如何推进国有企业三项制度改革.docx

《如何推进国有企业三项制度改革.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《如何推进国有企业三项制度改革.docx（6页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、如何推进国有企业三项制度改革?国有企业推行三项制度改革并非一蹴而就，它通常与企业开展、 管理体系、文化特点之间存在相互影响且错综复杂的关系，同时，作 为企业重要资源一一人力资源的专项改革，企业的一举一动都会牵涉 到管理者、员工的切身利益与职业开展，进而影响到企业业务的稳定 性与未来。如何推进国有企业三项制度改革？一、借力改革，推动企业迈向市场化三项制度改革，一方面是对企业体制机制、人力资源管理进行革 新;另一方面是促进企业走向市场化的重要推动力。因此，企业在进行顶层设计时，切忌将三项制度改革当作“命题 作文”，仅仅围绕“干部能上能下，员工能进能出，薪酬能增能减” 大做文章;而是应当开阔思路，将

2、改革任务的核心目的融入到企业管 理中，使改革服务于企业建设，激发企业的真正活力。同时，对于以上这一点的认识，既要融入到企业的改革工作方案 里，也要贯彻到对员工、管理人员的宣贯活动中，使企业上下对于改 革形成统一认识，间接减小改革阻力。二、分类推进，“先富带动后富”企业的下属单位可能存在业态不同、所处开展阶段不同、经营效 益不同、管理习惯不同等诸多差异，因此企业在整体推进三项制度改 革时切忌一刀切，而需针对下属单位的实际情况分类制定分阶段改革 目标。分类表达在两个方面：第一方面是对下属企业分类，可以按照企业落地三项制度改革的 难易程度、适宜推进改革的广度与深度或者企业的人力资源管理水平 等方式进

3、行分类；第二方面是对改革任务的分类，可以按照任务落地的相对难易程 度、“三能”的不同方面、人力资源的六大模块等方式进行分类。将 分类后的企业与任务内容匹配起来，进而制定完成目标与对应的时间 节点。对于适用于所有企业的基本任务可以单列。改革实施方案制定 完成后，结合下属单位的经营效益、管理现状、改革推进进展、改革 意愿，可以采取集团总部先行先试，也可以选择局部下属企业作为典 型示范，通过加大宣传力度、促进企业间交流提供，带动改革推进慢、 改革难度大、改革意愿弱的企业。三、辅助督导，激励与惩戒并行做好政策以及制度的宣贯、解读工作，确保下属企业正确理解 三项制度改革的内涵、对集团开展的意义、制度的关

4、注重点；加大对能力相对较弱的企业的辅导支持，通过提供人力资源管 理的工具、制度文件的优秀范例，定期举办三项制度改革的培训会、 交流研讨会，为下属企业开展工作提供多角度、多层次的辅助；建立改革过程评估督导机制，一方面催促下属企业尽快完成任 务，另一方面为下属企业建立自身的评估反应体系提供指导；通过微信公众号、视频号等自媒体、企业杂志、新闻采访等多 渠道、多种方式加大对优秀标杆企业的内宣外宣，浓厚企业内部的改 革气氛。止匕外，企业在进行三项制度改革评估总结时，应对表现出色 的下属单位进行鼓励表扬，可以考虑采取局部权利下放、更加宽松的 制度要求或者年度考评加分、加大政策倾斜力度等多种合理方式;对 表

5、现较差的下属单位进行批评或警示，并配合局部权利收回或削弱、 更加严格的制度管理要求、年度考评减分、减少政策支持等方式的组 合形式，以对下属企业的改革进行正确的鞭策与引导。国有企业改革过程中相关问题的解决建议一、建立以市场化为基础的国有企业，薪酬及人工本钱决定机制引入市场化对标管理机制，通过市场化对标，提高人工本钱管理 合理性，建立以市场化为基础的人工本钱决定机制。关注不同产业、 不同竞争模式下的市场水平，有效提高薪酬竞争力的同时关注薪酬制 定的合理性。二、建立企业领导人员分类分层管理的，差异化激励模式根据不同企业类别和不同岗位特点，分类选拔、分类考评、分类 培养和分类监管，建立健全类别化、差异

6、化的管理机制。实行与社会 主义市场经济相适应的企业薪酬分配制度，对国有企业领导人员实行 与选任方式相匹配、与企业功能性质相适应、与经营业绩相挂钩的差 异化薪酬分配方法;对党中央、国务院和地方党委、政府及其部门任 命的国有企业领导人员，合理确定基本年薪、绩效年薪和任期激励收 入;对市场化选聘的职业经理人实行市场化薪酬分配机制，可以采取 多种方式探索完善中长期激励机制。三、加强基础管理，完善岗位体系与职业开展体系国有企业应结合企业实际开展“三定”改革：系统地考虑战略、 外部市场、内部人员的要求、组织职能划分不清等因素，对组织体系 进行重新审视与梳理，建立合理科学的组织体系;根据企业现有组织 架构和

7、部门职能，通过价值链分析与对标管理，对现有岗位设置不合 理现象进行调整，优化岗位体系;根据岗位设置，对现有岗位人员编 制情况进行综合分析，从总量、结构、数量三个方面确定各岗位的人 员编制情况。通过“三定”方案的调整，在企业内部建立合理的人员结构，为 提高劳动生产率、促进薪酬刺激改革打下良好的管理基础。建立科学 合理的职业开展通道，在传统管理序列单一通道基础上，加强双通道 管理。对现有岗位体系进行分析，明确现有岗位的定位和方向，设置 科学合理的通道层级，并将各岗位序列对应至通道层级中，形成各序 列内部的岗位开展通道等级体系。同时，进一步完善职业开展通道的 流动规那么，形成职业开展的动态管理，建立

8、员工能上能下的动态管理 机制。四、完善绩效考核体系，加强绩效与薪酬的联动全面推进全员业绩考核工作，建立科学合理的考核管理体系。在 绩效考核指标设置上，要考虑公司整体战略指标的分解，形成双层联 动，建立全企业整体的目标责任体系。充分考虑不同企业、不同层级、 不同类型员工的差异性，科学合理设置具有针对性的考核指标。对经 营层更关注经营业绩指标的完成情况，指标设置应侧重量化指标;对 专业人员更偏重结果考核，对职能人员更偏重过程性考核;对管理人 员更偏重与组织考核挂钩，对员工更偏重个人业绩完成。在考核结果 上，应打破平均主义，合理化内部制度改革，真正建立起管理者能上 能下、员工能进能出、薪酬能高能低的

9、有效约束机制。五、探索和丰富中长期激励机制重点结合企业的分类、企业实际情况进一步细化。分类原那么。对于国有控股上市公司，进一步完善现有国有控股 上市公司股权激励、员工持股政策，进一步推动国有控股上市公司实 施股权激励和员工持股，实现激励和约束的统一;对于承当战略性新 兴产业工程的投资公司，探索以工程跟投、市场化收益提成为主的激 励机制;对于功能性、公益类的企业，积极探索以专项奖励为主的现 金激励机制，加大对经营管理人员、核心技术人员、核心业务人员等 的激励力度;对于市场化完全竞争性企业，以先试先行为主要思路，积极探索股权、期权为主的激励机制;对于高新技术企业、科技服务 企业、科技型企业，以进一

10、步完善股权和分红激励政策为主要方向, 进一步完善科技型企业股权、分红权、科技成果入股等激励机制。激励与约束相统一原那么。强化与激励相统一的业绩考核约束， 中长期激励业绩考核管理是企业实施或者兑现激励的必要条件，重点 从企业资格门槛要求设置、业绩考核指标和目标设置等方面加强约束。人才聚焦原那么。中长期激励防止“福利化”，以高管、经营管 理人员、业务骨干和技术骨干为主，以充分保障股东利益的前提下， 按照收益与贡献对等的原那么，根据公司法等有关法律、法规和规 范性文件的规定，制订中长期激励方案。四是公平、公正、公开原那么。 完善中长期激励实施流程和审批流程，积极推动企业按照“聚焦核心、 自愿参与、风险共担”的原那么开展中长期激励。