西南财经大学管理学辅导班笔记23168.docx

《西南财经大学管理学辅导班笔记23168.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《西南财经大学管理学辅导班笔记23168.docx（46页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.西南财经大学管理学辅导班笔记2003 年管理学辅导班笔记第一章 管管理与管管理者一、管理组织的管理理包括了了对企业业组织和和非营利利性组织织的管理理,更多多是研究究营利性性企业组组织管理理。1、概念:是在社社会组织织中,通通过执行行计划、组组织、领领导、控控制等职职能,有有效地获获取、分分配和利利用人力力、物力力资源,以实现现组织预预定目标标的活动动过程。对对组织而而言,具具有普遍遍适用性性,不是是以盈利利为目的的。2、管理的的双重目目标:有有效性和和效率(

2、1) 有效性性:选择择适当的的目标并并实现目目标的能能力(做做对的事事情的能能力)。(2) 效率:把事情情做对的的能力,用最少少的资源源达到管管理目标标的能力力。(3) 二者不不可偏废废,但有有效性更更为重要要(因为为首先要要选对目目标)。3、管理者者:承担担管理工工作,履履行管理理职能的的人员(管理行行为的主主体)。(1)管理理者与一一般作业业人员的的本质区区别:通通过他人人或者和和他人一一起促进进目标的的实现。(最高管管理者、中中间管理理者、基基层管理理者) 管理者者的共同同点:都都有下级级,都能能向下级级发号施施令。(2)可能能的案例例:管理理者要懂懂得控权权,不必必事必躬躬亲,而而应该

3、调调动大家家的积极极性。第二章 管管理的产产生和发发展一、20世世纪以前前 管管理学并并未真正正形成。西西方早期期管理思思想1、 亚亚当.斯斯密(1) 特别强强调劳动动分工的的效益。(2) 人都是是追求个个人经济济利益的的“经济人人”,这是是资本主主义生产产关系的的反应。2、 查查尔斯.巴贝奇奇发展了亚当当.斯密密关于劳劳动分工工的效益益的思想想。以为为劳动分分工可以以在脑力力劳动中中实现,因为按按劳动复复杂程度度和劳动动强度实实行分工工后,其其中要求求较低的的工作即即可支付付较低工工资。3、 欧欧文现代人事管管理的奠奠基人二、古典管管理理论论:关注注理性,效率,实现了了人的作作用1、 科科学

4、管理理理论(1) 代表人人物:泰泰罗“科学管管理之父父”(2) 用科学学的方法法来指导导寻找提提高工作作现场效效率的方方法。2、 古古典组织织理论(1) 代表人人物:法法约尔,企业全全部活动动分6组组(A、技技术活动动;B、商商业活动动;C、财财务活动动;D、安安全活动动;E、会会计活动动;F、管管理活动动)(2) 管理是是经营的的核心管理的五五项职能能:计划划、组织织、指挥挥、协调调、控制制14条管管理的一一般原则则:劳动动分工、权权力与责责任、纪纪律、统统一指挥挥、统一一领导、个个人利益益服从整整体利益益、报酬酬、集中中、等级级制度、秩秩序、公公平、人人员稳定定、首创创精神、团团结精神神。

5、3、 行行为组织织理论(1) 代表人人物:马马克思.韦伯(2) “理想的的行政组组织” 形式式(即“官僚政政治或制制度”),是是行政组组织理论论的核心心,依靠靠权威建建立起规规范化条条例,排排除人为为的影响响。(3) 三种基基本权力力:神秘的的权力;传统的的权力;理性的的、纪律律化的权权力。*只有理理性的、纪纪律化的的权力才才能成为为管理的的行政组组织形式式的基础础。4、 行行为科学学理论(1) 人际关关系理论论:梅奥奥所做“霍桑实实验”从照明实实验中发发现(霍霍桑效应应)失败败,一切切由于受受注意而而受影响响的效率率。从福利实实验中发发现:人人是社会会人,而而非单纯纯的“经济人人”。群体实验

6、验:组织织中存在在正式群群体,也也存在“非正式式群体”。试验组:新型的的领导能能力在于于管理要要以人为为中心,全面提提高职工工需求的的满足程程度,以以提高士士气和劳劳动率。5、 现现代管理理理论(二战后)学派:管理过过程学派派经验或或案例学学派人际行行为学派派社会系系统学派派决策理理论学派派数量学学派。(1) 怎样理理解孔茨茨所说:管理进进入丛林林时代?各种流派大大量出现现,各个个学派都都希望用用自己的的观点来来统一各各个管理理理论学学派,但但都未成成功,“丛林已已显得更更加茂密密,难以以通过”。但是是,也出出现了一一些发展展趋势,也可能能导致将将来各管管理学派派相互融融合,以以便形成成一种统

7、统一的,更为有有用的管管理理论论。(2)管理理科学学学派大量应用数数学、统统计学等等定量化化工具于于企业管管理:通通过建立立模型,求出最最优解,去解决决管理问问题。(3)权变变学派重视对组织织外部环环境和内内部条件件的研究究,要求求从实际际出发,具体问问题具体体分析,在此基基础上选选用适当当的管理理形式和和方法。世世界上根根本不存存在适用用一切情情况的管管理的“最好方方式”。(4)系统统学派适用系统论论原理:全局观观点、协协作观点点、动态态观点。(5)决策策学派决策的原则则:认为为组织的的职能之之一就是是弥补个个人的有有限制的的理性,做出足足够好的的决策,所谓“绝对的的理性”和“最优化化决策”

8、是做不不到的。(6)管理理中的一一些热点点问题、观观点。现代管理理学pp24-37第三章 管理与与环境一、组织文文化定义义:决定定组织行行为方式式的价值值观或价价值观系系统。)1、埃德加加.谢恩恩划分层层次(1)人工工环境 最表层层:组织织文化的的各种表表现方式式(可见见形容和和可观测测到的行行为,即即组织成员之之间共享享的有关关人的穿穿着和行行动的方方式,表表征故事事和仪式式。)(即行为规规范 行为规规范和行行为方式式层面。行为方式层层面)(2) 价值观观(即价价值层面面):行行事的理理由。(3) 文化基基本假说说:视为为理所当当然的东东西。组组织文化化最核心心。2、组织文文化的产产生(1)

9、种类类:威廉.大内的的“Z”理论,认为组组织文化化有3种种类型。肯尼迪提提出4种种文化:A、赌赌博:高高风险,反馈慢慢,仔细细权衡,周密策策划,深深思熟虑虑,有远远大志向向。 BB、硬汉汉:高风风险、反反馈快、坚坚强乐观观、进取取心强。 CC、过程程:低风风险、反反馈慢、注注意过程程和细节节、遵纪纪守时、谨谨慎周到到稳定保保守。D尽心工作作、游戏戏文化:服务周周到。(现代代管理学学P778)新:美国国的A型型文化模模式:表表现为人人际关系系冷漠。日本的TT型文化化模式:表现为为人际关关系融洽洽,接近近理想模模式。 提炼出出具两家家之长的的“E”形理论论。 长期期雇用,信任及及亲密的的人际关关系

10、;其核心是是Z理论论文化价价值观。包包括 团体体精神,即职工工属于企企业整体体的信念念; 人道道化的工工作条件件; 职工工心情舒舒畅会使使工作更更有绩效效。威廉达内认认为这种种Z型模模式既能能满足企企业内部部紧密团团结以更更具有竞竞争力的的需要,又能够够满足员员工的自自我利益益的需要要,是一一种面向向未来的的企业模模式。3、组织文文化的作作用(1)正面面作用导向作用用A、对组织织的导向向:组织织文化中中的世界界观、价价值观主主导着组组织的价价值判断断,而这这对组织织的经营营目标和和长期战战略的确确定具有有重要的的导向作作用。松松下幸之之助提出出的“自来水水哲学”。此导导向作用用使组织织的运作作

11、更加成成熟。B、对员工工的作用用。激励作用用:主要要表现为为一种环环境激励励,使员员工更加加投入公公司。协调作用用A组织共有有的道德德观、价价值观、思思维方式式使人们们易于协协调沟通通,交流流看法,取得一一致意见见。B组织共有有的思维维方式和和行为规规范使人人们易于于协调行行为,统统一行动动。自我约束束作用。(2)负面面影响组织文化化惯性。扼杀个性性和思维维观念多多元化。排斥外来来文化。4、组织的的环境组织的外部部环境:不确定定性取决决于两个个主要因因素:复复杂性和和动态性性。(1)一般般环境(宏观环环境)影响:AA、机会会;B、威威胁。分类:经经济因素素、技术术因素、自自然因素素、社会会文化

12、因因素、政政治法律律因素(特定环境境:顾客客、原材材料、供供应商、劳劳动力市市场、金金融机构构、竞争争对手、政政府机关关、社会会公众)(2)五力力模型(压力模模型)迈克尔.波波特以为为有5种种结构性性因素或或5种基基本竞争争力。进入者;替代者者;购买者者;供应商商;竞争者者之间的的对抗力力5、环境不不确定性性的原因因(1) 缺乏不不同环境境的信息息。(2) 没有能能力准确确预测环环境如何何影响一一个组织织的成功功或失败败。(3) 缺乏关关于做一一个清楚楚决策的的成本。6、管理理理论同组织的社社会责任任联系起起来。社会义务:强调企企业的法法律责任任的经济济责任。社会反应:社会响应:强调伦伦理责任

13、任,即并并非法律律所规定定,却是是社会成成员强烈烈希望的的行为。企业之社会会责任包包括经济济的、法法律的、伦伦理的和和自选的的四种。(1) 组织的的管理者者们在其其业务活活动中采采取用的的行为或或道德标标准的判判断。(2) 分为三三类:不道德或或非伦理理的管理理:这类类管理不不仅缺少少伦理原原则,而而且主动动反对伦伦理行为为,主要要关心公公司受益益。道德的或或伦理的的管理:这类管管理努力力遵循伦伦理原则则,在伦伦理观念念约束内内去追求求企业成成功。中性的管管理:它它既非道道德的又又非不道道德的,只不过过忽视或或忘记了了考虑伦伦理。也也以牟利利为目标标,但他他们有意意无意地地极少注注意其行行为对

14、他他人的影影响。(3)指导导原则:守法、诚诚实、尊尊重他人人、坚持持黄金规规则、最最重要的的是不造造成伤害害、实行行参与制制、贵在在行动。第四章 管管理与决决策决策是指组组织或个个人为了了实现某某种目标标而对未未来一定定时期内内有关活活动的方方向的选选择或调调整过程程。一、程序1、确定目目标;22、收集集情报;3、拟拟定方案案;4、评评估方案案;5、选选择方案案;6、实实施方案案;7、评评价反馈馈二、分类1、 个个人决策策与组织织决策。个个人决策策:个人人参加组组织活动动中的各各种决策策;组织织决策:为一定定目标对对未来一一定时期期的活动动所作选选择和调调整。2、 战战略决策策与战术术决策(管

15、理决决策、业业务决策策)3、 初初次决策策(某活活动的初初次选择择)与跟跟踪决策策(在初初始决策策实施基基础上对对组织活活动方向向、内容容或方式式的调整整)4、 程程序化与与非程序序化决策策5、 确确定型、风风险型、不不确定型型决策三、决策的的原则1、满意原原则针对“最优优化原则则”提出,“最优化化”的理论论假设是是在“绝对理理论”指导下下,并且且必须具具备4个个条件:(1)决策者者对相关关的一切切信息全全部掌握握;(22)对未未来的外外部环境境和内部部条件的的变化能能准确预预测;(3)对对可供选选择的方方案及其其后果能能完全知知晓;(4)不不受时间间和资源源的约束束。显然然,决策策不可能能达

16、到“最优化化”,而只只能是“令人满满意”或“较为适适宜的”。2、层级原原则3、集体决决策和个个人决策策相结合合的原则则(民主主决策的的原则)。4、系统原原则职 能 篇一、概念通过调查研研究,预预见未来来,制定定出组织织的目标标和计划划,统一一组织和和指导组组织内部部各单位位、各类类人员活活动,以以实现组组织的目目标。二、为什么么计划是是管理的的首要职职能1、 组组织使命命的实现现必须有有计划。2、 计计划贯穿穿于组织织系统的的各个方方面,贯贯穿于组组织活动动的始终终。3、 计计划只能能具有领领导性,为实现现其他职职能提供供基础。4、 计计划是调调节和相相对稳定定一个组组织同其其他社会会组织之之

17、间紧密密联系的的工具。三、目标的的设置目标管理:以结构构为导向向,授权权和参与与式管理理,由上上而下。1、 管管理人员员在确定定目标时时必须考考虑三个个方面(1) 优先次次序:组组织的各各个目标标按主次次轻重排排队的次次序。(2) 目标的的时间目标分为短短、中、长长期目标标,一个个组织制制定的这这些目标标应该相相互相互互联系,一般说说来,只只有优先先确定长长期目标标之后,才能确确定中、短短期目标标,以利利于组织织的长期期、持续续、协调调发展。(3) 目标的的结构建立目标标体系这这一过程程本身也也是在各各个部门门之间分分配任务务的过程程。目标体系系中各个个部分目目标的相相互配合合不仅要要考虑空空

18、间上的的配合,而且要要考虑在在时间上上的配合合。必须把最最大限度度实现组组织使命命放在首首位。2、 检检验或衡衡量目标标的标准准应是:(1) 目标是是定量化化的(2) 目标可可以是定定性化的的(3) 衡量的的标准目目标性质质的要求求是一致致的,标标准一定定要具备备可检验验性 四四、计划划的内容容(即层层次性) (1)宗宗旨或使使命;(2)目目标;(3)战战略或策策略;(4)方方针或政政策;(5)程程序和规规章;(6)规规划或计计划;(7)预预算,数数量化或或金额化化规划。 五五、目标标管理理理论 由由彼得.德鲁克克提出1、 传传统的目目标设置置:层次越越多,导导致信息息过滤,变形,那么信信息就

19、越越可能失失真;抑制下下级的积积极性,目标笼笼统、模模糊。2、 目目标管理理(1) 概念以“目标”作为组组织管理理一切活活动的出出发点、归归宿点和和手段。贯贯穿于一一切活动动的始终终。它要要求在一一切活动动开始之之前,首首先确定定目标,一切活活动的进进行要以以目标为为导向,一切活活动的结结果要以以目标的的完成程程度来评评价,充充分发挥挥“目标”在激励励机制和和约束机机制形成成中的积积极作用用。(2) 主要内内容目标管理的的一个鲜鲜明特点点是适用用了行为为科学理理论,实实行“参与式式管理”。企业业的宗旨旨和任务务必须转转化为目目标,管管理者必必须通过过这些目目标,对对下级进进行领导导并以此此来保

20、证证企业总总目标的的完成。没没有方向向一致的的分目标标来指导导个人的的作用,则组织织的规模模越大,人员越越多时,发生冲冲突和浪浪费的可可能性就就越大。每每个企业业管理人人员或个个人的分分目标就就是组织织的总目目标对他他的要求求,同时时也是他他人对组组织总目目标的贡贡献,只只有每个个管理人人员或工工人都完完成了组组织的分分目标,组织的的总目标标才有实实现的可可能性,企业管管理者对对下级进进行考核核监督也也是依据据这些分分目标。(3) 作用提高计划工工作的质质量;改改善组织织结构和和授权;能激励励职工去去完成任任务;使使控制活活动更有有成效。3、 目目标管理理的程序序(1) 目标的的制定一般应由组

21、组织的高高层领导导人制定定组织的的总体目目标。(2) 目标的的实施(3) 对实施施成果的的核查与与评价四、计划1、 滚滚动计划划法(管管理学PP2022)(1) 在制定定计划时时,逐年年逐月往往后推,连续滚滚动编制制的方法法。(2) 优点:适用于于主、客客观因素素变动较较大的情情况,有有利于计计划更加加切合实实际,有有利于保保持前后后期工作作的衔接接协调,从而增增强计划划的预见见性,发发挥计划划的指导导作用。(3) 缺点:工作量量较大五、战略规规划(能能力学派派)1、 一一般说来来,战略略是计划划的一种种,它和和普遍计计划的不不同之处处是它非非常注重重企业内内外环境境的分析析研究,特别是是考虑

22、企企业的优优势和劣劣势,从从而掌握握面对的的机会和和应付可可能出现现的威胁胁。2、 战战略规划划的层次次性(1) 企业性性规划:以整个个企业为为出发点点(2) 经营性性规划:以单一一的经营营业务运运作及面面对的竞竞争之主主两种模式:波特竞竞争战略略规划模模式A、成本领领先战略略规划必须有一个个高效率率的生产产运作系系统作为为后盾,才可以以以低于于竞争对对手成本本的产品品在市场场上进行行竞争。B、差异性性战略规规划低成本的运运作只是是次要的的,规划划的首要要目标是是产品的的独特性性,有创创造的设设计和品品质管理理是不可可缺少的的。C、集中性性战略规规划 通过经经营战略略规划模模式 企企图寻找找一

23、个较较为狭窄窄的顾客客类别,以满足足这一个个奇特类类别为目目标。(3)职能能性战略略规划:与企业业如何运运作有关关。六、核心能能力是指蕴合于于一个企企业生产产经营环环节之中中的具有有明显优优势的个个体技术术和生产产技能的的结合体体,这一一结合过过程来自自于组织织之集体体学习及及成员之之间沟通通和交流流的有效效性。特点:1、强强调用户户价值:即核心心能力具具备最终终产品消消费者可可感知的的价值。 2、企企业能力力的延迟迟性:即即核心能能力提供供了企业业进入种种类繁多多市场的的潜在途途径,从从而显示示出系统统的竞争争能力。它它使一家家公司能能够参与与相当分分散的业业务。 3、企企业的竞竞争差异异性

24、:即即核心能能力使企企业竞争争力独树树一帜,其竞争争者难以以模仿或或难以在在短期内内赶上。第二章 组织一、组织设设计论述述1、 组组织:为为实现组组织的共共同任务务和目标标,对人人们的生生产经营营活动进进行合理理的分工工和协作作,合理理配置和和使用企企业的资资源,正正确处理理人们相相互关系系的管理理活动。2、 组组织设计计为了实现组组织的目目标和计计划,每每个组织织都要设设置若干干管理层层次和组组织机构构,明确确规定它它们各自自的职责责和权限限,以及及他们相相互间的的分工协协作关系系和信息息沟通方方式,这这样组织织起来的的上下左左右协作作配合的的框架结结构,就就称为组组织结构构,组织织结构的的

25、设计称称为组织织设计。二、职务设设计 11、劳动动分工,是组织织工作的的重要原原则,又又是职务务设计的的主要工工作内容容,劳动动分工并并非越细细越好,分工过过细,导导致协调调成本上上升,降降低人员员积极性性,为了了克服这这一缺点点,采取取:(1) 工作轮轮换(2) 工作扩扩大化:扩大工工作的范范围(横横向)(3) 工作丰丰富化:加深工工作的深深度(纵纵向) 三三、部门门化原则则1、 部部门形成成方式(1) 以产出出为中心心的基础础产品 顾顾客 地理位位置 (产品品部门化化,顾客客部门化化,地理理位置部部门化)(2) 以内部部操作为为中心的的基础职能型部部门化过程型部部门化 四四、控制制幅度原原

26、则1、 管管理幅度度:又称称控制幅幅度,一一名管理理者可能能直接管管理或领领导的下下属人数数,在组组织规模模一定的的情况下下,管理理层次与与管理幅幅度成反反比。2、 管管理层次次:管理层次多多些,称称为高耸耸结构;管理层层次少些些,称为为扁平结结构。人人们多主主张采用用扁平结结构。五、集权和和分权1、 过过度集权权的优缺缺点(1) 优点:权责分分明,指指挥统一一,人员员精干,信息沟沟通方便便,反应应快速灵灵活。(2) 缺点:对各层层次管理理者尤其其是高层层管理者者要求较较高,风风险较大大。2、 过过度分权权的优缺缺点:与与上对应应六、统一指指挥的原原则:避避免多头头领导1、 指指挥系统统就是一

27、一系列上上级与下下级之间间的关系系。2、 上上级可以以越级了了解情况况,但不不可以越越级指挥挥;下级级可以越越级反映映情况,但不可可越级请请示工作作。七、组织结结构形式式1、 传传统的形形式:直直线制、直直线参谋制制、分部部制、混混合制。2、 新新型的形形式2336(1) 事业部部制A、 适适用范围围:当环境境不确定定,且非非常规技技术,需需要部门门间相互互依存,战略目目标是外外部有效效性和适适应性和和顾客满满意时。组织经营营多种产产品或服服务并拥拥有众多多的人力力资源以以提供给给各独立立的职能能单位。B、 缺缺点:失去了了职能部部门内部部的规模模经济;横向协协调差,导致产产品线之之间缺乏乏协

28、调;失去深深度竞争争和技术术专业化化;产品线线之间的的整合和和标准化化变得困困难。C、 优优点:能适应应不稳定定环境下下的高速速变化;具有高高度的产产品前瞻瞻性;由于清清晰的产产品责任任制和联联系环节节从而实实现顾客客满意;跨职能能的高度度协调;使各部部门适应应不同的的产品地地区和顾顾客;在产品品较多的的大公司司中效果果最好;决策分分权(2)矩阵阵制A、适用范范围:组组织具有有高度的的环境不不确定性性,而目目标反映映了双重重要求。B、缺点:导致员员工卷入入双重职职权之中中,降低低员工的的积极性性并使之之感到迷迷惑;意味着着员工需需要良好好人际关关系、技技能和全全面的培培训;耗费时时间;除非员员

29、工理解解这种模模式并采采用一种种合作的的态度,而非纵纵向的关关系。C、优点:它能使使组织满满足环境境双重要要求所必必需的协协作;资源可以以弹性共共享,灵灵活配置置;为员工提提供了机机会来获获得职能能和一般般管理两两方面的的技能。 (3)网网络制 公司的的管理资资源和技技术精华华可以集集中到为为公司带带来竞争争优势的的关键活活动中来来,其他他职能则则可以实实施资源源外取。 A、缺缺点:公公司总部部对各承承包企业业的控制制有限。B、优点:减轻行行政成本本,应变变能力极极强。(4)簇群群制:将公司司的员工工组合成成一个个个20人人-500人的簇簇群,每每个簇群群包括不不同专业业的人才才,他们们紧密结

30、结合,通通过团队队方式全全权主理理一个产产品或一一个计划划的生产产经营;基于单位位是自我我管理型型团队;团队设计计具备四四个要素素 八八、授权权。上级级管理者者将自己己的部分分权力授授予下级级M者去去行使,它是MM者在工工作中遇遇到新情情况新问问题所采采用的,遵循以以下原则则(6点点)。 由于于责任的的绝对性性,即“授权不不授责”。所以以人们不不愿意授授权,但但授权可可以节约约时间,提高效效率,使使高层管管理者有有更多的的精力关关注组织织的重大大事情,而且可可以锻炼炼员工。 九九、正式式和非正正式组织织 十十、管理理的权变变思想 外部环环境决定定组织结结构 十十一、直直线和参参谋 对实现现组织

31、的的主要目目标占有有责任又又享有职职权的机机构或人人员称为为直线机机构(人人员),而将那那些为直直线机构构(人员员)提供供专业性性帮助的的称为参参谋机构构(人员员)。第三章 领导一、领导1、 领领导:管管理者对对其下属属人员进进行指导导、指挥挥、教育育、激励励,施加加影响,以统一一员工意意志,调调动员工工积极性性,实现现组织使使命和目目标的一一种管理理活动或或行为。2、 领领导权力力的来源源:(1)强制制权力;(2)奖赏权权力;(3)合合法权力力; 职位权权力 (4)专家家权力;(5)参考权权力; 个人人全力 二、领导行行为理论论1、 领领导的权权变理论论 PP3255(一) 菲德尔尔的权变变

32、领导模模式(确确定领导导风格,确定情情境,领领导与情情境相匹匹配)。确定领导导风格:任务取取向型(以工作作为中心心)或关关系取向向型以人人际关系系为中心心。确定情境境:领导导行为同同环境状状况紧密密结合的的权变理理论。A领导成成员关系系:领导导者对其其下属信信任、信信赖、尊尊重的程程度。B任务结构构:工作作任务的的程序化化程度,工作任任务明确确规定的的程度。C职位权力力:领导导者拥有有的权力力变量的的影响程程度。领导者与与情境的的匹配。个个体的领领导风格格是稳定定不变的的,因此此提高领领导有效效性有两两种途径径:A、 替替换领导导者以适适应情景景。B、 改改变情景景以适应应领导者者。对费尔德德

33、模型的的总体评评价:存存在一次次失缺,可能还还需要进进行一些些变动,进行改改进和修修正,三三种权变变对实践践进行评评估。(二)赫赛赛和布兰兰查德的的情景领领导理论论:(指指示、推推销、参参与、授授权)使用的两个个领导维维度和菲菲德尔的的划分相相同,任任务行为为和关系系行为,但后者者更向前前迈一步步,认为为每一维维度有高高有低,从而组组成4中中具体的的领导风风格。指示(高高任务、低低关系):领导导者定义义角色,告诉下下属干什什么,怎怎么干以以及何时时去干,强调指指导性行行为。推销(高高任务、高高关系):领导导者同时时提供指指导行为为与支持持行为。参与(低低任务、高高关系):领导导者与下下属共同同

34、决策,领导者者的角色色是提供供便利条条件与沟沟通。授权(低低任务、低低关系):领导导者提供供极少的的指导或或支持。(三)途径径目标理理论(核核心是什什么?分分类)核心是:领导者者的工作作是帮助助下属达达到他们们的目标标,并提提供必要要的指导导和帮助助,以确确保他们们各自的的目标与与组织或或群体的的总体目目标相一一致。一一个成功功的领导导者应该该调节自自己的领领导行为为以适应应环境的的要求。领导行为为分类:A、指指令性领领导:让让下属知知道期望望于他们们的是什什么以完完成工作作的时间间安排,并如何何完成任任务给与与总体指指导。B、支持性性领导:十分友友善并表表现出对对下属需需求的关关心。C、参与

35、型型:与下下属共同同磋商,制定决决策之前前充分考考虑下属属的建议议。D、成就主主导型:领导设设置有挑挑战性的的目标,并期望望下属发发挥。三、激励1、人性假假设(1)X理理论(责责任严格格)人的天性好好逸恶劳劳,逃避避工作;人往往往缺乏进进取心,没有抱抱负,不不自负责责任,宁宁愿被人人领导;人以自自我为中中心,对对组织的的需要漠漠不关心心,而自自身的安安全需要要高于一一切。传传统的MM理论以以“X”理论为为基础,或以严严格,坚坚硬的MM方法或或以松弛弛温和的的M方法法均不能能调动员员工的积积极性。(2)Y理理论人类并非天天生厌恶恶工作,只要工工作环境境良好,人们工工作起来来就象游游戏和休休息一样

36、样自然;人能主主动承担担责任,为实现现目标而而工作时时就能实实行自我我控制和和自我管管理;人人具有丰丰富的想想象力和和创造力力,但一一般只能能得到部部分发挥挥。如果果把奖励励与实现现组织目目标联系系起来,它能充充分发挥挥人的智智力潜能能。(3)超YY理论(权变理理论)人的需要是是多种多多样的,不同的的人有不不同的需需求,同同一个人人在不同同的时间间、环境境、条件件下也会会有不同同的需求求。因此此,管理理方法根根据应具具体情况况而定,不可能能有适用用于任何何时期,任何组组织和个个人的普普遍适用用的管理理方法。四、激励理理论1、需求理理论(1)马斯斯洛的需需求层次次理论将人的需需求划分分为5个个层

37、次:生理、安安全、归归原、尊尊敬和自自我实现现。在一般情情况下,只有低低层次的的需求得得到满足足后,更更高层次次的需求求才有足足够的活活力去驱驱动行为为。人的5种种需求是是以台阶阶的方式式来排列列的,必必须先满满足地层层次的需需求,更更高层次次的需求求才能成成为工作作的动机机。理论是建建立在两两个原则则的基础础上:AA不满足足原则,指出影影响工作作满足感感的因素素;B渐渐进原则则。(2)赫兹兹伯格的的双因素素理论保健因素素:缺乏乏它会使使员工感感到不满满意,但但有了它它也不会会使人产产生巨大大的激励励。(是是工作本本身以外外的,而而且更多多地与工工作的外外部环境境有关联联)激励因素素。具备备此

38、因素素时,能能产生巨巨大的激激励作用用和满意意感,但但在缺乏乏时,也也不会使使人产生生多大的的的不满满意感(以工作作为中心心)。实现生活活中导致致人们对对工作满满意的因因素和对对工作不不满意的的因素是是完全不不同的,所以在在管理中中必须明明白,消消除人们们工作中中不满意意的因素素保健健因素;只能造造就和平平环境,而不能能激励员员工的积积极性,只能创创造机会会为员工工提供激激励因素素与工工作内在在相关的的内在因因素。(3)麦克克莱兰的的获取需需求理论论(成就就激励理理论)。分为三类:对权力力的需求求,对人人际关系系的需求求,对成成就需求求。成就就、认可可、进步步、成长长等才会会增加员员工对工工作

39、的满满意感。具有高成成就需求求的人更更喜欢具具有个人人责任,能够获获得工作作反馈和和适度的的冒险性性的环境境。具有高成成就需求求的人不不一定就就是一个个优秀的的管理者者(尤其其在一个个大组织织中)。人际关系系需求和和权力需需求与管管理者的的成功有有密切关关系。已经有成成功的方方法可以以训练员员工激发发自己的的成就需需求。(4)艾德德法的生生存、关关系和成成长理论论(ERRG理论论)。3种核心心需求:生存(生理安安全)、相相互关系系(社会会需求)、成长长。与马斯洛洛的理论论不同之之处:A、以3种种需求代代替5种种需求;B、马斯洛洛认为需需求层次次是一个个严格的的阶梯式式序列,而ERRG理论论却认

40、为为多种需需求可以以同时存存在,不不认为必必须以这这一秩序序进行。C、马斯洛洛认为:一个人人会滞留留某一特特定的需需求层次次直到这这种需求求得到满满足;EERG理理论认为为,当一一个人较较高层次次的需求求得不到到满足时时,较低低层次的的需求强强度会增增加。相似处:认为较较低层次次需求的的满足会会带来满满足较高高较高层层次需求求的愿望望,但是是同时又又承认多多种需求求作为激激励因素素可以同同时存在在,并且且满足较较低层次次需求的的努力受受挫会导导致倒退退到较低低层次的的需求。2、 认认知过程程理论(1)亚当当斯的公公平理论论。人总爱比比较,并并且期望望得到公公平的待待遇,假假如比较较的结果果是不

41、公公平的,这种不不公平的的感觉便便会成为为一种动动力,使使人改变变自己的的思想和和行为,目的是是使结果果变得较较为公平平。一个人对对自己的的待遇是是否满意意,并非非只看绝绝对值,更重要要的是看看相对值值,即投投入产出比比,并进进行社会会或历史史比较。公平理论论的启示示:A、公公平不等等于平均均主义;B消除除不公平平现象。(2)V.H.伏伏隆的“期望理理论”(5点点)(权权变模型型)、激励力力=效价价*期望望值,激激励力-动态变变量,它它越大,人的行行为就越越积极、主主动;、激励=大小等等于效价价和期望望值两个个变量的的乘积;、不同的的人有不不同的目目标,同同一目标标对不同同的人效效价不同同(设

42、置置目标的的灵活性性);、期望值值也是一一个变量量,难以以实现的的目标,期望值值很小,产生的的激励很很少(设设置目标标的可行行性);、期望有有两种A、付出努努力后可可以达到到理想工工作表现现的期望望;B、达到理理想工作作表现可可得到各各种报酬酬的期望望。(3)洛克克的目标标订立理理论:指指向一个个目标的的工作意意向是工工作激励励的主要要源泉。、内容:A明确的目目标能提提高绩效效B困难的目目标会比比容易的的目标带带来更高高的绩效效C有反馈的的目标会会比无反反馈的目目标带来来更高的的绩效。意义及主主要表现现:4点点。必须考虑虑的几个个方面:4点。3、行为改改造性激激励理论论行为是结果果的函数数 结果行为 好好 不不好出现 正正常化 惩罚罚事事后消失 忽忽视 负强化化事事前例如:“杀杀鸡吓猴猴”,“杀鸡”