职业经理MBA实战经验讲义1647443.docx

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1、第16讲 好目标的特征【本讲重点】 为什么没有有好目标标好目标的特特征为什么没有有好目标标没有制定好好目标，一一般有以以下几个个原因：目的和目标标的混淆淆所谓目的是是组织各各种行动动最终要要达到的的宏观上上的结果果。为了了实现组组织确立立的目的的，需要要制定一一系列的的目标。例例如：我我们今年年要增收收节支。所谓目标是是为了达达到目的的所采取取的步骤骤。目标标常常附附有数字字和日期期，这些些数字和和日期是是对某一一具体目目的具体体说明。目目标是同同目的联联系在一一起的，不不是孤立立存在的的，脱离离了目的的，目标标就没有有什么意意义了。例例如：220011年行政政费用比比去年下下降155%。【事

2、例】对于邢经理理的行政政部门来来说，根根据公司司总体“增增收节支支”的目目的，确确定行政政部门的的本年工工作目标标是：220011年度行行政费用用比去年年下降115%。为了达到“增增收节支支”的目目的，需需要明确确规定行行政部门门工作的的目标。工工作目标标不仅指指明了努努力的方方向，更更为重要要的是使使员工有有一个可可以依此此行动、检检验和修修正的尺尺度，这这就是工工作目标标。“增收节支支”这样样的部门门目的显显得过于于笼统，缺缺乏具体体的内容容加以支支持，“到到底行政政开支要要缩减到到多少，以以什么来来衡量”，这这些具体体的、指指导员工工进行实实际工作作的问题题都没有有得到回回答。那那么员工

3、工们又如如何来进进行工作作呢？相相反，我我们用：在上一年度度的基础础上，在在保证其其他部门门正常工工作的前前提下，节节约行政政方面的的开支115%。就就可以使使员工对对要完成成的工作作有一个个明确的的认识，知知道怎样样才算是是工作效效率的提提高、支支出的缩缩减。定量目标和和定性目目标的问问题1.定量目目标定量目标是是可以用用数字明明确下来来的目标标。例如，明年年全年要要在整个个区域内内达到产品4400万万元的净净销售额额及233万套的的销售量量，在下下半年内内增加整整个区域域的销售售额155%； 在上一一年度的的基础上上，在保保证其他他部门正正常工作作的前提提下，节节约行政政方面的的开支220

4、%。定量目标 销售额额的增长长 费用降降低 市场份份额的增增长 人员增增长 新增代代理为 家 产品合合格率达达到 2.定性目目标定性目标一一般是用用叙述性性语句描描述的目目标，不不用数字字说明。例如，年内内消除销售区区域内的的“窜货货”问题题；年内内制定出出公司各各部门行行政费用用的支出出标准。定性目标 年内制制定新的的报销制制度（财财务） 年内建建立新的的考核制制度（人人力资源源） 年内公公司管理理规范化化（总经经理办公公室） 年内改改善文档档管理的的状况（行行政部）3.对于定定性和定定量目标标存在两两种错误误观点（1）认为为有的目目标只能能定性，无无法定量量，所以以难以衡衡量。事事实上，不

5、不能量化化不等于于不能衡衡量。定定性目标标完全是是可以像像定量目目标那样样进行衡衡量。特特别是工工作的标标准以及及如何考考核的问问题。行行政部门门的经理理在下属属制定工工作目标标时，可可以不提提或少提提要完成成工作的的数量，但但必须提提出定性性化的工工作标准准。定性性化的工工作标准准同样会会起到指指导下属属工作方方向、激激发下属属工作积积极性、创创造性的的目的。【事例】人力资源部部经理的的目标是是：20001年年6月以以前制定定出公司司新的考考核制度度。那么么如何进进行衡量量呢？之之所以我我们平时时认为定定性目标标无法衡衡量，就就是因为为事先没没有确定定衡量目目标的标标准。如如果我们们事先没没

6、有确定定衡量目目标的标标准，就就会出现现：六月月份时，当当人力资资源部经经理拿着着自己拟拟定的公公司新的的考核制制度向人人事副总总汇报时时，人事事副总可可能会说说：“你怎么么做成这这样了？这可与与我们的的设想差差距太大大了，重重做！”人力资资源部经经理一听听完了，白白做了！在此例中，正正确的解解决方式式是：在在制定一一个目标标时，同同时制定定出针对对该目标标的工作作标准：分类考考核原则则。改变变过去笼笼统考核核的情况况，针对对不同的的部门、不不同的职职位采取取不同的的考核办办法。目标管管理原则则。改变变过去公公司制定定统一考考核表和和考核要要素的现现象，公公司不再再制定统统一的考考核项目目、考

7、核核要素和和权重，由由每一位位员工的的直属上上司负责责为其制制定工作作目标和和标准。考核的的结果在在于要改改变过去去“矮子子里面挑挑将军”的的现象，用用考核结结果和事事先设定定的目标标进行比比较，并并进行奖奖惩，而而不是人人和人比比。通过制定以以上三条条考核目目标的标标准，这这个目标标虽然是是定性的的，但完完全是可可以衡量量的。（2）定性性目标无无法制定定，不如如不要。在在公司中中，有一一些工作作或者一一些职位位是不需需要订目目标的。如如，公司司前台每每天接听听多少电电话，部部门秘书书每天处处理多少少文件等等等。这这些职位位既不需需要定量量目标，又又不需要要定性目目标。但是，这些些工作不不是不

8、要要目标，而而是根据据工作规规范或是是岗位职职责规范范或者相相关的管管理制度度进行工工作。【事例】公司前台接接待员的的工作职职责是：第一，接转转电话。第二，来客客接待。第三，信件件的收发发。第四，接收收传真。第五，复印印。这些工作职职责分别别有相应应的工作作规范加加以限定定。关于于“接转转电话”一一项，公公司制定定的工作作规范是是：第一，迅速速（电话话振铃不不超过三三次）。第二，声音音亲切、清清晰（“您您好，这这里是公司司”）。第三，周到到（在分分机电话话人员不不在座位位时，准准确纪录录来电人人员姓名名、电话话，以便便回复）。多重目标的的问题在很多情况况下目标标并非都都是单一一的，尤尤其是在在

9、目前的的经济状状况下，很很多公司司都处于于创业、发发展阶段段，管理理并不是是非常规规范，不不能确定定某一职职位专职职负责某某一方面面某一项项工作。同同时由于于资金不不宽裕，一一个人要要承担多多方面的的工作才才能使组组织灵活活机动地地跟随外外界出现现的问题题进行调调整。 解决多重目目标的原原则是：1.分清主主目标和和次目标标分清主目标标和次目目标的方方法有两两种：一一是根据据上司的的主目标标进行分分解确定定；二是是根据“高高效益活活动分析析”加以以确定。2.目标不不要过多多目标不要过过多，一一般一到到三个主主目标即即可。提示中层经理人人员需要要帮助下下属找出出多种目目标中哪哪个目标标是主要要目标

10、，对对主目标标应该多多花精力力；哪个个目标是是次要目目标，对对次目标标可以少少花些精精力。同同时，分分析主次次目标的的相互关关系，协协调好各各工作目目标，尽尽量使下下属明确确自己要要做什么么，应达达到什么么标准，如如何进行行自己的的绩效评评估。目标间的冲冲突在实际工作作中，有有时一个个目标与与另一个个目标在在短期内内会发生生冲突。下面来看一一位销售售经理所所面临的的问题：目标一 与 目标二二增加对销销售代表表的培训训次数，以以便提高高其业务务素质，增增强生产产力。短期内增增加推广广活动，以以增加销销售业绩绩。问题一：销销售代表表在这段段时间内内不能参参加推广广活动。目标三 与 目目标四推出一项

11、项新产品品并迅速速达到良良好的销销售业绩绩和市场场占有率率。改善现有有产品的的销售业业绩和市市场占有有率。问题二：推推广一项项新产品品意味着着减少推推广原有有产品的的时间。目标五 与与 目标标六减少销售售费用增加两名名业绩最最好的销销售代表表的工资资，以作作为激励励的措施施。问题三：增增加现有有销售人人员的工工资，势势必会增增加销售售费用。不可否认实实际工作作中，不不同的目目标之间间发生矛矛盾的情情况确实实存在。那那么，中中层经理理应如何何对之进进行协调调呢？（1）一些些情况下下，需要要在目标标之间建建立优先先次序，选选择较为为重要的的目标，牺牺牲或者者推迟较较为次要要的目标标。例：对于问问题

12、一，我我们可以以认为加加强对销销售代表表的培训训是最为为重要的的，虽然这这样会减减少他们们进行推推广的时时间，但但是，相相信培训训之后，他他们生产产力的提提高会弥弥补短期期内销售售业绩减减少带来来的损失失。（2）有的的情况下下，需要要我们发发现和使使用新的的工作方方法或技技巧，以以便减少少时间及及费用，提提高工作作效率，同同时做好好两件事事情。例：对于问问题二，我我们可以以分析现现有以及及新产品品预计的的销售情情况，重新划分销销售区域域，让业业绩较好好的销售售代表推推广新产产品，而而让其他他的销售售代表继继续销售售旧产品品。（3）在实实际工作作中，通通常我们们有一种种倾向：更为关关注当前前问题

13、，而而忽视掉掉对于未未来更为为重要的的问题。例：对于问问题三，销销售部经经理认为为增加对对优秀销销售代表表的奖励励、提高高他们的的工资和和奖金，可可以激励励优秀员员工以及及其他员员工。但但是，在在短期内内，这将将造成销销售费用用的增加加。这种种情况的的改变，通通常需要要信念、纪纪律和上上司的同同意，虽虽然其中中有许多多困难，但但这却为为未来更更大的生生产力打打下了基基础。因此，作为为中层经经理必须须了解不不同目标标之间可可能出现现的冲突突：提示 评估冲冲突的重重要性。 分析如如果不牺牺牲任何何目标，冲冲突是否否可以得得到解决决。 如果必必须在冲冲突目标标中选择择其一，应应该牺牲牲或拖延延较不重

14、重要的目目标。 如果目目标发生生冲突时时，应该该向下属属解释冲冲突的原原因，如如何解决决以及这这样做的的目的，有有时还需需要得到到上司的的帮助。此外，不了了解好目目标的特特征也是是造成没没有好目目标的原原因之一一。有很很多问题题是由于于不了解解达到什什么标准准才算是是一个好好的目标标引起的的。好目标的特特征与高层一致致1.目标系系列根据公司的的组织结结构由上上到下会会形成一一个目标标系列：例：某公司司营销组组织的目目标系列列是：图16-11 某某公司营营销组织织的目标标系列图图在以上目标标中，下下级的每每一项工工作目标标都来自自上一层层工作目目标的分分解，下下一层工工作目标标必须严严格与上上一

15、层工工作目标标保持一一致。2.部门目目标与高高层目标标的错位位在实际工作作中，各各层的目目标往往往发生错错位、脱脱节，造造成的后后果是公公司的总总体目标标向下得得不到准准确的分分解，到到销售代代表这一一级已经经严重扭扭曲变形形。为了使每一一个层级级的目标标有意义义，各层层级的目目标必须须与整体体目标保保持一致致，否则则会出现现目标偏偏离、错错位的问问题。例：由于过去几几年利润润的下降降，总经经理认为为应增加加公司的的短期利利润，所所以，只只接受利利润高的的项目。公司近期总总目标是是：增加加公司的的短期利利润。例：营销副总决决定近期期主推产产品，而而不是产产品B，因因为他认认为产品品A更具具有挑

16、战战性，市市场份额额更容易易提高，一一旦完成成，可以以树立公公司的形形象，同同时也在在公司树树立了自自己的威威信。营销副总的的目标是是：主推推产品。例：虽然营销副副总计划划主推产产品，但但销售总总监却认认为推广广产品有一定定的难度度，相比比产品BB既容易易操作，又又保证了了利润。销售总监倾倾向于项项目B。所所以，近近期一直直在督促促产品BB的销售售。例：区域经理则则认为，产产品C容容易回款款，奖金金好拿，容容易调动动销售代代表积极极性。区域经理的的目标是是主推产产品C。最后的结果果是大大大偏离了了公司的的总目标标。3.部门目目标必须须与高层层目标一一致部门所制定定的工作作目标必必须与企企业、高

17、高层的目目标保持持一致，部部门目标标一定是是服务于于组织总总的短期期目标及及长期目目标。组组织的成成立是为为了最大大限度地地减少各各种交易易成本、有有效地利利用组织织的协同同作用，各各职能部部门和行行政部门门作为整整体中的的有机组组成部分分，必须须同组织织整体的的运作和和发展相相协调，部部门在订订立目标标时也只只能服从从于组织织的总目目的。如如果没有有这样的的制约，就就会出现现以上案案例中出出现的情情况。这这是因为为：（1） 部部门所制制定的目目标是盲盲目的，部部门不知知道公司司到底要要向什么么方向发发展，为为了制定定目标而而制定目目标，这这实际上上是在浪浪费部门门经理和和员工的的时间和和精力

18、。（2）部门门经理们们为了突突出自己己部门在在公司中中的地位位、形象象以及自自己的业业绩，在在制定部部门目标标的过程程中，考考虑自己己部门和和自己的的利益，尽尽量多的的要求公公司的资资源。在实际工作作中，一一个公司司中的各各销售业业务部门门最容易易出现以以上问题题：为了了各自多多得利润润、压低低成本和和费用，互互相争客客户、互互相拆台台，最后后损失的的既包括括公司的的利益，也也包括其其他部门门、自己己部门的的利益，可可能还有有职业经经理自身身的利益益可可能忍受受不了公公司的互互相倾轧轧，只好好另谋出出路。此此外，不不一致的的目标也也是对组组织资源源的浪费费，部门门都是各各自为政政，花费费了人力

19、力、物力力，最后后还是得得不到预预期的目目的。整整个公司司没有好好的盈利利，作为为组织机机体中的的一个部部件的部部门及成成员又如如何能得得到期望望的收获获呢？因此，制定定部门目目标时，一一定要与与公司的的发展目目标保持持一致，要要做到这这一点，就就需要中中层经理理人员准准确地把把握公司司目标，同同时，注注意与其其它相关关部门保保持有效效地接触触，协同同一致，将将整个公公司看成成一个共共同前进进的团队队团队队的精神神不仅局局限于部部门之中中有限的的成员之之间。符合SMMARTT原则符合SMAART原原则的目目标才是是好目标标。1.SMAART原原则制定目标应应该符合合SMAART原原则。SSMA

20、RRT是五五个英文文单词的的首写字字母构成成：S明确确具体的的(Sppeciificc)目标必须是是明确的的、具体体的。所所谓具体体就是与与任职人人的工作作职责或或部门的的职能相相对应；所谓准准确就是是目标的的工作量量、达成成日期、责责任人、资资源等都都是一定定的，可可以明确确的。M可衡衡量的(Meaasurrablle)如果目标无无法衡量量，就无无法为下下属指明明方向，也也无法确确定是否否达到了了目的。如如果没有有一个衡衡量标准准，具体体的执行行者就会会少做工工作，尽尽量减少少自己的的工作量量和为此此付出的的努力，因因为他们们认为没没有具体体的指标标要求约约束他们们工作必必须做到到什么程程度

21、，所所以只要要似是而而非地做做些工作作就可以以了。这这种问题题可能出出现在工工作量化化起来比比较困难难的行政政部门，或或者是技技术部门门中，上上司不十十分了解解具体的的业务，无无法进行行有效的的工作控控制，在在最终的的工作评评估中，又又会因此此产生争争执。A可接接受的(Acccepttablle)目标必须是是可接受受的，即即可以被被目标执执行人所所接受。这这里所说说的接受受是指执执行人发发自内心心地愿意意接受这这一目标标，认同同这一目目标。如如果制定定的目标标是上司司一厢情情愿，执执行人内内心不认认同，认认为“反反正你官官大，压压下来了了，接受受也得接接受，不不接受也也得接受受，那就就接受吧吧

22、，不过过完成完完不成可可没把握握，反正正我认为为目标太太高，到到时候完完不成我我也没办办法，工工资你愿愿意扣就就扣吧。”R现实实可行的的(Reealiistiic)目标在现实实条件下下不可行行。出现现这种情情况，常常常是由由于乐观观地估计计了当前前的形势势，一方方面可能能过高估估计了达达成目标标所需要要的各种种条件，如如技术条条件、硬硬件设备备、员工工个人的的工作能能力等，制制定了不不恰当的的工作目目标，另另一方面面可能是是错误地地理解了了更高层层的公司司目标，主主观认为为现在给给下属的的工作，下下属能够够完成，但但从客观观的角度度来看，目目标无法法实现。一一个无法法实现的的目标，从从最基本本

23、的出发发点就无无法使目目标管理理进行下下去。T有时时间限制制的(TTimeetabble)如果没有事事先约定定的时间间限制，每每个人就就会对这这项工作作的完成成时间各各有各的的理解，经经理认为为下属应应该早点点完成，下下属却认认为时间间有的是是，不用用着急。等等到经理理要下属属交东西西的时候候，下属属会很惊惊讶，造造成一方方面经理理暴跳如如雷，指指责下属属工作不不力，因因此对下下属做出出不好的的工作评评价；另另一方面面下属觉觉得非常常委屈和和不满，伤伤害了下下属的工工作热情情，同时时，下属属还会感感到上司司不公平平。2.根据SSMARRT原则则制定的的目标形形式根据SMAART原原则制定定的目

24、标标符合下下面的形形式：制定符合SSMARRT原则则的目标标要干什么结果是什么么条件是什么么什么时间缩 短生产周期18%本年年底开 发一种功能软软件包达到3.55级或更更高级别别2002年年1月99日正式式推出在“要干什什么”一一栏中，还还可以使使用其他他一些词词语来描描述目标标，它们们是：开 发设 计发 送修 正完 成训 练制作出生产出销 售编写出检验出执 行解 决提 高研 究达 到降 低维 持运 输修 建而应当尽量量避免使使用下面面的一些些词语，它它们是：明 白知 道有效地成 为认识到实 现合理的精确地3.根据SSMARRT原则则对工作作目标所所做的评评价 表表16-1 根据SSMARRT

25、原则则对工作作目标的的评价所制定的目目标对目标进行行的评价价今年将行政政费用降降低200% 。目标具体明明确、可可进行衡衡量、有有时间限限制，至至于可达达成与否否，视具具体情况况而定。但但很多情情况下，订订立的费费用降低低目标并并未经过过认真思思考，只只是心血血来潮。今天是5月月30日日，6月月3日是是市场策策划书交交与客户户的最后后时间，策策划部人人员必须须到时提提交报告告。这里规定了了很严格格的时间间限制，比比较具体体；由于于达成的的工作事事先早已已明确，这这里只不不过是提提示准时时提交市市场策划划书。这这是通知知不是目目标。小王，你这这个月的的目标就就是要把把公司的的车辆管管好。这个工作

26、目目标非常常不明确确、不具具体，更更缺乏明明确的衡衡量标准准，究竟竟小王把把工作做做到什么么程度算算完成任任务？质检员一定定要定期期检查生生产情况况。工作要求不不具体，什什么是定定期，定定期的标标准是什什么；没没有时间间限制，工工作完成成以后，没没有衡量量的具体体指标。为了适应公公司互联联网业务务的发展展，人事事部经理理助理的的目标是是：6月月10日日之前，协协助人事事经理召召开一次次招聘会会；面试试应聘人人员；制制定出新新部门的的工作规规范，并并交公司司行政会会讨论。目标清晰具具体，有有明确的的时间限限制和工工作要求求，从所所述及的的内容来来看，应应该是人人事经理理助理近近期能够够实现的的工

27、作目目标。行行政性部部门的工工作目标标一般不不容易量量化，但但是，工工作不容容易量化化不等于于工作不不能衡量量。在具体应用用SMAART原原则的过过程中，要要充分考考虑所研研究问题题的具体体情况，制制定出现现实可行行的工作作目标，特特别要注注意区分分一些概概念。可可能诸如如行政部部门的经经理们会会认为，只只有销售售部门才才能制定定出完全全符合这这一原则则的工作作目标来来，因为为销售部部门的工工作好坏坏本身就就必须用用量化的的数字加加以限定定和考核核，所以以制定的的工作目目标就具具有可衡衡量性；可是，对对于其他他的部门门，特别别是行政政部门的的所有工工作，用用数字说说明和限限定起来来并不是是一件

28、容容易的事事，而且且也不太太现实。应应当明确确，SMMARTT原则中中可衡量量的目标标并不等等于必须须将目标标量化。具有挑战性性如何制定具具有适当当挑战性性的目标标是企业业中常见见的问题题。给下下属制定定目标时时，一般般都会根根据过去去的经验验，确定定一定的的增长率率。问题题是这个个增长率率应该是是多少才才合适？用形象象的话来来说，具具有适当当挑战性性的目标标应该是是需要下下属“跳跳一跳脚脚才能够够得上”的的目标。也也就是目目标要具具有一定定的难度度，但如如果难度度太大，下下属“跳跳起来也也够不着着”，也也不能算算好目标标。制定的目标标相对于于下属自自身的工工作能力力，应当当略微高高一些，让让

29、它看上上去富有有挑战性性。这样样，一方方面可以以促使下下属不断断更新自自己的知知识、提提高自身身的业务务素质，提提醒员工工不能满满足于已已经取得得的成绩绩；另一一方面可可以使下下属觉得得工作有有意思，不不是每天天都在重重复过去去的劳动动。（1）要点点：不能能太高或或者太低低。否则则，不但但不会起起到激励励员工更更加努力力工作的的作用，还还会适得得其反，打打击员工工的积极极性。有有的部门门把销售售额定得得有些偏偏高，却却使销售售人员感感到无论论怎么付付出心血血，也顶顶多只能能刚刚完完成基本本目标，根根本无法法在此基基础上得得到额外外的奖励励，所以以，他们们的士气气很低，牢牢骚不断断。（2）目标标

30、太高使使下属感感到自身身的工作作能力根根本不能能达到，所所以也没没有信心心去实现现目标。过高的工作目标有时会成为一纸空文，下属会对过高的工作目标不屑一顾，认为迟早会降低工作目标，所以，工作起来又何谈动力？（3）目标标太低就就缺乏对对下属的的挑战性性。这需需要中层层经理了了解自己己的部属属，根据据其自身身的能力力、兴趣趣和性格格特征进进行掌握握，一定定要适当当掌握分分寸，区区别对待待。在现实中，存存在两类类情形：一是对新产产品制定定目标；二是对对老产品品制定目目标。对于第一种种情形，制制定目标标时就无无经验可可寻，而而只能依依据企业业自身的的资源、大大量的市市场调查查，以及及市场试试销的结结果等

31、。对于第二种种情形，假假设去年年的销售售额比前前年增加加30%，那么么，是否否今年就就要制定定增长330%，或或者400%的目目标呢？去年销售增增加了330%，那那么今年年就要增增加400%吗？目标的挑战战性是根根据市场场环境、公公司发展展战略、总总体目标标，以及及对各种种人力、资资金、物物力的分分析得出出来的，并并不是因因为去年年如何，那那么今年年就要与与去年一一样高，或或者就要要比去年年高，应应该以实实际情况况为依据据。【自检】请针对以上上所讲的的好目标标的特征征，制定定你下一一阶段的的工作目目标。 _【本讲总结结】很多目标从从开始时时就注定定了不能能实现。没没有制定定好目标标的原因因主要表表现为五五个方面面：以为为提出了了目的就就是确定定了目标标，不知知道目标标是更为为具体的的行动步步骤；认认为定量量目标可可以制定定，而定定性目标标难以衡衡量或无无法制定定；目标标很多，不不知何者者为重；不同的的目标之之间存在在冲突；不了解解好目标标的特征征。好目目标的特特征表现现为：首首先目标标应与高高层一致致；二要要符合SSMARRT原则则；三要要具有挑挑战性。【心得体会会】_