黑龙江省电力开发公司组织结构设计和集团化管理模式构建咨询项目总体说明和今后建议5956.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.黑龙江省电电力开发发公司组织结构设设计和集集团化管管理模式式构建咨询项项目总体体说明和和今后建建议新华信管理理顾问公公司制作作目 录录一、项目背背景1二、项目各各阶段进进展和总总结1（一）第一一阶段：经营模模式与管管理模式阶阶段（77月1日155日）1（二）第二二阶段：组织结结构设计计阶段（7月16日31日）1（三）第三三阶段：关键流流程与核核心制度度阶段（8月1日22日）1（四）第四四阶段：实施辅辅导（88月23日20004年初初）1三、项目成成果1四、对

2、电力力开发公公司今后后发展的的建议1（一）战略略与管理理模式方方面1（二）组织织结构方方面1（三）流程程与制度度执行方方面1（四）全面面实施方方面1关于黑龙江江省电力力开发公公司组织织结构设设计和集集团化管管理模式式构建咨咨询项目目的总体体说明和和今后建建议一、项目背背景黑龙江省电电力开发发公司成成立于119866年，是是黑龙江江省国有有大型二二类企业业，是以以电力投投资为主主营业务务的国有有独资公公司。公公司注册册资本550亿元元，截至至20002年99月底资资产总额额67.82亿亿元，净净资产554.885亿元元。公司司代表黑黑龙江省省政府筹筹集、投投放、管管理和经经营地方方电力建建设资金

3、金，占有有和管理理所形成成的省属属电力资资产，是是地方电电力项目目的投资资主体和和资产经经营主体体。公司司于20000年年成为黑黑龙江省省政府首首批授权权的国有有资产经经营机构构，在省省国有资资产经营营和投融融资领域域中占有有重要的的地位。正在推进中中的国家家电力体体制改革革，使发发输配一一体化的的电力垄垄断格局局被逐渐渐打破，区区域垄断断形势即即将转变变。中国国加入WWTO、电电力体制制改革中中的厂网网分开以以及国有有投资公公司体制制改革给给地方电电力投资资公司的的发展带带来机遇遇，但企企业资产产经营权权和产业业经营能能力的限限制又对对地方电电力投资资公司的的扩张形形成挑战战。明确确公司定定

4、位、投投资模式式和盈利利模式，提提高产业业经营能能力、确确立战略略发展方方向对公公司的持持续发展展有着深深远的意意义。公司成立已已有十六六年，它它有过辉辉煌的历历史。当当前，公公司正处处在向新新阶段转转化的关关键时期期。为理理清发展展思路，公公司于220011年制订订了较为为完整的的发展战战略纲要要。经过过一年的的实践，配配合宏观观形势和和区域经经济的调调整，同同时保证证公司战战略发展展的连续续性，220022年对220011版公司司战略进进行修订订。公司经过几几年的发发展已陆陆续进入入了高科科技、金金融、房房地产等等多个相相关领域域，注册册成立了了七个全全资和控控股子公公司，初初步建立立了母

5、子子公司管管理体系系。为了了加快公公司的发发展、适适应国资资改革的的要求，在在既定战战略的基基础上进进一步加加强集团团化管理理，即将将成立黑黑龙江辰辰能投资资集团公公司。电力开发公公司希望望通过本本次管理理咨询项项目达到到如下目目的：1.建立与与发展战战略相一一致的经经营模式式；2.建立与与战略相相匹配的的集团管管理模式式；3.对原有有组织结结构进行行调整，为为战略与与管理模模式的实实施提供供组织保保证；4.编写与与战略型型集团管管理模式式、新的的组织结结构相一一致的核核心管理理流程和和制度。二、项目各各阶段进进展和总总结本次管理咨咨询项目目分四阶阶段进行行（一）第一一阶段：经营模模式与管管理

6、模式式阶段（7月1日15日）主要工作内内容：1.项目访访谈与调调查。共共访谈电电力开发发公司总总部和66个辰字字头的子子公司，公公司上下下的411名员工工，包括括高层、中中层和普普通员工工。通过过发放调调查问卷卷的方式式，对集集团总部部和对外外投资企企业员工工的满意意度进行行了调查查和分析析。通过过大规模模访谈与与调查，发发现了企企业在经经营发展展中存在在的问题题，明确确了管理理模式调调整的总总体思路路。2.战略梳梳理。根根据电力力开发公公司已经经确立的的发展战战略，并并结合新新华信的的实际经经验，对对公司的的发展战战略进行行梳理和和进一步步的明晰晰，为确确定管理理模式打打下基础础。3.管理模

7、模式确定定。建立立符合发发展战略略的管理理模式，明明确提出出电力开开发公司司近期以以培育财财务投资资模式的的自主经经营能力力为主，223年年后逐渐渐向战略略投资模模式转变变，培养养公司的的产业经经营能力力、资本本运作能能力和风风险控制制能力，努努力建立立一种以以“战略管管理为基基础，经经营计划划为中心心，在制制度规范范下提升升公司整整体能力力”为核心心的管理理模式。重点解决的的问题：1.整合资资源，突突出主业业，成立立电力事事业部。根据集团的发展战略，对 “一主两翼”战略中的两翼，其管理模式不做重大调整，在仍保持原来的管理模式的基础上加大投资控制力度，提高防范风险能力；加大电力主业经营管理的力

8、度，以非典型事业部管理模式对参控股电厂进行整合，提升主业经营效率和效益。2. 建立立以战略略管理为为基础、以以经营计计划为中中心的资资本经营营责任制制。为使使组织管管理运行行纵向到到底、横横向到边边地贯彻彻集团公公司的总总体理念念，新华华信建议议电力开开发公司司在完善善战略规规划流程程的基础础之上，以以计划管管理和控控制为核核心，依依靠规范范的方式式提升集集中决策策的能力力。计划划管理是是集团管管理模式式成败的的关键，各各子公司司做出明明确的计计划与预预算上的的承诺，是是高层决决策指挥挥机构按按公司成成长和成成功的总总体要求求激励和和约束各各子公司司运营的的基本依依据。3. 建立立相对应应的财

9、务务预算管管理、绩绩效考核核管理等等监督制制约机制制。计划划管理还还要落实实到全面面预算管管理和以以平衡记记分卡对对主要控控股公司司经营班班子所进进行的绩绩效考核核管理，事事前控制制与事后后检查相相结合的的机制为为将战略略贯彻到到执行与与经营层层次奠定定了良好好的管控控平台。4建立健健全激励励机制。在管理平台运行有效的前提下，通过明确集团公司各职能部门定位、职务竞聘、员工职业培训与规划、合理工资报酬、严格年终考核等措施，才有可能在“职务层面”激活员工队伍。（二）第二二阶段：组织结结构设计计阶段（7月16日31日）主要工作内内容1.在集团团公司成成立电力力事业部部。将原原来分散散在经营营管理部部

10、、资本本运营部部及项目目开发部部中的各各个与电电力经营营管理相相关的职职能进行行整合，成成立相对对分权的的事业部部，强化化主业的的管控力力度。2本部组组织机构构设置。建议在总部设立8个部门，其中原企业发展部扩充战略管理职能，为战略发展部；撤销项目开发部、资本运营部，成立投资管理部。投资管理部先期培养投资管理能力和非电力项目的全过程管理能力，逐步提升资本运营能力；经营管理部调整了部分职能，主抓资产管理、股权管理与经营审计，需加强日常经济分析能力、报告报审管理和经营审计职能；原财务部增加了对各子公司及事业部的预算管理及财务审计职能，扩充为财务审计部；撤销了党群工作部，原党团工作及纪检监察职能扩充到

11、组织人事部，而理顺对各子公司及事业部经营班子的绩效考核组织管理工作是近一年的工作重点；撤销不良资产部，设立含不良资产管理职能的法律事务部；调整原总经理工作部的职能，设立集团办公室，负责对外公关、日常事务服务与公司内部协调、公司企业文化建设等：方案有待得到董事会确认通过。3.本部部部门职责责。针对对8个部部门重新新明确了了各个部部门的部部门职责责，并与与各部门门负责人人和公司司管理层层进行了了充分的的沟通，力力图使部部门职责责的调整整能最大大限度的的适应公公司业务务运作的的要求和和调整后后公司管管理模式式的需要要。4.核心业业务和管管理流程程。通过过组织机机构的调调整、部部门职责责的描述述，对公

12、公司组织织构架进进行了纵纵向的剖剖析；为为了更加加明确各各部门和和岗位在在公司日日常业务务中分工工和协作作，用核核心管理理和业务务流程对对公司组组织结构构进行横横向的分分析。先先后对集集团公司司内部跨跨部门的的核心管管理流程程（5个个）、集集团对子子公司的的核心管管理流程程（7个个）展开开了分析析，并多多次同公公司骨干干业务人人员进行行沟通和和交流，为为下一步步公司制制定业务务管理制制度奠定定了基础础。重点解决的的问题1.战略决决定组织织 组组织的创创立和设设计最重重要的目目的是实实现公司司战略，公公司的战战略目标标对组织织结构设设计具有有决定性性影响，组组织结构构必须随随着组织织的重大大战略

13、调调整而调调整。电电力开发发公司即即将成立立辰能集集团，而而集团公公司的战战略实施施及资源源整合是是急需重重点解决决的问题题。通过过组织调调整基本本实现将将集团公公司有限限的资金金和投资资管理能能力集中中使用，加加强主业业的经营营管理，将将辰能品品牌做强强，规模模做大，即即初步实实现管理理专业化化、组织织扁平化化。2.业务的的分工和和协作 对标标杆企业业和行业业发展趋趋势的分分析表明明：辰能能集团电电力业务务做大做做强必须须在专业业化方面面有所突突破，争争取在尽尽量短的的期限内内，使企企业在总总资产规规模、经经营能力力、品牌牌影响力力、项目目管理能能力、赢赢利能力力等方面面有一个个质的飞飞跃。

14、结结合辰能能目前的的现状和和行业内内在的发发展要求求，通过过这次组组织结构构的调整整初步解解决集团团内部各各业务单单元专业业化分工工与协作作的问题题，为集集团实现现今后的的战略目目标在组组织结构构上提供供了一定定的保障障。3.岗位的的交叉和和空白 在公公司各位位老总、各各部门负负责人、员员工业务务骨干等等的全力力配合下下，对部部门职责责作出了了说明和和界定，初初步解决决了岗位位设置的的交叉和和空白问问题。4.基础与与发展的的结合 为为了有效效地实现现企业目目标，必必须遵循循权力与与责任相相结合、激激励与制制约相结结合、适适应性与与稳定性性相结合合的基本本要求，设设计和建建立合理理的组织织结构，

15、并并根据企企业内部部、外部部要素的的变化，适适时地调调整组织织结构。面面对新形形势，做做好投资管管理和项项目管理理是公司司在市场场竞争中中胜出的基础一环环。从组组织形式式、人员员配备、管管理职责责和工作作流程等等诸多方方面分析析，在本本次组织织结构的的调整中中，在公公司总部部采用部部门制与与事业部部制相结结合的组组织框架架，其目目的是在在公司总总部的适适度控制制中，在在今后几几年的业业务发展展中，逐逐步形成成适合国国资特点点的投资资管理模模式即辰辰能模式式、适合合辰能本本身的企企业文化化即辰能能文化、打打造赢得得未来的的优势品品牌即辰辰能品牌牌，为将将来挤身身行业前前列奠定定物质、组组织和思思

16、想上的的基础。（三）第三三阶段：关键流流程与核核心制度度阶段（8月1日22日）主要工作内内容1.对现有有流程进进行分析析和诊断断，结合合战略和和管理模模式的要要求，确确定关键键流程。新华信项目组仔细研究了开发公司现有业务和管理的流程，诊断发现在投资及资本运营业务、战略管理、绩效考核、对子公司的管理等方面跨部门协作缺乏规范性。结合集团战略型管理模式和组织结构部门的设置，提出紧紧围绕战略中四个中心的定位，设计并编写了12个核心管理流程。12个流程中重点突出战略管理流程（3个），涉及集团公司、子公司、事业部，从总体战略规划、子公司事业部战略规划分解，到年度经营目标和计划的确定，涉及过程步骤和具体内容

17、，力图在战略管理上有所突破，争取在管理实施中能对具体的工作具有指导意义和加强可操作性。财务管理是集团化管理的基石所在，其中有3个流程有所涉及，主要集中在财务预算的管理。为了使管理能够闭环，发现目标与结果、计划与现实的差距，便于日后管理工作的改进，引进绩效管理与绩效考核是客观的必然。核心流程中由2个是反映绩效考核体系的建立和实施的流程。投资公司投资决策是有效控制风险的关键环节，如何加强决策的科学性和客观性是开发公司的当务之急。通过2个流程的描述规范了投资决策的步骤和关键环节。总体上来讲，通过12个核心管理流程的编写，初步建立了投资集团所必需的管理框架。2.核心管管理制度度的制定定。为了了能够明明

18、确的表表达集团团战略管管理型管管理模式式的具体体内涵和和操作细细节，在在项目的的第三阶阶段一共共制定了了15个个核心管管理制度度。这些些制度分分为两个个层面，第第一个层层面为由由董事会会集体讨讨论通过过的5个个制度，第第二层面面为由公公司领导导班子和和职能部部门讨论论通过的的10个个制度。制制度的编编写通过过多次修修改，两两次班子子集体讨讨论，对对一些核核心的理理念、管管理权限限的界定定、具体体执行的的程序在在达成共共识的前前提下有有了明确确的规定定。3.集团子子公司经经营班子子考核与与薪酬方方案的建建议。首首先，对对公司现现有的考考核和激激励方案案进行分分析和研研究，发发现考核核目标单单一，

19、主主要集中中在财务务指标方方面。薪薪酬激励励以短期期激励为为主。项项目组对对现有考考核和激激励方案案的判断断是与集集团战略略型管理理模式不不相符。在在项目组组内反复复讨论和和借鉴全全国同类类企业成成功案例例和经验验的基础础上，向向公司领领导提出出了以平平衡积分分卡体系系为考核核体系、以以年薪为为激励方方式的考考核激励励方案。4.交流和和培训。在在管理模模式和组组织结构构方案初初步确定定的基础础上，与与公司领领导班子子进行了了两次交交流、沟沟通，听听取了公公司各位位领导对对方案的的建设性性意见，增增强了方方案的完完整性和和操作性性。最后后，在民民主与集集中的原原则下，确确定的公公司组织织结构、部

20、部门职责责和核心心管理制制度。在在期间，通通过对成成功企业业案例分分析和集集团化管管理模式式理论的的培训，让让公司全全体员工工对今后后集团的的发展方方向和即即将的组组织结构构调整有有了一个个思想上上的准备备，体现现了公司司领导提提出的“咨询既既是结果果，更是是过程”的指导导思想。重点解决的的问题1.集团管管理模式式可操作作性问题题。通过过配套的的流程与与制度使使管理模模式从一一个概念念转化为为一种可可操作的的工作流流程和制制度体系系。项目目组根据据公司的的实际状状况，主主要包括括行业及及区域经经济现状状、公司司资源与与能力状状况、现现有的管管理基础础等因素素，为了了使集团团战略型型管理模模式在

21、一一开始就就能够顺顺利实施施，在业业务开拓拓、市场场拓展、信信息共享享、投资资决策、战战略控制制、财务务管理、绩绩效改进进、人力力资源开开发、企企业文化化建设、集集团共享享品牌管管理等相相关职能能中选取取最关键键、在现现阶段必必须一次次到位的的三项职职能：投投资决策策、战略略控制和和财务管管理，通通过配套套制度和和流程力力图在集集团成立立之初这这三项职职能能一一步到位位，其他他职能通通过在部部门职责责中加以以明确，在在实施过过程以点点（三项项重点职职能）带带面、在在过程中中逐步发发现和培培养的方方式加以以建设和和加强，经经过两到到三年的的时间打打造出辰辰能集团团自己的的一套管管理模式式。2.规

22、范了了部门之之间的分分工与协协作。公公司中跨跨部门的的协作是是在实际际工作中中既简单单又复杂杂的一个个问题。在在流程和和制度中中通过规规范过程程和结果果，明确确主导与与协作部部门，把把分工与与协作规规范在日日常的制制度体系系之中。3.规范了了母子公公司管理理体系。重点在投资决策、战略控制和财务管理等方面通过制度和流程进一步明确规定了母子公司之间的管理权限，在不违背公司治理的原则下加强公司的管理，通过建立集团化管理体系体现集团目标最大化的原则。4.在子公公司经营营班子层层面解决决了考核核激励与与公司战战略及管管理相配配套的问问题。在在考核中中明确战战略管理理和财务务管理的的指标，同同时辅以以内部

23、管管理和学学习改进进方面的的指标，使使管理与与考核相相配套，基基本上建建立了绩绩效改进进的内部部机制和和动力，在在制度方方面促使使工作朝朝良性方方向发展展。（四）第四四阶段：实施辅辅导（88月233日220044年初）主要工作内内容1.在方案案实施之之前进行行辅导和和培训，实实施之后后集中解解决过程程中出现现的问题题。由于于在项目目结束时时整体方方案不能能全面实实施，在在中层及及以下员员工中还还缺乏对对方案的的全面了了解，故故在方案案实施之之前由项项目组成成员对整整体方案案向全体体员工作作一次培培训。在在方案实实施过程程中有可可能会出出现在项项目期间间未能解解决、发发现、明明确的问问题，新新华

24、信有有义务对对这些问问题作一一次集中中的解答答。重点解决的的问题1.项目理理念与思思路的传传达。在在项目期期间，项项目的主主要成果果未得到到公司董董事会的的讨论通通过，致致使组织织结构调调整退后后实施，相相应的项项目组的的主要理理念和思思路未得得到广泛泛的传达达和交流流。此部部分工作作在调整整前由新新华信负负责完成成。2.对战略略制定及及实施管管理、投投资决策策过程等等重点环环节有可可能出现现的问题题进行集集中解答答。在项项目进行行期间，由由于组织织结构和和人员不不到位，专专业对口口的制度度和流程程讨论不不够深入入，同时时对在实实施过程程中可能能出现的的操作问问题有可可能预见见不足，项项目结果

25、果中肯定定会出现现不够完完善的内内容。但但从新华华信服务务于客户户的企业业宗旨出出发，同同时也为为了新华华信的成成长和完完善，项项目组在在实施过过程中对对以上问问题有责责任给与与解决。从从解决的的方式上上新华信信推荐集集中解决决的方式式，根据据高效、经经济的原原则，新新华信售售后服务务的惯例例为5天天/人，可可累计计计算。三、项目成成果本次咨询项项目共提提交成果果性文件件26份份，内容容如下：阶段编号提交文件名名称格式经营模式和和管理模模式1管理模式报报告PPT2经营模式报报告PPT3电力事业部部管理框框架报告告PPT4核心管理流流程报告告PPT5对子公司高高管的薪薪酬考核核建议PPT6培训资

26、料PPT7黑龙江省电电力开发发公司母母子公司司组织机机构设计计及部门门职责报报告（过过程）PPT8经营班子考考核与薪薪酬方案案建议WORD9客户高层的的主要意意见及新新华信对对其的答答复WORD部门职责和和核心管管理制度度10黑龙江辰能能集团公公司部门门职责汇汇编WORD11黑龙江辰能能集团公公司母子子公司管管理制度度WORD12黑龙江辰能能集团公公司投资资管理制制度WORD13黑龙江辰能能集团公公司投资资收益管管理制度度WORD14黑龙江辰能能集团公公司运营营监控管管理制度度WORD15黑龙江辰能能集团公公司重大大决策制制度WORD16黑龙江辰能能集团财财务管理理制度WORD17黑龙江辰能能

27、集团财财务预算算管理办办法WORD18黑龙江辰能能集团公公司派出出人员管管理办法法WORD19黑龙江辰能能集团公公司外派派人员管管理办法法WORD20黑龙江辰能能集团公公司会议议管理办办法WORD21黑龙江辰能能集团公公司项目目库管理理办法WORD22黑龙江辰能能集团公公司专家家库管理理办法WORD23黑龙江辰能能集团内内部审计计管理制制度WORD24黑龙江辰能能集团公公司员工工招聘管管理办法法WORD25黑龙江辰能能集团公公司员工工培训办办法WORD26治理结构问问题资料料汇编WORD四、对电力力开发公公司今后后发展的的建议黑龙江电力力开发公公司管理理咨询项项目，仅仅仅是企企业向专专业化、科

28、科学化走走出的第第一步，在在改革的的处理上上，既要要兼顾历历史，立立足企业业实际，寻寻求平稳稳过渡，又又要面向向未来，具具有超前前性，为为今后的的进一步步改革留留出足够够的空间间。无论论在管理理模式、组组织机构构、绩效效考核等等方面还还有很长长的路要要走，新新华信公公司也愿愿意继续续为今后后的辰能能投资集集团的深深化改革革提供长长期的服服务和支支持。对对辰能投投资集团团今后的的改革方方向提出出如下建建议，供供参考。（一）战略略与管理理模式方方面1.加强风风险控制制能力和和计划管管理能力力的培养养 公公司加强强风险控控制与计计划管理理，有助助于实施施集团公公司的总总体发展展战略，灌灌输集团团公司

29、的的意图，维维护集团团公司的的总体利利益，确确保集团团总体资资产的保保值增效效，达到到分、子子公司和和所属各各经营单单位的自自主性和和公司总总体战略略一致性性的统一一。2.建立企企业快速速反应机机制 快速反反应能力力主要表表现在以以下三方方面。 1）市场变变化趋势势的判断断能力战略略发展部部和投资资管理部部各自从从宏观及及微观两两个层面面对公司司投资领领域进行行严密扎扎实的市市场调查查，建立全全方位的的市场调调研体系系，并尽尽可能地地形成简简明扼要要的科学学结论。逐步构成全面的科学调研体系，提高对市场判断的精确性。 2）高效率的决策能力由投资管理部逐步确立基于集团公司战略宗旨的投资决策判断体系

30、，理顺对战略意图、基准经营效益要求、议事程序等的判断指标体系，形成迅速正确的决策。 3）运用各种资源快速实施能力。 通过本次的调整基本实现组织结构扁平化，业务流程简捷化，今后可创建通畅的网络化的信息交流平台，使企业高效运营具备重要的物质保障手段。3.加快人人力资源源的开放放进程。目前公司员工以“老员工”居多，在思维观念上比较单一，今后要在市场领域内参与竞争，其人才构成应当是多元化的。建议公司更多地吸收各层次的有关人才逐步换血。（二）组织织结构方方面1.加强跨跨部门的的合作 本次次组织结结构调整整是建立立在专业业化分工工的基础础之上，在在实际的的项目运运作过程程中必然然存在跨跨部门合合作或公公司

31、内横横向联系系的问题题。从以以往的经经验来看看，解决决跨部门门合作的的问题可可从以下下几个方方面入手手：（1）大力力推进标标准化作作业，提提高管理理规范化化水平，这这是同重重复性的的工作相适适应的。制制定管理理工作规规范或标准化化的协调调方式具具体可分分为三种种情况：q 工作过程标标准化。即即制定和和贯彻标标准化的的投资审审核流程程和管理理工作规规则，以使使各项业业务活动动协调一一致。q 工作成果标标准化。对对于过程程不易分分解的工工作，可可对工作作结果进进行控制制，强调调本部门门产出的的结果达达到一定定的标准准，以保保证上下下游部门门的工作协调调一致。q 工作技能标标准化。如如果活动动的过程

32、程和结果果都无法法标准化化，如管管理人员员的活动动，那么么就要对对管理人人员的技技能和素素质进行行控制，对对管理人人员的知知识、能能力、经经验等做做出标准准化的规规定，在在招聘，培培训，录录用时加加以贯彻彻。（2）健全全会议管管理制度度，主要要是各层层次的经经理工作作会议制制度。在在不同层层面由该该层面的的主管领领导负责责主持召召开，加加大参政政议政的的力度，听听取来自自不同层层面的意意见与建建议，最最后由领领导层进进行综合合决策。2.加强对对投资决决策的管管理。 在本本次的组组织结构构调整中中，明确确了集团团公司是是投资管管理中心心，客观观上要求求公司提提升在投投资项目目的战略略把握能能力和

33、效效益研判判能力。为为了能适适应今后后发展的的需要，建建议慎重重确定战战略发展展部的战战略管理理职能和和投资管管理部的的投资管管理职能能的岗位位任职条条件和工工作要求求，吸收收公司其其他部门门的优秀秀人才进进入这两两个关键键部门。3加强对对各子公公司及事事业部的的沟通渠渠道的建建设。经经营管理理部的主主要职能能就是建建立在此此基础上上的，各各级职能能部门之之间、各各级公司司之间的的交流平平台的建建设与完完善在近近阶段尤尤为重要要，是各各类新制制度得以以贯彻执执行的职职能保障障机构。（三）流程程与制度度执行方方面1. 加强强管理业业务标准准化建设设管理业务标标准化，是是把企业业中重复复出现的的、

34、常规规性的管管理业务务，科学学地规定定其工作作程序和和工作方方法，制制定为标标准固定定下来，以以作为管管理行动动的准则则。 实实行管理理业务标标准化，对对加强企企业管理理有着重重要作用用。 1）、有利利于建立立正常的的管理秩秩序。有有了管理理业务标标准，管管理部门门和人员员都按照照统一的的程序和和方法办办事，相相互协作作配合，从从而避免免那种凭凭个人经经验办事事、一人人一种做做法、工工作互不不统一的的混乱状状况。 2)、有利利于管理理人员素素质的提提高。管管理业务务标准化化，是对对过去的的管理业业务工作作经验进进行科学学总结。推推行管理理业务标标准化，也也就是把把全体管管理人员员的水平平提高到

35、到科学管管理和现现代化管管理的水水平。对对于新的的管理人人员来说说，学习习和掌握握管理业业务标准准，也是是熟悉管管理业务务，提高高管理素素质的重重要途径径。管理理业务标标准，是是一种重重要的管管理培训训教材。 3)、有利于定员工作水平的提高。管理业务标准是定员工作的依据。管理业务和程序有了标准的规定，从而每一管理岗位的工作量也可以科学地加以计算。从而可以比较精确的配备岗位人员，避免人浮于事的情况。 4)、有利于领导干部集中精力处理一些重大的经营管理问题。有了管理业务标准后，对那些大量重复出现的管理业务，就可以授权下级有关人员按标准去处理，而自己只负责检查督促。这就可以抽出更多的时间来研究经营管

36、理中重大的、带有决策性的问题，从而提高领导素质和领导效率。 5)、有利实现管理现代化。管理业务标准化，这是实现管理计算机化的必要条件和依据。推行管理业务标准化，这就为逐步推行计算机辅助管理创造了重要的前提条件。管理业务标标准的制制定，大大体上可可以分以以下步骤骤进行。 1)、确定需要制定管理业务标准的管理业务活动。通过这一步的确认，把那些不可能或不必要的管理活动排除出去。 2）、运用图解法，对需要制定管理业务标准的各项管理活动的现状，如实的记录下来。记录的方法，通常运用总体图、管理流程图、岗位工作图、信息传递图等图表。这些图表法的区别在于管理业务涉及范围的大小及描述的详细程度。决定采用其中某种

37、或集中并用，则取决于管理业务的性质、重要性及需要分析的程度。 3）、对描述下来的现有管理业务流程的合理性进行分析研究。这个分析研究过程，也就是新的、合理的管理业务流程的设计过程。对于新建企业来说，这一步则是借鉴国内外先进企业的做法，重新进行组织设计的过程。 4）、对经过修改或初步设计的管理业务流程进行试验。这就是规定一个试运行的时间表，在实践中来检验它是否符合实际，即能否达到预期的提高管理工作质量及效率的要求，以及现有管理人员的素质能否适应新流程的要求。 5）、正式编制管理业务标准，有经理颁布执行。执行中要解决的问题包括： （1）、要认真贯彻执行，进行认真的检查和考核，把贯彻管理业务标准纳入部

38、门及岗位责任制考核的内容。 （2）、要加强人员培训，提高执行管理业务标准的自觉性及管理人员的业务素质，把管理业务标准作为管理人员岗位培训的必读教材，使管理人员适应管理业务标准的要求。2.加强部部门的横横向协调调在新的组织织结构实实施的过过程中能能否合理理使用公公司内横横向协调调方式将将是组织织变革成成败的关关键因素素之一。纵纵观公司司内横向向协调的的结构性性方式与与非结构构性方式式，一共共有12种种方式。这这些方式式从协调调对象来来看，是是从常规规性工作作到较为为复杂的的例外工工作；从从组织结结构的变变动程度度来看，是是从局部部调整到到整体变变革。因因此，从从总体来来看是从从简单到到复杂，从从

39、低层次次到高层层次的排排列，呈呈连续的的阶梯状状，具体体如下图图所把横向协调调方式联联系起来来，看作作连续性性的阶梯梯方式，这这样有利利于防止止绝对化化，即片片面夸大大某一形形式的重重要性；同时也也有利于于根据企企业具体体条件及及不同的的管理领领域的，灵灵活选用用适宜的的横向协协调方式式。（四）全面面实施方方面1.进一步步明确集集团管理理与公司司管理的的区别q 集团管理追追求集团团利益最最大化。利利益的最最大化在在管理学学中往往往是在一一定的约约束条件件下取得得，对集集团而言言，外部部条件是是统一对对外，集集团成员员企业共共同遵循循一个战战略，多多元化或或专业化化，共同同抵御市市场风险险。对内

40、内由集团团公司行行使集团团集权职职能，成成为投资资中心、战战略规划划中心、决决策指挥挥中心、人人事控制制中心、融融资中心心等。q 公司管理同同样追求求利益最最大化，但但着眼点点为公司司本身，若若在集团团管理的的要求下下，单个个公司的的利益可可能会遭遭受损失失，如何何处理成成员企业业利益与与集团利利益将是是在集团团管理中中经常遇遇到的问问题。q 为了能妥善善处理上上述问题题，新华华新建议议现阶段段要加强强以下工工作：u 注重集团战战略制定定和实施施过程中中的沟通通过程，沟沟通以达达成共识识为目的的。u 规范集团内内资源的的有偿使使用和合合理集团团利益的的共享与与分配制制度。2.进一步步明确公公司

41、治理理与公司司管理的的区别公司治理与与公司管管理既有有联系也也有区别别,公司司治理指指的是董董事会监监督管理理层的过过程、结结构和联联系,公公司管理理则是管管理人员员确定目目标以及及实现目目标所采采取的行行动。 公司治治理规定定了整个个企业运运作的基基本框架架,公司司管理则则是在这这个既定定的框架架下驾驭驭企业迈迈向目标标。从终极目的的看,公公司治理理和管理理均是为为了实现现财富的的有效创创造,只只是各自自扮演不不同层次次的角色色。公司司治理模模式主要要考察的的是构成成公司的的各相关关利益主主体之间间的责权权利的划划分,以以及采取取什么样样的手段段来实现现相互间间的制衡衡,它是是企业创创造财富

42、富的基础础和保障障。公司司管理则则是在既既定的治治理模式式下,管管理者为为实现公公司的目目标而采采取的行行动,这这是财富富创造的的源泉和和动力。两两者间的的关键联联结点就就在于公公司的战战略管理理层次。 治理结构的各个层次完全融入到整个战略管理的全过程,治理与管理在战略管理层次的相互影响主要体现在:1治理主体的形成及选择对战略导向具有决定性的作用。2治理主体的安排将影响战略主体的动力。3战略主体通过不断地对企业发展战略进行选择和实施,可以达到局部调整治理结构的目的,而这种治理微调的累积在一个时段内就可能会引发治理机制的质变。4在组织结构上,治理结构作为一个整体构成企业管理的决策层,总经理等高级

43、执行人员则是决策层和下级人员的联系纽带。对一个有效效的公司司治理来来讲，应应符合三三项主要要要求：公平、公公开和诚诚信。有有效公司司治理的的基本原原则是：一是强强化董事事与董事事会的责责任；二二是确保保董事会会的独立立性，强强化董事事会的审审计、薪薪酬等专专业委员员会的作作用和责责任；三三是建立立一套健健全、可可操作性性强的、责责权利明明确的公公司管理理治理规规则，保保证内控控的实施施；四是是注重风风险管理理，增加加公司价价值；五五是增加加公司透透明度，提提高公司司信息披披露标准准；六是是强化对对公司董董事、高高管人员员的监督督。公司治理结结构是属属于企业业制度层层面的内内容，其其核心在在于企

44、业业通过权权力制衡衡，监督督管理者者的绩效效，保证证股东和和其他利利益相关关主体的的权利。法人治理结结构一词词，理论论界有不不同理解解。狭义义的法人人治理结结构将法法人治理理机制视视为一种种内部治治理体制制，主要要通过股股东会、董董事会、监监事会的的机构设设置，明明确各机机构的权权责分配配，达到到三者间间约束与与权力制制衡的目目的。广广义的法法人治理理结构更更多依赖赖于公司司外部市市场的间间接调节节，即以以公司股股票价格格、证券券市场的的收购机机制等形形式，促促使公司司不良经经营者面面临被股股东罢免免、被其其他公司司收购的的压力，达达到公司司治理的的目的。虽虽然视角角不同，但但狭义与与广义的的法人治治理结构构理论均均强调公公司的权权力分配配制衡机机制。公公司治理理结构的的实质就就是权力力分配制制衡机制制，即明明确股东东、董事事、经理理和其他他利益相相关人之之间权利利和责任任的分配配，规定定公司议议事规则则和程序序，并决决定公司司目标和和组织结结构，以以及实施施目标和和进行监监督的手手段