果，加加快了创新新步伐。正正是由于日日本企业的的模仿好学学的精神，使使得日本企企业的核心心竞争力日日益提高。也也使得日本本的经济迅迅速复苏，重重新步入了了发达国家家的行列。管理专家乔乔治达伊教授说：模仿创新新比开创者者更能领会会创新对于于顾客的意意义，因而而能做出一一些对顾客客更有价值值的改进。这说明模仿仿创新比单单纯的创新新更贴近顾顾客心理，可可以做一些些对顾客更更有价值的的改进。在在这一点上上日本企业业做得相当当出色，他他们对借鉴鉴来的原始始产品技术术进行后续续的技术改改造后，几几乎难以辨辨认何者为为模仿，何何者为创新新。新产品品中融入了了新的特性

32、性，从而更更易于使用用，解决了了顾客的难难题，更加加符合顾客客的需要，同同时加工成成本还大大大降低，产产品显得更更有价值。创新很困难难，特别是是原理创新新，甚至1100年或或者2000年都产生生不了新的的东西。因因此，企业业在进行原原理创新时时要考虑到到国家或者者企业的现现况，不要要一味追求求创新。对对一些中小小企业来说说模仿创新新是最现实实的一条道道路。需要要注意的是是，在模仿仿的过程中中不能侵犯犯他人的知知识产权，不不能单一的的一味模仿仿，因为企企业核心竞竞争力的提提高还要靠靠创新，要要在模仿中中创新。【案例】半导体技术术的应用美国贝尔公公司在第二二次世界大大战时期就就开发出了了半导体技技

33、术，但是是没有应用用，20世世纪六七十十年代日本本公司把半半导体技术术引进本国国后，迅速速开发转化化为各种电电子产品，如如收音机等等。然后把把这些产品品迅速打入入美国市场场。美国人人使用后才才发现日本本人采用的的是自己的的技术。日日本人的精精明在于能能快速进行行模仿创新新。【案例】石英表的“成成长之路”瑞士号称是是“钟表王王国”，石石英表最早早是瑞士开开发出来的的。可瑞士士在开发出出石英表以以后，没有有把它看作作一种时代代的进步和和技术的进进步而继续续发扬光大大，而是束束之高阁。日日本人很快快把这个技技术买到手手，并在11964年年的第十八八届奥运会会上，通过过赞助的方方式，把他他们开发的的石

34、英表制制成奥运会会的专用表表，一举抢抢占了市场场。因此模模仿创新对对于企业快快速成长，抢抢占市场的的作用是非非常大的。【案例】手机技术的的成熟早在第二次次世界大战战期间，雷雷达交换技技术就已出出现，可直直到20世世纪八九十十年代，摩摩托罗拉才才开始将它它应用于手手机生产，才才正式形成成产业化。创创新的东西西是很难，特特别是原理理创新。企业在成长长阶段如果果能够发扬扬日本人的的模仿创新新精神，就就能加快发发展的速度度，就能加加快企业核核心竞争力力的培养速速度。但是是企业的最最终发展还还要靠创新新，因为模模仿是前提提，创新才才是关键。【自检】为什么日本本企业的衰衰退速度比比美国企业业要慢？_见参考

35、答案案41韩国企业从从模仿到创创新韩国建国初初期，与中中国的情况况相比甚至至不如中国国，但是韩韩国经济却却先于中国国腾飞了，原原因在于韩韩国抓住了了国际机遇遇。韩国既既没有资源源，起步又又慢，但是是韩国模仿仿创新有自自己的一套套模式，使使得他们在在汽车开发发、半导体体芯片制造造、建筑、造造船业等行行业上都取取得了明显显的效果。汽车。以以汽车为例例，19990年已经经进入世界界前10强，到到19944年已名列列世界第五五强。电子工业业。韩国著著名的三星星电子公司司，已经成成为世界第第七大半导导体制造商商，动态储储存芯片销销售方面，韩韩国居于世世界第一位位。韩国经济的的崛起主要要归功于从从模仿到创

36、创新的发展展战略。韩韩国主要是是通过向日日本学习，并并在此基础础上进行创创新。韩国从模仿仿到创新有有其独特的的方式，可可分为4个时期：韩国从模仿仿到创新的的4个时期：第一个时时期：准备备时期。明明确怎样才才能学好国国外的技术术。第二个时时期：通过过技术转让让获取国外外先进技术术。第三个时时期：通过过加强内部部学习，努努力吸收国国外先进技技术。第四个时时期：对产产品不断改改进。引进专利需需要有技术术专家和熟熟练工人进进行开发工工作。在开开发的过程程中自身能能力也得到到了提高，所所以模仿学学习的过程程也是一个个投入的过过程，模仿仿创新，消消化吸收国国外的先进进专利技术术，还需要要有一支强强干的知识

37、识团队。【自检】你认为模仿仿创新的关关键是什么么？_见参考答案案42美国强生生公司的创创造性模仿仿经验美国强生公公司在创造造性模仿方方面的成功功经验：洞悉市场场建立强有有力的市场场研究开发发队伍具备快速速反应能力力愿意比开开发者做出出更大的投投资洞悉市场场。主要通通过跟踪竞竞争对手，及及时发现尚尚未满足的的市场需求求，开发新新产品弥补补市场空隙隙，并且预预测好未来来市场的需需求变化。建立强有有力的市场场研究开发发队伍。明明确倾向于于实用工程程和工艺改改进，而不不是强调基基础技术的的进展。具有快速速反应能力力。明确市市场变化，通通过模仿快快速抢占市市场。愿意比开开发者做出出更大的投投资。在改改进

38、的过程程中，因为为自身能力力不及开发发者，所以以需要准备备更大的投投资才能成成功。另一一方面还要要确定改进进后是否会会得到相应应的回报。【自检】如何同跨国国公司更好好的同场竞竞技？_见参考答案案43【本讲小结结】发展中国家家的企业提提高核心能能力的快速速途径是模模仿创新，即即先模仿后后创新，或或者在模仿仿中创新。虽虽然核心能能力难于模模仿，但是是关键技术术可以较快快的接近，通通过模仿创创新可以跟跟踪先进技技术的发展展趋势，实实现低风险险、低成本本创新。我们要想迅迅速培育核核心竞争力力，就必须须懂得如何何学习，懂懂得如何模模仿，懂得得如何创新新。【心得体会会】_第5讲企业培育育核心竞争争力的误区

39、区（一）【本讲重点点】盲目多元化化经营低成本扩张张的负效应应盲目多元化化经营盲目多元化化经营也是是企业培育育核心竞争争力的一大大误区。下下面通过几几个案例来来说明这一一问题。1巨人集集团的教训训盲目地进行行多元化经经营，不但但不能帮助助企业增加加利润，反反而严重削削弱了企业业的竞争力力，加大了了企业的市市场风险。每每家企业的的资源和人人力都是有有限的，如如果不顾自自己的条件件和客观环环境，盲目目效仿，四四处出击，搞搞多元化经经营，势必必会埋下失失败的种子子。【案例】巨人集团衰衰落的因素素巨人集团是是20世纪纪80年代代末发展成成长起来的的。80年年代末，巨巨人集团抓抓住了市场场发展先机机，涉足计计算机行业业，4年中中就由白手手起家发展展成为一家家颇具规模模的企业集集团。20世纪990年代初初，国外计计算机厂商商大批进入入中国，国国内计算机机企业受到到严重冲击击，巨人集集团自然也也不能幸免免。恰巧国国内许多企企业都时兴兴搞多种经经营，于是是19955年巨人集集团在经营营计算机高高科技产业业的优势还还未得以巩巩固时，就就冒然将经经营触角伸伸展到保健健品、医药药、生物工工程、房地地产等领域域，结果由由于保健品品市场的萧萧条和房地地产业的虚虚假繁荣，很很快就