公司管理学绪论17386.docx

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1、中国经济管理大学全国企业管理师公司管理理学2008新新版第一章 管理总论论学完本章后后，你应该该能够：1. 定义义管理。2. 区分分效率与效效果。3. 明确确管理的职职能。4. 区分分谁是管理理者。5. 确定定管理者扮扮演的角色色。6. 明确确管理者的的基本职责责和技能。7. 明确确组织的特特征。8. 认识识管理的科科学性与艺艺术性。 正如一位美美国学者所所言，一个个人不会需需要管理，但但当两个人人抬重物时时，就必须须有一个人人喊“一二三、扛扛上肩，一一二三、齐齐步走”。这就是是管理了。由由此可见，凡凡是在由两两人以上组组成，且要要达到一定定目的的集集体活动中中，就存在在管理工作作。由此可可归

2、纳出存存在管理的的两个必要要条件：一一是必须是是两个人或或两个人以以上的集体体活动；二二是有一致致认可的、自自觉的目标标。本章主要介介绍管理的的基本概念念，管理者者的分类、职职责、角色色与技能，组组织的特征征，以及管管理的科学学性与艺术术性。 1 管管 理一、管理的的概念众所周知，管管理无时不不在，无处处不有。对对于管理是是什么，似似乎每个人人都能说出出一点自己己的认识。如如人们会说说：“管理就是是管人理事事”，或“管理就是是让别人去去完成工作作”等等。但但要给出准准确的定义义，人们又又感到很难难说清楚。为了准确把把握管理的的内涵，我我们先来看看看管理的的起源。管管理就其起起源来看，其其产生可

3、追追溯到远古古，它和人人类的历史史一样悠久久。从公元元前50000年苏美美尔人进行行的文字、记记帐等管理理的实践活活动开始，管管理活动可可以说是比比比皆是。作作为非常成成功的管理理实践有： 举世闻闻名的埃及及大金字塔塔、中国的的万里长城城、令人神神往的巴比比伦空中花花园、以及及作为巴黎黎象征的埃埃菲尔铁塔塔。所有这这些巨大工工程的建成成不仅反映映了劳动人人民丰富的的管理思想想、卓越的的管理与组组织才能，而而且有一个个共同的特特点，即都都离不开人人类的共同同劳动。由由此可见，管管理起源于于人类的共共同劳动。管理活动虽虽然自古有有之，但将将之上升为为一门科学学加以研究究和探讨，却却只有一个个多世纪

4、的的时间。据据纽约公共共图书馆的的一份资料料记载：在在18811年前还没没有一篇真真正的管理理论文，也也没一所真真正的管理理学院。但但随后管理理却以惊人人的速度发发展起来，到到今天，管管理已渗透透到社会的的各个领域域。有人形形象地说，社社会的每一一根血管里里都淌着管管理的血液液。各种管管理学派犹犹如雨后春春笋，形成成茂密的管管理理论丛丛林。对此此，美国著著名的管理理学家哈罗罗德孔茨把这这种林立丛丛生的学派派誉为“热带的丛丛林管理理理论的丛林林”。随着时时代的发展展，不仅各各种管理理理论和学派派呈现出林林立丛生的的景观，而而且管理学学者们对于于什么是管管理也有着着各自不同同的见解（如如表11所示

5、）。（一）管理理大师如是是说表11 管理学学者们对管管理的定义义代表人物定 义侧重点泰勒(Freddericck W. Tayylor)Managgemennt iss thee artt of knowwing whatt youu wannt too do and thenn seeeing thatt it is ddone in tthe bbest and cheaapestt wayy.管理是一门门艺术，这这种艺术是是要知道要要人们去做做什么，并并注意他们们用最好、最最经济的方方法去做。强调管理的的目的，即即追求经济济效益，寻寻求最经济济的方法与与途径。法约尔(Henrri Faa

6、yol)To maanagee is to fforeccast and to pplan, to orgaanizee, too commmandd, too cooordinnate and to ccontrrol.管理就是实实行计划、组组织、指挥挥、协调和和控制。强调的是管管理的过程程或职能。行为科学家家们Managgemennt iss thee acccompllishmment of rresullts tthrouugh tthe eefforrts oof otther peopple.管理就是通通过别人或或他人努力力，来完成成工作。强调以人为为中心及对对人指导的的重要性。管

7、管理者的主主要职责就就是如何指指导部下使使其充分发发挥作用去去完成工作作。西蒙 (Herbbert A Siimon)管理就是决决策。强调决策在在管理中的的作用，决决策贯穿于于管理的全全过程。斯麦尔洪(Johnn R. Scheermerrhornn, JRR)Managgemennt iss thee proocesss of plannningg, orrganiizingg, leeadinng, aand ccontrrolliing tthe uuse oof reesourrces to aaccommplissh peerforrmancce gooals.管理就是通通过计划、组

8、组织、领导导和控制等等职能来协协调所有的的资源，以以便达到绩绩效目标的的过程。强调管理的的职能和管管理的目的的。德芙特(Richhard L. DDaft)Managgemennt iss thee atttainmment of oorgannizattionaal gooals in aan efffecttive and effiiciennt maannerr thrroughh plaanninng, oorgannizinng, lleadiing, and conttrollling orgaanizaationnal rresouurcess. 管理就是通通过计划、组组织、领导

9、导和控制组组织的资源源，有效率率和有效果果地实现组组织目标。强调管理的的职能和有有效性。罗宾斯(Stepphen P. RRobbiins)Managgemennt reeferss to the proccess of ccoorddinatting workk acttivitties so tthat theyyre comppleteed effficiientlly annd efffecttivelly wiith aand tthrouugh ootherr peoople.管理是指协协调工作活活动的过程程，以便能能够有效率率和有效果果地同别人人一起或通通过别人实实现组织的的目标

10、。强调管理的的过程性、协协调和有效效性。综观上述管管理定义，真真可谓众说说纷纭。管管理大师、学学者们从不不同的侧面面、不同的的角度揭示示了管理内内涵的某一一方面或某某几个方面面的属性，或或者说他们们研究问题题的出发点点和方法不不同。从这这些定义中中，大家可可能会觉得得管理太复复杂了。的的确，管理理定义的多多样性说明明管理的内内涵十分丰丰富，且人人们对管理理的认识也也在不断深深化，因此此，我们只只有从多角角度对管理理这一问题题进行思考考，才能全全面地把握握管理的真真谛。在前人定义义的基础上上，我们综综合各家之之所长提出出以下管理理的定义，以以期全面地地概括管理理的内涵。（二）管理理的定义管理(m

11、aanageementt)是指管管理者在一一定的环境境条件下，通通过实施计计划、组织织、领导和和控制等职职能，以人人为中心来来协调各种种资源，以以便有效率率和有效果果地实现组组织目标的的过程。二、管理的的特征 从从上述管理理的定义中中，我们归归纳出管理理的特征有有：（一）过程程性：也称称职能性管理职能(manaagemeent ffuncttionss)是回答答管理究竟竟在一个组组织中负责责哪些方面面的工作。对对于这个问问题，管理理学界颇有有争议。最最早提出且且较有影响响力的是220世纪早期亨亨利法约尔(HHenrii Fayyol)的的论述，他他将管理工工作分成计计划、组织织、指挥、协协调和

12、控制制五大职能能。到了220世纪50年代中中期，管理理教科书中中开始使用用计划、组组织、人员员配备、指指导和控制制职能作为为框架。220世纪70年代以以后，国内内外较为流流行的看法法是将管理理职能压缩缩为四个基基本职能，即即计划、组组织、领导导和控制。在在本书中，我我们将按这这四个职能能来组织内内容。 计计划(pllanniing) 确定目目标，制定定战略，开开发分计划划以协调活活动。组织(orrganiizingg) 决定需要要做什么，怎怎么做，由由谁做。领导(leeadinng) 指导和和激励所有有参与者，解解决冲突。控制(coontroollinng) 对活动动进行监控控以确保其其按计划

13、完完成。在上述各项项职能中，计计划着眼于于有限资源源的合理配配置，组织织致力于合合理的分工工协作关系系的建立，领领导着眼于于激发和鼓鼓励人的积积极性，控控制的重心心在于纠正正偏差。它它们相互配配合，共同同致力于管管理的效率率与效果。管理的四大大职能是相相互联系、相相互制约的的。计划是是管理的首首要职能，根根据计划的的要求和安安排，确定定组织的机机构、部门门的设置，然然后确定有有效的领导导方式和恰恰当的激励励方式，最最后根据计计划的要求求，设置控控制的标准准，进行控控制。（二）有效效性管理工作好好坏的标准准可用有效效性来衡量量。有效性性包括两方方面：效率率与效果。效率(effficiiencyy

14、) 是指指投入与产产出之比，是是使组织资资源的利用用成本达到到最小化。它它反映资源源利用的程程度，即力力求以最少少的的投入入获得最大大的产出。效效果(efffecttivenness)是指实现现组织目标标的程度，它它反映目标标实现的程程度。一般来说，什什么事情该该做，取决决于目标定定位；怎样样才能把事事情做好，取取决于做事事的方式。效率涉及做做事的方式式，即回答答“怎么做”，效果涉涉及事情的的结果，即即回答“做什么”。效率通通常指的是是“正确地做做事”，即不浪浪费资源。效效果通常是是指“做正确的的事”，即做有有助于目标标实现的事事，使所从从事的工作作和活动有有助于组织织达到其目目标。一个个组织

15、如果果实现了其其目标，我我们说是有有效果的。但但有效果的的组织完全全可能出现现效率低下下的情形；反之，高高效率的组组织也可能能是无效果果的。因此，作为为一个组织织，管理工工作不仅仅仅是要追求求效率，更更重要的是是要关注达达到和实现现组织目标标，即追求求高效率和和高效果（如如图11所示）。图11 管理的的效率与效效果（三）协调调由于管理对对象的多样样性、管理理过程的复复杂性和组组织所处环环境的多变变性，使管管理工作呈呈现出多样样化的特征征。尽管管管理工作形形式多样，但但其基本内内容与本质质是相同的的，即协调调。协调(coorrdinaationn)就是使使个人的努努力与组织织的目标相相一致。协协

16、调就是使使组织中的的各个部门门、每个成成员、各种种资源、各各项活动之之间有机结结合，同步步和谐。管管理者进行行决策、计计划、组织织、监督、检检查等活动动，实际上上是在对目目标、资源源、任务、行行为和活动动等进行协协调。对目目标的协调调表现为决决策，对资资源的协调调表现为计计划，对任任务的协调调表现为组组织，对行行为的协调调表现为沟沟通，对活活动的协调调表现为控控制。可见见，每一项项管理职能能、每一种种资源都要要进行协调调，协调的的中心是人人。（四）管理理的核心管理不是个个人的活动动，而是在在一定的组组织中实施施的。对于于管理者而而言，管理理意味着要要在其职责责范围内，协协调下属人人员的行为为，

17、要让别别人同自己己一道去完完成组织目目标。然而而在组织中中，任何事事情都是靠靠人来处理理的，所以以管理者既既管人又管管事，而管管事实际上上也是管人人，因为管管理活动自自始至终，在在每一个环环节上都是是与人打交交道的，而而且管理中中除了人以以外的所有有资源、管管理的各个个环节都是是靠人去运运筹帷幄的的，所以说说，管理的的核心是处处理组织中中的各种人人际关系。2 管管理者一、管理者者的特征在一个组织织中，你会会发现通常常有这样一一类人，即即告诉别人人该做什么么以及怎样样去做，他他们被称之之为管理者者。无论组组织的规模模、类型或或所在地有有何不同，每每一个组织织都需要管管理者。管管理者是指指通过协调

18、调其他人的的活动与别别人一起或或者通过别别人以实现现组织目标标的人。管管理者的工工作可能意意味着协调调一个部门门的工作，也也可能意味味着监督几几个人，还还可能包含含协调一个个团队的工工作。根据在组织织中的地位位和作用的的不同，组组织成员可可以大致分分为两类：操作者(operrativves)和和管理者(manaagerss)（图12）。操作者或称称之为非管管理雇员(nonmmanaggeriaal emmpolyyees)是指在组组织中直接接从事具体体的业务，且且不承担对对他人工作作监督职责责的人。如如工厂的工工人、医院院的护士、商商店的售货货员、学校校的教师等等。他们的的任务就是是做好组织织

19、所分派的的具体的操操作性工作作。管理者或称称管理人员员、主管人人员，是那那些在组织织中行使管管理职能、指指挥或协调调他人完成成具体任务务的人。如如工厂的厂厂长、医院院的院长、商商店的经理理、学校的的校长或系系主任等。他他们虽然有有时也做一一些具体的的操作性事事务，但其其主要职责责是指挥或或协调下属属开展工作作。管理者者是组织的的心脏，其其工作绩效效的好坏直直接关系着着组织的成成败兴衰。管理者一般般具有以下下基本特征征：一是组组织中的一一种角色；二是履行行管理的四四大职能；三是拥有有直接下属属，负有直直接指挥和和协调他人人工作的职职责。管理者与操操作者的根根本区别在在于：管理理者具有指指挥和协调

20、调他人的职职责，且拥拥有直接下下属，而操操作者则不不具有这样样的职责，且且没有下属属。然而，随着着组织与工工作性质的的变化，管管理者与操操作者之间间的界线越越来越模糊糊，许多传传统的职位位现在也可可能包括了了管理性的的活动，特特别是在团团队中。如如在一个团团队中，成成员们通常常也要制定定计划，作作决策，监监督自己的的绩效，而而这些过去去都属于管管理者的职职责。二、管理者者的分类及及职责（一）管理理者的分类类管理者按其其在组织中中所处层次次的不同，可可分为高层层管理者(top manaagerss)、中层层管理者(midddle mmanaggers)和基层管管理者(ffirstt-linne

21、maanageers)（如如图12所示）。图12 组织的的层次与管管理者的分分类（二）管理理者的职责责(ressponssibillitiees off mannagerrs)1. 高层层管理者对整个组织织的管理负负有全面责责任，并侧侧重于负责责制定组织织的大政方方针，沟通通组织与外外界的交往往联系等。他他们的决策策是否正确确、职权的的运用是否否得当，直直接关系到到整个组织织的成败。如如学校的校校长、医院院的院长、工工厂的厂长长、公司的的总经理、总总裁等都是是高层管理理者。2. 中层层管理者 贯彻执行高高层管理者者所制定的的重大决策策，并监督督和协调基基层管理者者的工作。他他们在组织织中起承上

22、上启下的作作用，对上上下信息沟沟通、政令令通行等均均负有重要要责任。如如学校的系系主任、工工厂的车间间主任、公公司的部门门经理、机机关的处长长等都是中中层管理者者。3. 基层层管理者直接指挥和和监督现场场作业人员员，保证上上级下达的的各项计划划和任务的的完成。他他们是整个个管理系统统的基础。如如学校的教教研室主任任、工厂的的班组长、公公司的科长长等都是基基层管理者者。可见，随着着管理者在在组织中所所处的层次次不同，其其职责的侧侧重点也有有所不同。但但就管理者者工作的本本质而言，没没有什么不不同，所有有的管理者者不管处在在哪一级管管理层次上上，都要履履行计划、组组织、领导导和控制四四大职能，只只

23、不过他们们从事四项项职能的内内容与所花花的时间有有所不同而而已（如表表12所示）。三、管理者者的角色“管理者的的角色”这一概念念，最早是是由美国管管理学家彼彼得.F.德鲁克(PPeterr F. Druccker）在在19555年提出的的。20世纪60年代末末，亨利明茨伯格格(Hennry MMintzzbergg)认为，管管理者做什什么可以通通过考察管管理者在工工作中所扮扮演的角色色来恰当地地描述。他他对管理者者所从事的的工作进行行了仔细的的研究，提提出了一个个管理者在在做什么的的分类框架架。他得出出的结论是是：管理者者实际上在在扮演100种不同的但但高度相关关的角色。所所谓管理者者的角色(

24、manaagemeent rroless)是指特特定的管理理行为类型型。他将这这些管理行行为分为三三个方面十十种角色（表13），从而创建了管理者角色理论。人际关系角角色(innterppersoonal rolees)包含含了人与人人（下级和和组织外的的人）以及及其他具有有礼节性和和象征性的的职责。三三种人际关关系角色具具体包括：挂名首脑脑、领导者者和联络者者。信息传传递角色(infoormattionaal rooles)包括接受受、收集和和传播信息息。具体包包括监听者者、传播者者和发言人人三种角色色。决策制制定角色(deciisionnal rroless)是作出出抉择，包包括企业家家、混

25、乱驾驾驭者、资资源分配者者和谈判者者。大量的后续续研究证明明了明茨伯伯格管理者者角色分类类的有效性性。研究表表明，无论论是在什么么类型组织织中或者组组织的哪一一个层次上上，管理者者都在扮演演着类似的的角色，只只不过管理理者角色的的强调重点点会随组织织的层次不不同而变化化。比如：组织的高高层管理者者更多地扮扮演信息传传播者、挂挂名首脑、谈谈判者、联联络者和发发言人的角角色，而领领导者的角角色在低层层管理者身身上表现得得更多。四、管理者者的素质与与能力人的素质包包括品德、知知识水平和和能力三个个方面。管管理者应具具备怎样的的素质才能能扮演好管管理者的角角色，一直直是管理学学家们关注注的重点。科科学

26、管理之之父泰勒认认为，管理理者应具备备脑力；表13 明茨伯伯格的管理理者角色理理论角 色描 述特征活动人际关系方方面挂名首脑象征性的首首脑，必须须履行许多多法律性的的或社会性性的例行义义务迎接来访者者，签署法法律文件领导者负责激励下下属，负责责人员配备备、培训和和交往的职职责实际上从事事所有的有有下属参与与的活动联络者维护自行发发展起来的的外部接触触和联系网网络，向人人们提供恩恩惠和信息息发感谢信，从从事外部委委员会工作作，从事其其他有外部部人员参加加的活动信息传递方方面监听者寻求和获取取各种组织织内部和外外部的信息息，以便透透彻地了解解组织与环环境阅读期刊和和报告，保保持私人接接触传播者将从

27、外部人人员和下级级那里获得得的信息传传递给组织织的其他成成员举行信息交交流会，用用打电话的的方式传达达信息发言人向外界发布布有关组织织的计划、政政策、行动动、结果等等信息举行董事会会议，向媒媒体发布信信息决策制定方方面企业家寻求组织和和环境中的的机会，制制定“改进方案案”以发起变变革制定战略，检检查会议决决议执行情情况，开发发新项目混乱驾驭者者当组织面临临重大的、意意外的动乱乱时，负责责采取补救救行动制定战略，检检查陷入混混乱和危机机的时期资源分配者者负责分配组组织的各种种资源事实上是是批准所有有重要的组组织决策调度、询问问、授权，从从事涉及预预算的各种种活动和安安排下级的的工作谈判者在主要的

28、谈谈判中作为为组织的代代表参与工会进进行合同谈谈判资料来源：H.Miintzbberg. Thee Natture of MManaggeriaal Woork (New Yorkk: Haarperr & RRow. 19733). ppp93-94. Copyyrighht 19733 by Henrry Miintzbberg. Repprintted bby peermisssionn of Harpper & Roww, Puublissherss, Innc.良好的健康康状况等九九种品德。现现代经营管管理之父法法约尔从身身体、智力力、道德、一一般文化、专专业知识和和经验等方方面提出

29、了了管理者应应具备的素素质。概括括地讲，他他们认为管管理者应具具备一般的的文化和专专业知识、体体力、智力力与经验；坚强、毅毅力、责任任心和首创创精神。管理是否有有效，在很很大程度上上取决于管管理人员是是否真正具具备了一名名管理者所所必须具备备的管理技技能。美国国的管理学学专家卡特特兹(Roobertt L. Katzz)在19555年发表的论论文有效效管理者的的技能一一文中，针针对管理者者的工作特特点，提出出了技术技技能(teechniical skilll)、人人际技能(humaan skkill)、和概念念技能(cconceeptuaal skkill)的概念。他他认为，有有效的管理理者应

30、具备备这三种技技能。所谓技术技技能是指使使用技术完完成组织任任务的能力力。它与一一个人所从从事的工作作有关。对对于管理者者，应掌握握诸如决策策技术、计计划技术、组组织设计技技术、评价价技术等管管理技术。所所谓人际技技能是指在在组织目标标的实现过过程中与人人共事的能能力，即与与人打交道道的能力。对对于管理者者，应具备备与人共事事、激励或或指导组织织中的各类类员工或群群体的能力力。所谓概概念技能是是指一种洞洞察既定环环境复杂程程度的能力力和减少这这种复杂性性的能力。对对于管理者者，需要快快速敏捷地地从混乱而而复杂的环环境中辨清清各种因素素之间的相相互关系，抓抓住问题的的实质，并并根据形势势和问题果

31、果断地作出出正确的决决策。 卡卡特兹指出出，上述三三种技能是是所有管理理者都必须须具备的。只只是三种技技能对不同同管理层次次上的管理理者的重要要程度不同同（图13）。一般来讲讲，概念技技能对高层层管理者最最重要，因因为由高层层管理者所所作的计划划、决策等等都需要概概念技能。技技术技能对对基层管理理者特别重重要，因为为其最接近近现场作业业。由于管管理工作的的工作对象象是人，因因此人事技技能是所有有层次上的的管理者必必须掌握的的基本技能能。3 管管理的组织织与环境一、组织的的定义与基基本特征在你的生活活和工作中中，你会发发现存在着着各式各样样的组织，如如学校、政政府、企业业、研究所所等。所谓谓组织

32、 (orgaanizaationn)是由两两个或两个个以上的人人组成的，为为实现某一一特定目标标而进行协协作活动的的集体。组组织具有三三种共同的的特征。第第一，组织织成员是由由两个或两两个以上的的人所组成成；第二，每每个组织都都有明确的的目标。如如企业为满满足顾客需需要，生产产产品、提提供服务；学校为社社会培养所所需人才；医院为病病人提供医医疗和健康康服务等；第三，组组织有一个个系统化的的结构。组组织需要科科学地划分分部门、层层次，需要要明确各部部门、各层层次的责任任、权力与与利益，需需要根据每每一成员的的才能分配配职务、并并落实每一一个人的责责权利。同同时，组织织还需要建建立有效的的沟通、协

33、协商机制。也也就是说，组组织是由一一群人所组组成，有一一个特定的的目标，有有一个由规规章制度、职职位职权体体系、角色色分工等构构成的系统统化的组织织结构。表14 变化中中的组织传统组织新型组织稳定的缺乏灵活性性关注职位根据职位定定义工作个人导向永久性职位位命令导向由管理者作作决策规则导向相对均质的的员工队伍伍工作日从上上午9时到下午午5时等级关系在上班时间间利用组织织实施从事事工作动态的灵活的关注技能根据任务定定义工作团队导向临时性职位位参与导向雇员参与决决策制定顾客导向多样化员工工队伍工作日长度度没有限制制横向的和网网络化的关关系在任何地点点、任何时时间工作资料来源：S.P. Robbbin

34、ss andd M.CCoultter. Manaagemeent 77th edd. ppp17. Copyyrighht 20022 by Prennticee Halll, IInc. Publlisheed byy Preenticce Haall, Inc.组织正在发发生着变化化，与传统统的组织不不同，今天天的组织正正在成为更更开放、更更灵活和更更具有响应应性的组织织。表14比较了传传统组织与与新型组织织的主要区区别。二、管理的的环境任何组织都都不是独立立存在的，而而是存在于于一定的环环境之中的的。所谓环环境(ennviroonmennt)是指指对组织绩绩效起着潜潜在影响的的外部机构

35、构或力量。环环境可分为为一般环境境和具体环环境。（一）一般般环境一般环境(exteernall envvironnmentt)是指可可能对组织织的活动产产生影响，但但与组织的的相关性尚尚不清楚的的各种因素素。它包括括政治、社社会、经济济、技术、自自然等五个个方面。1. 政治治环境。政政治环境包包括一个国国家的社会会制度，执执政党的性性质，政府府的方针、政政策、法令令等。不同同的国家有有着不同的的社会制度度，不同的的社会制度度对组织活活动有着不不同的限制制和要求。即即使社会制制度不变的的同一个国国家，在不不同时期，由由于执政党党不同，其其政府的方方针特点、政政策倾向对对组织活动动的态度和和影响也

36、是是不断变化化的。对于于这些变化化，组织可可能无法预预测，但一一旦变化产产生后，他他们对组织织活动可能能产生何种种影响，组组织则是可可以分析的的。组织必必须通过政政治环境研研究，了解解国家和政政府目前禁禁止组织干干什么，允允许组织干干什么，鼓鼓励组织干干什么，从从而使组织织活动符合合社会利益益，受到政政府的保护护和支持。2. 社会会文化环境境。社会文文化环境包包括一个国国家或地区区的居民教教育程度和和文化水平平、宗教信信仰、风俗俗习惯、审审美观点、价价值观念等等。文化水水平会影响响居民的需需求层次；宗教信仰仰和风俗习习惯会禁止止或抵制某某些活动的的进行；价价值观念会会影响居民民对组织目目标、组

37、织织活动以及及组织存在在本身的认认可与否；审美观点点则会影响响人们对组组织活动内内容、活动动方式以及及活动成功功的态度。3. 经济济环境。经经济环境是是影响组织织，特别是是作为经济济组织的企企业活动的的重要环境境因素，它它主要包括括宏观和微微观两个方方面的内容容：（1）宏观观经济环境境。主要是是指一个国国家的人口口数量及其其增长趋势势，国民收收入、国民民生产总值值及其变化化情况以及及通过这些些指标能够够反映的国国民经济发发展水平和和发展速度度。人口数数量众多一一方面为企企业经营提提供丰富的的劳动力资资源，使得得总的市场场规模庞大大，另一方方面又可能能因其基本本生活需求求难以充分分满足，从从而构

38、成经经济发展的的障碍；经经济背景的的繁荣显然然为企业等等经济组织织的发展提提供了机会会，而宏观观的衰退则则可能给所所有经济组组织带来生生存的困难难。（2）微观观经济环境境。主要是是指企业所所在地区或或所需服务务地区的消消费者的收收入水平、消消费偏好、储储蓄情况、就就业程度等等因素。这这些因素直直接决定着着企业目前前及未来的的市场大小小。假定其其他条件不不变，一个个地区的就就业越充分分，收入越越高，那么么该地区的的购买能力力就越高，对对某种活动动及其产品品的需求就就越大。一一个地区的的经济收入入水平对其其他非经济济组织的活活动也是有有重要影响响的。4. 技术术环境。任任何组织的的活动都需需要利用

39、一一定的物质质条件，这这些物质条条件反映着着一定的技技术水平。社社会的进步步会影响这这些物质条条件的技术术水平的先先进程度，从从而影响利利用这些条条件的组织织活动的效效率。技术环境的的研究，除除了要考察察与所处领领域的活动动直接相关关的技术手手段的发展展变化外，还还应及时了了解国家对对科技开发发的投资和和支持重点点；该领域域技术发展展动态和研研究开发经经费总额；技术转移移和技术商商品化速度度；专利及及其保护情情况等。 5. 自然然环境。自自古以来，我我们就强调调“天时、地地利、人和和”。如果说说“天时”主要是与与国家政策策有关的话话，那么“地利”则主要取取决于地理理位置、气气候条件以以及资源状

40、状况等自然然因素。（二）具体体环境组织不仅在在一般环境境中生存，而而且在特殊殊领域内活活动。一般般环境对不不同类型的的组织均产产生某种程程度的影响响，而与具具体领域有有关的具体体环境则直直接、具体体地影响着着组织的活活动。所谓谓具体环境境(speecifiic ennviroonmennt)是指指对组织的的目标实现现有直接影影响的外部部因素。美美国学者波波特认为，影影响行业内内竞争结构构及其强度度的主要有有现有竞争争对手、潜潜在的竞争争者、替代代品制造者者、原材料料供应者及及其产品用用户等五种种环境因素素。1. 现有有竞争对手手研究（1）基本本情况的研研究。竞争争对手的数数量有多少少？分布在在

41、什么地方方？它们在在哪些市场场上活动？各自的规规模、资金金、技术力力量如何？其中哪些些竞争对手手威胁特别别大？基本本情况研究究的目的是是要找到主主要竞争对对手。 为了在众多多的同种产产品的生产产厂家中找找到主要竞竞争对手，必必须对它的的竞争实力力及其变化化情况进行行分析和判判断。反映映企业竞争争实力的指指标主要有有三类。 销售增增长率。指指企业当年年销售额与与上年相比比的增长幅幅度。销售售增长率为为正且大，说说明企业用用户在增加加，反映了了相关企业业的竞争能能力的提高高。反之，则则表明企业业竞争能力力的衰退。 市场占占有率。是是指市场总总容量中企企业所占的的份额，或或指在已被被满足的市市场需求

42、中中有多大比比例是本企企业占领的的。市场占占有率的高高低可以反反映不同企企业竞争能能力的强弱弱。 产品的的获利能力力。这是反反映企业竞竞争能力能能否持续的的支持性指指标，可用用销售利润润率表示。如果市场占有率高，销售利润也高，那么表明销售大量产品可给企业带来高额利润，从而使企业有足够的财力去彻底改善生产条件，因此较高的竞争能力是有条件坚持下去的；相反，如果市场占有率很高，而销售利润率很低，则表明企业卖出去的产品数量越多，得到的收入也少，补偿了生产消耗后很少，甚至没有剩余，较高的市场占有率是以较少的利润为代价换取的，长此以往，企业的市场竞争能力是无法维持的。（2）主要要竞争对手手的研究。比比较不

43、同企企业的竞争争实力，找找出了主要要竞争对手手后，还要要研究其对对本企业构构成威胁的的主要原因因，是技术术力量雄厚厚？资金多多？规模大大？或是其其他原因？主要竞争争对手研究究是找出主主要对手的的竞争实力力的决定因因素，以帮帮助企业制制定相应的的竞争策略略。2. 潜在在竞争对手手研究。一一种产品的的开发成功功，会引来来许多企业业的加入，这这些新进入入者既可给给企业注入入新的活力力，促使市市场竞争，也也会给原有有厂家造成成压力，威威胁他们的的市场地位位。新厂家家进入行业业的可能性性大小，既既取决于由由行业特点点决定的难难易程度，又又取决于现现有厂商可可能做出的的反应。进进入某个行行业的难易易程度通

44、常常受到下列列因素的影影响：（1）规模模经济。这这个概念实实际上描述述了两个相相互联系的的经济现象象。第一，它它表明企业业经营只有有达到一定定规模，才才能收回经经营过程中中的各种耗耗费。低于于此种规模模，企业经经营不仅不不能盈利，反反而出现亏亏损。第二二，这个概概念还表明明，企业生生产和经营营达到盈亏亏均衡点以以后，在未未超过某个个上限之前前，单位产产品的生产产成本随产产量的增加加而下降。在在这种情况况下，生产产规模越大大，企业就就越具有成成本优势。（2）产品品差别。不不同企业提提供的产品品并不是完完全同质的的，必然存存在着某种种程度的差差异。这种种差异可能能是客观存存在的，既既可能是由由产品

45、的材材料性质、功功能特点或或外观形状状决定的，也也可能是其其主观因素素形成的。如如果原已生生产这种产产品的厂家家，其市场场地位已经经确定，其其品牌已经经获得了用用户的广泛泛认可，甚甚至产生了了一定感情情，那么新新进入者要要想把他们们吸引过去去，则需要要付出更大大的代价。（3）在位位优势。是是指老厂家家相对于新新进入者而而言所具有有的综合优优势。这种种优势表现现在多个方方面。比如如，原有企企业已经拥拥有某种专专利，从而而可以限制制他人生产产相关产品品；原有企企业已经建建立了自己己的进货渠渠道，从而而不仅可以以保证自己己扩大生产产的需要，甚甚至可以控控制整个行行业的原材材料供应，从从而可以限限制新

46、厂家家的进入；原有企业业已经建立立的分销渠渠道对新竞竞争者进入入销售渠道道也可能形形成某种障障碍。3. 替代代品生产厂厂家分析。不不同的产品品，其外观观、物理特特性可能不不同，但完完全可能具具有相同的的功能，生生产这些东东西的企业业之间就可可能形成竞竞争。替代品生产产厂家的分分析主要包包括两方面面的内容：第一，确确定哪些产产品可以替替代本企业业提供的产产品。这是是确认具有有相同功能能产品的过过程；第二二，判断哪哪些类型的的替代品可可能对本企企业经营造造成威胁。为为此，需要要比较这些些产品的功功能实现能能够给使用用者带来的的满足程度度与获取这这种满足所所需支付的的费用。如如果两种相相互可以替替代

47、的产品品，则低价价格产品可可能对高价价格产品的的生产和销销售造成很很大的威胁胁。 4. 用户户研究。用用户在两个个方面影响响着行业内内企业的经经营。第一一，用户对对产品的总总需求决定定着行业的的市场潜力力，从而影影响行业内内所有企业业的发展边边界；第二二，不同用用户的讨价价还价能力力会诱发企企业间的价价格竞争，从从而影响企企业的获利利能力。因因此用户研研究的内容容应包括：用户的需需求研究以以及用户的的讨价还价价能力研究究。（1）需求求研究一般般包括以下下内容： 总需求求研究。包包括分析市市场容量有有多大？总总需求中有有支付能力力的需求有有多大？暂暂时没有支支付能力的的潜在需求求有多少？ 需求结结构研究。需需要回答的的问题是：需求的类类别和构成成情况如何何？用户属属于何种类类型，机关关团体，还还是个人？主要分布布在哪些地地区？各地地区比重如如何？ 用户购购买力如何何。需要分分析用户的的购买力水水平如何？购买力是是怎样变化化的？由哪哪些因素影影响购买力力的变化？这些因素素本身是如如何变化的的？通过分分析影响因因素的变化化，从而可可