酒店人力资源管理与创新教材.pptx

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1、酒店人力资源管理与创新酒店人力资源管理与创新 Mar, 2012 Beijing李永太李永太 硕士研究生硕士研究生高级工程师高级工程师中国人力资源中国人力资源30003000强强国家教委旅游专业硕士论证专家组成员国家教委旅游专业硕士论证专家组成员从事人力资源管理从事人力资源管理2323年、从事酒店管理年、从事酒店管理9 9年年 01058110020 01058110020 13681460280 13681460280 简历：简历： 8787年年-94-94年年 北京化工大学人事处北京化工大学人事处9494年年-02-02年年 中国中旅中国中旅( (集团集团) )公司人力资源部公司人力资源部

2、 0202年年-07-07年年 中旅饭店总公司总经理助理兼行政人力总经理中旅饭店总公司总经理助理兼行政人力总经理 07 07年至今年至今 港中旅酒店有限公司人力资源部总经理港中旅酒店有限公司人力资源部总经理北京化工大学北京化工大学 自动化专业、企业管理专业学士学位自动化专业、企业管理专业学士学位对外经贸大学对外经贸大学 国际金融专业硕士国际金融专业硕士学位学位 前言前言酒店业发展现状酒店业发展现状1 1、总量、总量变化变化2 2、结构变化、结构变化3 3、行业变化、行业变化4 4、管理形式变化、管理形式变化 前言前言酒店业发展趋势酒店业发展趋势1 1、供给过剩、供给过剩2 2、投资多元化、投资

3、多元化3 3、集团化加快、集团化加快4 4、管理差异化、管理差异化5 5、人才瓶颈、人才瓶颈 主要内容主要内容1 1、人力资源基础、人力资源基础2 2、人力资源管理与创新、人力资源管理与创新3 3、人力资源创新方法、人力资源创新方法 Base of Human Resource人力资源基础人力资源基础1 11 1、人口、人力与人才、人口、人力与人才人才人才人力人力人口人口2 2、人力资源的特征、人力资源的特征 社社 会会 性性 能能 动动 性性 再再 生生 性性 时时 限限 性性 增增 值值 性性 生产与消生产与消 费费 性性3 3、人力资源开发的规律、人力资源开发的规律 物力资源开发的水平取

4、决于人力资源开发的水平物力资源开发的水平取决于人力资源开发的水平 人力资源的价值随着开发程度的加深而不断提升人力资源的价值随着开发程度的加深而不断提升 人力资源开发活动是永无止境的人力资源开发活动是永无止境的 从一定意义上讲，人力资源开发的水平取决于开发者从一定意义上讲，人力资源开发的水平取决于开发者自身的水平自身的水平4 4、管理、管理1.751.75件事件事 1 1件事：你的员工胜任岗位吗？件事：你的员工胜任岗位吗？ 0.50.5件事：能够胜任工作的员工中，有件事：能够胜任工作的员工中，有“优秀优秀”的吗？的吗？ 0.250.25件事：是从优秀的员工中看看有没有具有件事：是从优秀的员工中看

5、看有没有具有“卓越卓越”潜质的，这是你可能的接班人人选。潜质的，这是你可能的接班人人选。 5 5、人力资源管理的目标人力资源管理的目标在恰当的时候在恰当的时候 将恰当的人将恰当的人 配置到恰当的岗位配置到恰当的岗位 去完成恰当的任务去完成恰当的任务 以实现恰当的目标以实现恰当的目标 完美匹配完美匹配6 6、以人为本的含义、以人为本的含义 肯定员工的尊严肯定员工的尊严 尊重员工的劳动尊重员工的劳动 让员工不断存人让员工不断存人 塑造良好的环境塑造良好的环境 关心员工的健康关心员工的健康 Management Innovation of Human Resource 人力资源管理与创新人力资源管理

6、与创新2 21 1、人力资源现状、人力资源现状 人力资源多，人才资源太少人力资源多，人才资源太少 东部人才多，西部人才太少东部人才多，西部人才太少 单一人才多，复合人才太少单一人才多，复合人才太少 战术人才多，战略人才太少战术人才多，战略人才太少 经验人才多，创新人才太少经验人才多，创新人才太少 2 2、人力资源管理误区（、人力资源管理误区（1 1）选人误区选人误区 重身高相貌轻认知态度重身高相貌轻认知态度 重已有经验轻发展潜力重已有经验轻发展潜力 重专业背景轻综合能力重专业背景轻综合能力 重绝对水平轻企业匹配重绝对水平轻企业匹配2 2、人力资源管理误区（、人力资源管理误区（2 2）用人误区用

7、人误区 重理论轻实践重理论轻实践 重技能轻其他重技能轻其他 重个人轻团队重个人轻团队 重内脑轻外脑重内脑轻外脑2 2、人力资源管理误区（、人力资源管理误区（3 3）育人误区育人误区 重招人轻留人重招人轻留人 重管人轻激人重管人轻激人 重挖人轻育人重挖人轻育人 重避短轻扬长重避短轻扬长3 3、人力资源面临挑战、人力资源面临挑战 人才竞争激烈化人才竞争激烈化 人才供给紧缺化人才供给紧缺化 人才流动无序化人才流动无序化 人才发展专业化人才发展专业化4 4、人力资源开发与创新、人力资源开发与创新 从战术开发到战略开发从战术开发到战略开发 从一次开发到终身开发从一次开发到终身开发 从一维开发到多维开发从

8、一维开发到多维开发 从显能开发到潜能开发从显能开发到潜能开发 人力资源开发的四个维度人力资源开发的四个维度 配置开发（高能为核、异质互补、同层相济）配置开发（高能为核、异质互补、同层相济） 使用开发（彼得高地、内部跳槽、鲶鱼效应）使用开发（彼得高地、内部跳槽、鲶鱼效应） 激励开发（精神激励与口头表扬）激励开发（精神激励与口头表扬） 培训开发（内容创新、方法创新）培训开发（内容创新、方法创新） 人力资源开发的五个层次人力资源开发的五个层次 知识更新（知）知识更新（知） 能力培养（会）能力培养（会） 思维变革（创）思维变革（创） 观念转化（适）观念转化（适） 心理调整（悟）心理调整（悟）MBTI性

9、格类型测试分析配对成配对成十六种十六种性格性格类型类型四个维度,两两组合,共十六种类型MBTI性格类型测试E（外向）、I（内向）S（感觉）、N（直觉）T（思维）、F（情感）J（判断）、P（知觉） 迫选型、自我报告式的性格评估 全球最为著名和权威的性格测试MBTI性格类型测试分析最多员工属于的类型：ENTP，共48位，占总数18%其次分别为INTP（28人，10%）、ENFP（26人，10%）MBTI性格类型测试分析 ENTP类型的人优点优点缺点缺点 反应比较快 乐于解决富有挑战性的问题 勇于创造、强于分析、善于交际 适合当多样化的经理如财务经理、公共关系经理、市场主管等 容易忽视日常琐事 兴趣

10、转移较快 酒店领导层应持续给予这些员工有新鲜感和挑战性的工作 Innovation Ways of Human Resource 人力资源管理创新的方法人力资源管理创新的方法3 3人力资源的五个模块人力资源的五个模块合同培训考核薪酬奖惩酒店绩效管理与人工成本控制酒店绩效管理与人工成本控制 Aug, 2011, Zhengzhou 主要内容主要内容1 1、绩效管理的意义绩效管理的意义2 2、激励理论及主要方法激励理论及主要方法3 3、绩效管理的主要方法绩效管理的主要方法4 4、KPIKPI考核法在绩效管理的运用考核法在绩效管理的运用5 5、人工成本的范畴人工成本的范畴6 6、人工成本分析指标人工

11、成本分析指标7 7、人工成本控制手段和方法人工成本控制手段和方法 主要内容主要内容1 1、绩效管理的意义绩效管理的意义2 2、激励理论及主要方法激励理论及主要方法3 3、绩效管理的主要方法绩效管理的主要方法4 4、KPIKPI考核法在绩效管理的运用考核法在绩效管理的运用5 5、人工成本的范畴人工成本的范畴6 6、人工成本分析指标人工成本分析指标7 7、人工成本控制手段和方法人工成本控制手段和方法 Significance of Performance Management绩效管理的意义绩效管理的意义1 1Business Processes 商业进程商业进程Performance Manage

12、ment 绩效管理绩效管理Succession Planning接班人计划接班人计划Employee Reward员工的奖励员工的奖励BUSINESS STRATEGY 商业战略商业战略Human Resources Management人力资源管理人力资源管理业业主主销售销售/ /前厅前厅/ /餐饮餐饮部门部门/ /职能职能员工员工后台业绩管理后台业绩管理员工业绩管理员工业绩管理岗位职责的执行岗位职责的执行员工资质的提高员工资质的提高前台业绩管理前台业绩管理对经营者的业绩管理对经营者的业绩管理收入管理收入管理客户管理客户管理产品管理产品管理职能的发挥职能的发挥流程的优化流程的优化资产管理投资

13、管理资产管理投资管理酒店人力资源部酒店人力资源部绩效管理的重点绩效管理的重点The key point of Performance Management 绩效考核关注的重点沟通沟通/ /教练教练目标目标/ /指标指标战略沟通战略沟通考核考核/ /评估评估行动计划行动计划酬报酬报/ /发展发展企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化Performance Management is a system 绩效管理是系统工程内容内容着眼点着眼点重心重心上司角色上司角色流程流程沟通模式沟通模式绩效考核绩效考核结果结果监督、控制监督、控制考核表格考核表格警察、裁判

14、警察、裁判一次性考核一次性考核上级主动上级主动单向单向绩效管理绩效管理结果与过程结果与过程激励、发展激励、发展与战略的关联与战略的关联教练教练持续评估和沟通持续评估和沟通上下级都主动上下级都主动双向双向/多向多向From Performance Appraisal to Performance Management 从从绩效考核到绩效管理人力资源规划人力资源规划升迁去留升迁去留人事决策人事决策组织文化与使命组织文化与使命价值观价值观共同愿景共同愿景薪酬体系薪酬体系基本薪金基本薪金 / 奖金奖金长期激励长期激励福利待遇福利待遇培训体系培训体系能力发展能力发展素质提升素质提升绩效管理系统绩效管理系

15、统职责职责发展发展实施实施评价评价辅导改进资源激励待遇激励价值导向Performance Management assistance system 绩效管理配套系统软：定性的指标定性的指标硬：定量的指标定量的指标公：企业的战略企业的战略私：个人的发展个人的发展软硬兼施软硬兼施公私兼顾公私兼顾Formation of Performance Management culture 绩效文化的形成时间时间酒店管理成熟度酒店管理成熟度形成形成“酒店绩效文化酒店绩效文化”系统的绩效评估系统的绩效评估有效的内部绩效报告系统有效的内部绩效报告系统绩效管理绩效管理零星的绩效评估工作零星的绩效评估工作Perfo

16、rmance Culture: The highest level of Performance Management 绩效文化是绩效管理的最高形式 主要内容主要内容1 1、绩效管理的意义绩效管理的意义2 2、激励理论及主要方法激励理论及主要方法3 3、绩效管理的主要方法绩效管理的主要方法4 4、KPIKPI考核法在绩效管理的运用考核法在绩效管理的运用5 5、人工成本的范畴人工成本的范畴6 6、人工成本分析指标人工成本分析指标7 7、人工成本控制手段和方法人工成本控制手段和方法 Motivating Management激励理论及主要方法激励理论及主要方法2 2 激励手段的变化激励手段的变化:

17、 管理管理 - 文化文化 - 体制体制 1、管理激励（危机意识、忧患意识、风、管理激励（危机意识、忧患意识、风险意识、自辱意识）险意识、自辱意识） 2、文化激励、文化激励 3、制度激励、制度激励Changes of motivation 激励手段的变化激励手段的变化 从激励对象方面看从激励对象方面看:服务服务-参与参与-发展发展X-Y 理论理论 由美国由美国心理学家心理学家道格拉斯道格拉斯麦格雷戈麦格雷戈（Douglas McGregor）1960年在其年在其所著所著企业中人的方面企业中人的方面一书中提出来的。一书中提出来的。X理论是理论是麦格雷戈麦格雷戈对把人的对把人的工作动机工作动机视为视

18、为获得经济报酬的获得经济报酬的“实利人实利人”的人性假设理论的人性假设理论的命名。）的命名。）二元经济学二元经济学 路易斯路易斯凯尔索受凯尔索受共产党宣言共产党宣言的启发、在本世纪初提出的的启发、在本世纪初提出的“小额股小额股票票”，“大众持股大众持股”的基础上，提出了所谓的基础上，提出了所谓“二元经济学二元经济学”理论，其基本思想是：人理论，其基本思想是：人们可以通过付出劳动和付出资本两个方面来获得收入。们可以通过付出劳动和付出资本两个方面来获得收入。双因素论双因素论 心理学家赫茨伯格提出的著名的心理学家赫茨伯格提出的著名的“双因素论双因素论”(保健因素和激励因素保健因素和激励因素)7S理论

19、：理论：战略战略(strategy)、结构、结构(structure)、制度、制度(systems)、人员、人员(staff)、管理作风、管理作风(style)、技能、技能(skills)、共有的价值观、共有的价值观(shared value)Z理论理论 威廉威廉大内得出了大内得出了“Z理论理论”的结论：劳动生产率取决于信任、微妙性和亲密的结论：劳动生产率取决于信任、微妙性和亲密性。性。利润共享制利润共享制 1984年，美国麻省理工学院经济学教授马丁年，美国麻省理工学院经济学教授马丁L魏茨曼发表了魏茨曼发表了共享经济共享经济一书，提出了共享经济新理论。一书，提出了共享经济新理论。Changes

20、 of motivation 激励手段的变化激励手段的变化 信任激励法信任激励法 职务激励法职务激励法 知识激励法知识激励法 情感激励法情感激励法 典范激励法典范激励法 荣誉激励法荣誉激励法 行为激励法行为激励法Ways of motivation 激励人才的基本方法 主要内容主要内容1 1、绩效管理的意义绩效管理的意义2 2、激励理论及主要方法激励理论及主要方法3 3、绩效管理的主要方法绩效管理的主要方法4 4、KPIKPI考核法在绩效管理的运用考核法在绩效管理的运用5 5、人工成本的范畴人工成本的范畴6 6、人工成本分析指标人工成本分析指标7 7、人工成本控制手段和方法人工成本控制手段和方

21、法 Ways of Performance Management绩效管理的主要方法绩效管理的主要方法3 3 Measure the right things选择适当的指标进行衡量选择适当的指标进行衡量 Measure things right以合适的方式对选定的指标进行衡量以合适的方式对选定的指标进行衡量Two Challenges of Performance Management 绩效管理的两大难题绩效考核绩效考核 主管与下属主管与下属建立绩效合建立绩效合约约(目标体系目标体系) 达成承诺达成承诺 考核评价考核评价 结果回馈结果回馈绩效改进绩效改进 绩效诊断绩效诊断 绩效辅导绩效辅导绩效提

22、升绩效提升 绩效总结绩效总结 新的循环新的循环绩效考核绩效考核绩效改进绩效改进绩效提升绩效提升绩效绩效管理管理绩效管理是现代组织管理工作的中心。组织必须将绩效管理是现代组织管理工作的中心。组织必须将建立绩效管理体系作为最重要最根本的任务。建立绩效管理体系作为最重要最根本的任务。Performance Management model 绩效管理的模型 图尺表评价法图尺表评价法 关键事件法关键事件法 行为锚定等级评价法行为锚定等级评价法 评语法评语法 目标管理法目标管理法 360度反馈方法度反馈方法 平衡记分卡平衡记分卡 关键绩效指标（关键绩效指标（KPI）Performance Manageme

23、nt ways of measurement 绩效管理评估方法工作绩效评价表工作绩效评价表员工姓名员工姓名 职位职位部部 门门绩效评价原因：绩效评价原因： 年度例行年度例行 晋升晋升 绩效不佳绩效不佳 工资工资 试用期结束试用期结束 其他其他员工到现职时间员工到现职时间最后一次评价时间最后一次评价时间 正式评价日期时间正式评价日期时间说明：请根据员工从事工作的现有要求仔细地对员工的工作业绩加以评价。请核查各代表员工绩效等级的小方框。如果绩效等级不合适，请以N/A字样标明。请按照尺度中所标明的等级来核定员工的工作绩效分数，并将其填写在相应的用于填写分数的方框内。最终的工作绩效结果通过将所有分数进

24、行加总平均而得出 1）图尺表评价法）图尺表评价法 ( drawing & measuring)评价等级说明评价等级说明O：杰出 (Outstanding) 在所有方面的绩效都十分突出，并且明显地比其他人 的绩效要优异的多V：很好（Very Good）工作业绩的大多数方面明显超出职位的要求。工作 绩效是高质量的并且在考核期间一贯如此G：好（Good）是一种称职的和可信赖的工作绩效水平，达到了工作绩效 的要求I：需要改进（Improvement Needed）在绩效的某一方面存在缺陷，需要进 行改进U：不令人满意（Unsatisfactory）工作绩效水平总的来说无法让人接受，必 须立即加以改进。

25、绩效评价等级在这一水平上的员工不能增加工资N：不做评论（Not Rated）。在绩效等级表中无法利用标准或因时间太短 而无法得出结论1：质量：所完成工作的精确度彻底性和接受性2、生产率：在某一特定的时间段所生产的产品数量和效率3、工作知识：实践经验和技术能力以及在工作中所运用的信息4、可信度：某一员工在完成任务和听从指挥方面的可信任程度一般性工作绩效评价要素一般性工作绩效评价要素 评价尺度评价尺度 评价事实依据或评语评价事实依据或评语 O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8

26、070 I 7060U 60以下分数分数分数分数分数分数O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下分数分数5、勤勉性：员工上下班的准时程度、遵守规定的工作休息/用餐时间的情况以及总体的出勤率6、独立性：完成工作时不需要监督和只需要很少监督的程度O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下O 10090V 9080G 8070 I 7060U 60以下一般性工作绩效评价要素 评价尺度 评价事实依据或评语分数分数姓名 职位评价期间 评价者姓名评价者职位 部门 评价尺度定义1、未能达到工作要求2、基本达到工作要求3、全部达到工作要求4、很好地达到了工作要求5

27、、超过了工作要求客房部文员职位的工作绩效评价表被评价职位：行政秘书 工作内容和责任评价A、打字速写 权重：30%评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 评价等级 1 2 3 4 5 B、 接待 权重：25%D、文件与资料管理 权重：15%C、计划安排 权重：20%E、办公室一般管理 权重：10%第二部分：工作内容的评价尺度 员工是否能够按要求报告工作并坚持在工作岗位上？ 是的 不是 如果不是，请予以解释听从指挥并遵守工作规章制度？ 是的 不是 如果不是，请予以解释在工作中能与同事自觉保持协调一致并主动积极进行配合？

28、是的 不是 如果不是，请予以解释该员工是否具备顺利完成工作所必须的知识、技术、能力和其它方面的资格要求？ 是的 不是 如果不是，请予以解释请说明员工需要采取何种特定的行动来改善其工作绩效请根据以上的情况总结该员工的总体工作绩效水平第三部分：工作绩效评价表第四部分：签名此份报告是根据本人对工作以及员工行为的观察和了解而得到的。本人的签名只说明我已经看过这份工作绩效评价表，但这并不意味着我同意以上的 结论评价者姓名 日期审查者姓名 日期员工姓名 日期 关键事件就是一种书面考核资料。 按照关键事件考核方法，经理应对员工表现中最令人赞许和最令人难以承受的行为进行书面的记录。 当一个员工与工作有关的关键

29、事件发生时，经理便将其记录下来。每个员工的关键事件清单在整个考核期间内始终予以保留。2、关键事件法、关键事件法（critical incident technique，CIT ）关键事件法的优点关键事件法的优点它为你向下属人员解释绩效结果提供了一些确切的事实证明它还会确保你在对下属人员的绩效进行考察时，所依据的员工在整个年度的表现而不是最近一段时间的表现保存一种动态的关键事件记录还可以使你获得一份关于下属员工是通过何种途径消除不良绩效的具体事例。 关键事件法的缺点关键事件法的缺点对于什么是关键事件，并非在所有的经理人员那里都具有相同的定义每天或每周记下对每个员工的表现和评价会很费时间它可能使员

30、工过分关注他们的上司到底写了些什么，并因此而恐惧经理的“小黑本”。 员工：工作绩效追踪记录工作绩效追踪记录致上级主管： 所记录的内容均有助于您完成下年度的绩效评估和发展规划，本表是与复查分开的，所有跟踪记录的资料不需制订，以便查阅，同时注意这些内容均是具有及时性 主管 下次复查日期 内容条目 日期3）评语法（）评语法（Essay Appraisal Form）第一部分评评 价价致员工致员工:在填写该部分之前，请阅读工作绩效评价和发展规划手册A、利用为该绩效评估期间制定的目标，列出你工作中最重要的业务B、现在，请列出在该绩效评估期间完成上述业务所取得的成绩C、参照你的成绩和目标，列出在工作中你运

31、用的技能、技术、培训D、请说明在你所在的职位上，你能应用的自己拥有的知识和技能，包括在该职位上你愿意做的事情第二部分评价评价致主管： 请在充分阅读工作绩效评估和发展规划手册后，完成该部分审查工作。在该职位上，该工作的工作绩效要求你在按指定的标准和既定目标核对下级绩效评估进行评价。这些目标都应是简要的、定量化的；并附有完成的目标日期，这一系列的目标都应附在本审核的后面。A、请列出并说明哪些成就远超过预想的地方B、请列出哪些取得的成就比预想要差的地方第三部分改进计划改进计划请针对哪些需要改进和确认发展规划的领域提出意见A、利用第二部分B内容，谈一谈该员工如何提高和改进自己的工作以达到既定的目标B、

32、请为公司指定一个发展规划（纲要），内容涉及采取的步骤、参加的会议、特殊的职能、就业训练、研讨班、社团活动、专业化组织机构等方面第四部分 工作绩效表现定级和评价（意见）工作绩效表现定级和评价（意见）A、根据已表述的工作责任心和表现，在下述表格中打“”的方式对员工在工作中的总体表现和作用进行评价B、针对总体评价作出额外的意见进行解释，也对那些影响你工作表现的因素提出意见，并提出合适的评定方法C、如员工指导他人工作，请说明对支持以认可的行动计划的成绩不满意 需要 达到 超过改进 期望 期望 杰出的第五部分晋升和总结晋升和总结晋升，根据对员工的鉴定以及晋升相关因素进行评价 目前的工作层次缺乏责任心 目

33、前职务层次得到充分发展 能承担更高层次的责任 其它短期潜能的评价长期潜能的评价A、同意： 主管鉴字 日期 部门领导复查 日期 人事部门复查 日期B、员工意见 员工鉴字（员工的鉴字并不表明已同意审查，仅说明该程序已完成）工作业绩 60%奖励 40%工作态度 30% 40% 提薪 30%工作能力 30% 20%晋升 50%考核考核 通过一个等级评价表，将关于特别优良或特别差的绩效的叙述加以等级性量化，从而将描述性关键事件评价法和量化等级评价法的优点结合起来。说明活动说明活动: 推销技能推销技能测试说服候选人加入酒店的能力；用酒店所能提供的福利和各种机会来有效地使候选人对酒店产生兴趣的能力；办理手续

34、的能力；将不同的推销技术有选择地运用到不同的候选人身上的能力；有效地推翻对参加酒店所存在的异议的能力。4）行为锚定等级评价法（）行为锚定等级评价法（Behaviorally Anchored Rating Scale）当与一名高年级高中生交谈时，招募人员会提起出自同一学校的已经加入酒店的其他高年级学生的名字来，此人在酒店做出了业绩。如果一个候选人只适合酒店中的某一种工作，那么招募人员将极力向候选人传达这样一种信息：这种生活是极为有意义的。当一位候选人正在犹豫应当加入哪一个部门和岗位的时候，招募人员应当尽力描绘酒店的生活以及在旅游饭店业从业的意义。在面谈中，招募人员对一位候选人说“我将尽力将你送

35、入你想要去的学校，但是坦率地说，至少在今后的三个月中，它还不会开学，因此你为什么不作出第二次选择并且马上就走呢。尽管候选人一再强调他已经决定参加酒店了，可招募人员还是坚持要向他再提供一些小册子和视频资料。当一位候选人陈述了反对加入酒店的意见时，招募人员就终此了谈话，因此认为此人肯定是对加入酒店不感兴趣。图：行为锚定等级评价表（招募人员图：行为锚定等级评价表（招募人员)13425 67如果一个候选人说他只对前厅感兴趣，如果不是从事此类的工作，他是不会加入酒店的，这个时候，招募人员并不放弃，而是与这位年轻人谈起数字化酒店的技术，并强调在酒店中可能获得电子技术方面的培训。招募人员会严肃地反对对待入职

36、酒店的意见；努力用相关的和反面的事实来驳倒这种观点，为酒店职业进行辩护。8行为锚定等级评价法的步骤：行为锚定等级评价法的步骤： （1 1）获取关键事件）获取关键事件 （2 2）建立绩效评价等级）建立绩效评价等级 （3 3）对关键事件重新加以分配）对关键事件重新加以分配 （4 4）对关键事件进行评定）对关键事件进行评定 （5 5）建立最终的工作绩效评价体系）建立最终的工作绩效评价体系应用举例应用举例 三位研究人员对一家连锁店中的结帐员设计了一个行为锚定等级评价法。他们搜集了大量的关键事件，然后将他们划分为如下的8种工作绩效评价要素：1、知识和判断能力；2、知觉能力3、人际关系能力；4、经营或接待

37、能力5、对结帐顾客的组织能力；6、包装能力7、货币交易能力8、观察能力 然后他们分别为这些绩效要素设计了各自的行为锚定评价等级。他将工作绩效从“非常差”到“非常好”一共划分为9个等级优点：1、对工作绩效的计量更为精确2、工作绩效评价标准更为明确3、具有良好的反馈功能4、各种绩效评价要素之间具有良好的独立性5、具有较好的连贯性MBO步骤：（1）确定组织目标（2）确定部门目标（3）讨论部门目标（4）对预期成果的界定（确定个人目标）（5）工作绩效评估（6）提供反馈5）目标管理法）目标管理法 （Management By Objectives） 360度反馈方法适宜于对组织中高层管理人员的评价行为；度

38、反馈方法适宜于对组织中高层管理人员的评价行为； 360度反馈方法适宜于对管理者的技能、知识和行为模式度反馈方法适宜于对管理者的技能、知识和行为模式进行评价；进行评价； 在使用在使用360度反馈方法收集信息过程中，问卷调查和面对度反馈方法收集信息过程中，问卷调查和面对面访谈是两种有效的方式。面访谈是两种有效的方式。6）360度反馈方法度反馈方法(360 Degree Feedback)有效应用有效应用360360度反馈方法的关键度反馈方法的关键 选择收集和提供反馈信息的正确方法； 激发组织成员对使用这种方法的热情和参与意识； 保证所收集信息的实用性和质量； 进行有针对性的培训与开发活动并不断跟踪

39、调查。360360度反馈法的主要优点：度反馈法的主要优点： 更能够发现员工工作中的问题和成绩；更能够发现员工工作中的问题和成绩； 评估结果更让人信服，也容易被员工接受评估结果更让人信服，也容易被员工接受 360360度反馈法的主要缺点：度反馈法的主要缺点： 评估信息收集和处理的成本较高；评估信息收集和处理的成本较高； 影响组织与员工之间的直接交流和沟通影响组织与员工之间的直接交流和沟通 罗伯特卡普兰、戴维诺顿在综合记分卡中指出：平衡记分卡是“一种革命性的评估和管理工具”。平衡记分卡必须从企业战略管理出发，从四方面来确定衡量的指标：财务、客户、内部措施和学习与不断提高。 两个主要手段：战略图与控

40、制板： 战略图是视觉形象，它考虑到“财务、客户、内部措施和学习与不断提高”四种基本前景。 控制板是在四种前景的基础上建立的，包括有助于衡量一个目标的成功或失败的各方面的情况，制定目标，最后还有为了达到确定的目标而采取的主动行动。7）平衡记分卡（）平衡记分卡（Balanced Scorecard）（）（BSC）平衡记分卡分成四个方面的衡量指标。 财务：财务： 指标：获利能力、增长、股东价值；衡量方法、目标值、责任。 客户：客户： 指标：形象、服务、价格/成本；衡量方法、目标值、责任。 内部措施：内部措施：指标：获利能力、增长、股东价值；衡量方法、目标值、责任。 学习与不断提高：学习与不断提高：指

41、标：变革效率、持续学习、沟通效率；衡量方法、目标值、责任。1、将员工的工作与公司的远景、战略及部门的目标想连接，层层支持，使每一个员工的个人绩效与部门的绩效和公司的整体效益直接挂钩。2、保证员工的绩效与内、外部客户的价值连接，共同为实现客户的价值服务。3、员工绩效评估指标的设计是基于公司的发展战略与流程，而非岗位的功能。 关键绩效指标与一般绩效指标相比，更注重把个人和部门的目标与公司整体的成败联系起来，也就是更具有长远的战略意义。因为关键绩效指标体系集中评估我们需要的行为，对员工而言，关键绩效指标体系使得员工能按照绩效测量标准和奖励标准去做，这就真正发挥了作用绩效评估指标的牵引和导向作用。 8

42、）关键绩效指标（）关键绩效指标（Key Performance Index ）(KPI)符合明智（符合明智（SMART）原则：）原则：1、关键绩效指标必须是具体的（specific)2、关键绩效指标必须是可以测量的 (measurable)3、关键绩效指标必须是可以达到的 (attainable)4、关键绩效指标必须是相关的 (relevant)5、关键绩效指标必须以时间为基础 (time-based) 主要内容主要内容1 1、绩效管理的意义绩效管理的意义2 2、激励理论及主要方法激励理论及主要方法3 3、绩效管理的主要方法绩效管理的主要方法4 4、KPIKPI考核在绩效管理的运用考核在绩效管

43、理的运用5 5、人工成本的范畴人工成本的范畴6 6、人工成本分析指标人工成本分析指标7 7、人工成本控制手段和方法人工成本控制手段和方法 Application of Key Performance Indicator (KPI) in Performance Management KPIKPI考核在绩效管理的运用考核在绩效管理的运用4 4KPIKPI指标体系指标体系酒店绩酒店绩效计划效计划部门绩部门绩效计划效计划员工绩员工绩效计划效计划常规常规KPI指标指标改进改进KPI指标指标酒店战略分解酒店战略分解经营检讨经营检讨分解分解分解分解 管理要项是反映各企业和部门内管理要项是反映各企业和部门内

44、部管理状况的指标。是对关键绩效指部管理状况的指标。是对关键绩效指标的补充。管理要项的设置应针对那标的补充。管理要项的设置应针对那些对实现酒店目标有重要作用，又难些对实现酒店目标有重要作用，又难以用以用KPI衡量的关键管理领域和活动，衡量的关键管理领域和活动，而非所有的领域和活动。管理要项由而非所有的领域和活动。管理要项由酒店绩效委员会或酒店的业主公司确酒店绩效委员会或酒店的业主公司确定。定。 行为指标由与纳入考评的改进行为指标由与纳入考评的改进KPI指标密切相关的一组或若干组行为要项指标密切相关的一组或若干组行为要项及工作标准组成，是为改进及工作标准组成，是为改进KPI指标状指标状况服务的。确

45、定行为指标时，要考虑与况服务的。确定行为指标时，要考虑与改进改进KPI指标相关的行为模块有哪些，指标相关的行为模块有哪些，并从中找出有问题的行为要项，并将这并从中找出有问题的行为要项，并将这些行为要项转化为行为指标纳入考评。些行为要项转化为行为指标纳入考评。行为指标由被考评者的直接主管与被考行为指标由被考评者的直接主管与被考评者沟通后确定。评者沟通后确定。 对应改进对应改进KPI指标指标酒店绩酒店绩效指标效指标部门绩部门绩效指标效指标员工绩员工绩效指标效指标KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标管理要项管理要项KPI指标指标行为指标行为指标KPI System KPI指标体系指标体系KP

46、I指标体系指标体系: 财务类：营业收入财务类：营业收入 利润总额利润总额 经营毛利（经营毛利（GOP） 应收账款应收账款 资产类：总资产报酬率资产类：总资产报酬率 净资产报酬率净资产报酬率 资本性支出资本性支出 管理类：管理类：REVPAR GOPPAR 人事费用率人事费用率 / 能源费用率能源费用率酒店绩效指标酒店绩效指标KPI in Hotel Management 酒店关键绩效指标酒店关键绩效指标KPIKPI分为常规分为常规KPIKPI指标与改进指标与改进KPIKPI指标。指标。 酒店的常规酒店的常规KPIKPI指标由上级主管部门（业主公司）绩效管指标由上级主管部门（业主公司）绩效管理部

47、门提出，经双方沟通确定。理部门提出，经双方沟通确定。 改进改进KIPKIP指标通过对经营管理问题或短板的发现，再对经指标通过对经营管理问题或短板的发现，再对经营管理问题和短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员营管理问题和短板进行追根溯源性的追查，直至追溯到员工的行为。工的行为。 关键绩效指标设目标值及挑战值。目标值是在正常的环境关键绩效指标设目标值及挑战值。目标值是在正常的环境条件和经营管理水平下，企业和部门应该达到的绩效结果条件和经营管理水平下，企业和部门应该达到的绩效结果或表现，是期望值。或表现，是期望值。酒店绩效指标酒店绩效指标KPI in Hotel Management 部门部门KP

48、I的确定：部门的的确定：部门的KPI指标由酒店绩效委员会提指标由酒店绩效委员会提出，经双方沟通后确定。出，经双方沟通后确定。 关键绩效指标设目标值及挑战值。目标值是在正常的环关键绩效指标设目标值及挑战值。目标值是在正常的环境条件和经营管理水平下，企业和部门应该达到的绩效境条件和经营管理水平下，企业和部门应该达到的绩效结果或表现，是期望值。结果或表现，是期望值。部门绩效指标部门绩效指标KPI in departments KPI指标体系指标体系: 财务类：营业收入财务类：营业收入 经营毛利（经营毛利（GOP） 管理类管理类: REVPAR GOPPAR 人事费用率人事费用率 / 能源费用率能源费

49、用率KPI in departments部门绩效指标部门绩效指标 特殊部门（营销）的绩效考核与奖励特殊部门（营销）的绩效考核与奖励 考核考核指标指标 挂钩方式、挂钩方式、基数基数 提奖提奖比例比例 奖励范围奖励范围 兑现与兑现与发放发放KPI in departments部门绩效指标部门绩效指标KPI指标目标值财务指标客房收入4000万元会议餐饮收入2800万元经营收入增长率12%应收账款=340会员卡250户GOPPAR110重点客户维护率=40%员工指标员工满意度80分员工适岗率70第一季度第二季度第三季度第四季度分解分解分解分解Break-down of Performance Indicator 绩效指标的分解Performance Indicator monitoring system 指标监控编号编号 指标名称指标名称类别类别负责部门负责部门 达标情况达标情况1总营业收入财务销售2客房收入财务销售/客房/前厅3会议餐饮收入财务销售/餐饮5REVPAR财务6GOPPAR财务1213岗位适应率管理14员工满意度管理2010年第一季度经营状况如下表：年第一季度经营状况如下表：单单位位一一季季度度计计划划一一季季度度完完成成一一季季度度完完成成率率经经营营收收入入万万元元918.49437.5947.6%气气量量销销售售收收入入万万元元529.34366.3369.2%民民用