全球五大著名企业的绩效考核管理实操bhbm.docx

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1、全球五大著著名企业业的绩效效管理实实操一、的绩效效管理二、北电的的绩效管管理三、通用的的激励机机制四、摩托罗罗拉的绩绩效评估估五、博能绩绩效考核核一、的绩效效管理在人员员的绩效效管理上上，取消消以往绩绩效四级级考核的的评等方方式，而而改采新新的三等等(1,2,33) 评评等方式式，并实实行纺锤锤形的绩绩效分配配原则，即即除非有有例外状状况，绝绝大多数数的员工工都能得得到2的评等等。(当然这这对绩效效优异的的单位会会认为不不公, 因为单单位主管管会认为为得2评等的的人要多多一些。 而在一般员工心目中对绩效差的单位, 也拿到同样比例的2的评等亦觉不公。) 的新绩效管理制度叫个人业务承诺（ - ），

2、即除了由经理人作年终绩效考评外，员工亦可自己另寻找6位同事，以匿名方式透过电子窗体考评，称为360度反馈（这种方式存在弊端在于：部分员工在评价时，只征求平时关系比较好的同事的意见并提前知会，这可能导致最终评价结果缺乏客观性）表现评等为第3等时, 代表本人未达成业务承诺()，你必须更努力工作，以达更佳的业绩。 如果得到特别差的评等3，你可能被处以6个月的留公司查看。评等2代表你达成目标，是个好战士，得到1的人称为水上飞（ ），代表你是高成就者，超越自己的目标，也没做错什么事。 员工的的绩效计计划，则则建立在在员工自自己按下下列三个个领域设设定的年年度目标标上：(1) 必胜胜（），这这里表达达的是

3、成成员要抓抓住任何何可成功功的机会会，以坚坚强的意意志来励励志, 并且竭竭力完成成。如：市场占占有率是是最重要要的绩效效评等考考量。 (2) 执行行（），这这里强调调三个字字，即行行动、行行动、行行动，不不要光是是坐而言言, 必须须起而行行。 (3) 团队队（），即即各不同同单位间间，不许许有冲突突，绝不不在顾客客面前让让顾客产产生疑惑惑。这种绩绩效考核核对一般般成员具具有重要要意义，而而对被赋赋予管人人的责任任的管理理人员， 则根据员工意见调查( )，高阶主管面谈( )， 门户开放政策( )的反馈， 另加一个评等构成，并且占有整体评等一半的比重。管理者的责责任（1）人员员配置（）配置有才才能

4、的人人才。对每个职职工，根根据其工工作成绩绩及将来来可能具具有必要要技能，提提出他今今后在公公司内的的几种发发展前途途。根据需要要，对职职工进行行适当的的调配。（2）培养养（）为职工履履行职务务适当地地安排必必要的教教育训练练。要支持、鼓鼓励职工工增长知知识与技技能，提提高信心心，同时时，并要要引导职职工对未未来的事事业充分分理解。适当培养养自己与与部下的的接班人人。（3）调动动职工积积极性（）制订有效效的部门门目标与与明确的的业务目目标。确认职工工进修业业务与评评定标准准。进行适当当的指导导与监督督。最大限度度地发挥挥职工的的知识与与技能。按业务目目标，定定期对职职工的成成绩进行行评定。推荐

5、、晋晋升善于于发挥能能力的、有有上进心心的职工工承担更更重要的的工作。对取得成成绩者给给予适当当报酬，以以贯彻正正确的管管理。为职工能能持续追追求最佳佳效果创创造条件件。对主动承承担工作作并发挥挥了独创创性而获获优异成成果者，加加以表扬扬，同时时给予相相应的待待遇（提提薪、晋晋升）。选择典型型实例向向职工推推荐。对工作优优异，做做出贡献献者予以以表彰。（4）授权权（）充分授予职职工以执执行职务务所必要要的决策策权。（5）与雇雇员的关关系（ ）为了解职职工需要要什么和和关心什什么，有有效地确确立并坚坚持定期期交流。确切掌握握职工的的工作积积极性及及事业的的发展，并并向上级级汇报。适当地掌掌握职工

6、工私人信信息。发现公司司的方针针、制度度、惯例例等和实实际情况况相违背背时，要要提出改改革方案案。（6）安全全与健康康（ & ）通过对工工作方法法和机械械设备的的定期检检查，掌掌握并排排除危害害安全与与健康的的因素。对工作方方法进行行实验与与说明。（7）公司司财产的的安全与与BaooMi（）对自己管管辖的一一切公司司财产负负有保证证安全与与管理的的责任。教育职工工懂得人人人都有有确保公公司财产产安全的的义务。熟悉有关关公司财财产安全全及BaaoMii的规定定与各种种手续，如如有影响响公司财财产的事事态发生生，要及及时采取取适当措措施。（8）机会会均等（）在所有部部门的业业务活动动中，都都不会考

7、考虑人种种、信仰仰、肤色色、年龄龄、性别别、有无无结婚、出出身、国国籍或身身体是否否残疾，一一律实行行机会均均等，采职职积极的的行动。为残疾人人提供雇雇用机会会与工作作环境。（9）社会会责任（ ）充分理解解对地区区社会与与一般社社会的责责任。在履行经经营责任任的同时时，要坚坚持不懈懈地关心心社会责责任。（10）自自我开发发（）要关心自自我能力力的开发发与训练练（特别别是发挥挥人才作作用的训训练），并并安排充充分时间间。关于组织织管理的的责任。（11）计计划（）制订长期期、短期期的业务务目标，提提出可望望取得最最大成果果的实施施计划方方案。编制并提提出能够够正确反反映收入入与开支支的预算算方案。

8、经常适当当搜集影影响产品品、服务务与技术术的新信信息，并并为谋求求的利益益，有效效地利用用这些信信息。在确定计计划时，要要根据经经验提出出改进方方案。（12）组组织（）要经常保保持能够够随机应应变的组组织形式式。熟悉并遵遵守方针针、指令令与手续续。在必要情情况下，对对现行指指导方针针提出改改革方案案。（一三）实实施（）为达到长长期与短短期的目目标，指指挥日常常业务。为组织全全体人员员取得最最大成果果，调整整各项业业务工作作。1为使职职工能对对公司、负负责人以以及公司司的方针针全面信信任而积积极工作作，保持持日常管管理的统统一性。（14）交交流（）不论第一一线生产产部门还还是管理理部门，都都要通

9、过过与有关关人员积积极的协协作，养养成并保保持一种种富有创创造性的的默契配配合精神神，以促促进共同同目标的的实施。有关重大大事项，履履行职务务所采取取的措施施以及某某些决策策，要经经常向上上级报告告。（一五）控控制（）核实执行行情况是是否符合合制订的的计划。按被通过过的预算算限度，履履行自己己的职责责。案例评点点（1）人事事管理责责任手册册给人突突出的一一点印象象是，非非常重视视上级与与下级之之间的交交流。手手册中（1）到（一五）各项几乎都强调负责人必须留出充足的时间与部下进行交流。这种反复强调与雇员进行交流的重要性，是人事管理的一大特点。（2）遍布布全球的的组织，能能有条不不紊地正正常运转转

10、，都是是依靠的的人事管管理技术术，它是是推动发发展的动动力。（3）人事事管理手手册不是是经营者者一时灵灵感的产产物，而而是在总总结历史史和实践践经验的的基础上上不断改改革完善善的人事事管理法法典。二、北电的的绩效管管理 考考核不会会让你吃吃惊！北电网网络公司司的员工工考核主主要分为为两个方方面，一一方面是是员工的的行为（），另一个是绩效目标（）。每个员工在年初就要和主管定下当年最主要的工作目标是什么。以前北电是每年订一次目标，现在发展的速度变快，市场的变化也加剧，所以北电网络对员工的考核是随时（）的，经常会对已定的目标进行考核和调整，每个员工除了和自己的老板订目标，还有可能与其他部门一起合作做

11、项目，许多人都会参加到同一个项目里。所以一个员工的业绩考核不是一个人说了算，不是一个方面能反映，而是很多方面的反馈。除了自自己的主主管外，还还有很多多共事的的人，手手下的人人对你的的评价，这这就是3360度度考核。（存存在问题题：考核核评价成成本比较较高，涉涉及人员员范围广广）对员员工的行行为和目目标的考考核因为为是经常常性的，员员工在工工作中出出现什么么不足，会会从周围围人和主主管那里里获得信信息，所所以一般般不会出出现到了了年终总总结时，考考核结果果会让员员工非常常惊讶（）的情况，最多是有些不同看法，主管会与员工进行沟通，力求评估能够让员工获得非常积极的认识。评估的作用用评估有有两种功功能

12、，一一方面是是看以前前的工作作表现和和业绩，也也反映一一个人的的能力。另另一个方方面是看看这个员员工以后后的发展展，通过过评估过过程可以以发现员员工能够够发展的的地方，以以及现在在的工作作或将来来应该怎怎么样。北北电网络络公司许许多不同同级别的的领导层层就是在在评估中中被发现现的，通通过评估估发现员员工的这这种潜能能，员工工有可能能被选为为发展下下一代领领导的计计划。 素素质评估估北电网网络评估估的整个个过程完完毕通常常要花两两个月时时间，大大家都非非常认真真对待评评估，这这既是对对自己负负责，也也是对别别人负责责。评估估虽然跟跟员工的的薪水挂挂钩，但但是评估估只是一一部分工工作，工工资是另另

13、外一个个方面。员员工的工工资一个个是看个个人对公公司的贡贡献，也也看整体体人力市市场情况况。无独有有偶，北北电网络络的评估估矩阵和和朗讯公公司的非非常相似似。我们们可以通通过矩阵阵看到员员工的综综合考评评落在什什么区域域，也可可以知道道北电网网络对员员工的行行为和目目标要求求是什么么。 移移动的魅魅力用薪金金奖励进进步员工工只是一一种比较较简单的的手段，留留住优秀秀人才，物物质奖励励只是一一个临时时方式，随随着时间间的推移移，员工工的个人人物质水水平提高高了，薪薪金的激激励作用用就慢慢慢地降低低，这就就是所谓谓薪金和和劳动生生产率不不是绝对对成正比比的关系系。对员员工进行行发展规规划，帮帮助员

14、工工制定他他的职业业计划，会会更加激激励员工工进步。北北电网络络在激励励员工方方面更注注重员工工的职业业发展，例例如让员员工去轮轮岗（ ），激激励他们们继续发发挥自己己的潜能能。员工工在工作作中能够够吸收别别人的经经验，让让他们能能够发展展。我们是是一个关关怀员工工（）的的公司，我我们鼓励励相互支支持，老老板和员员工之间间相互支支持。 老板有有发展员员工的责责任，员员工也有有积极参参与的责责任。北北电网络络称主管管为 ，他们们有很大大一部分分精力是是放在有有效管理理和激发发员工的的潜能上上。所以以每个管管人的经经理应该该知道去去理解员员工的内内心需求求，看什什么东西西能够激激励他们们。例如如有

15、些员员工比较较注重家家庭，经经理要了了解他的的家庭背背景，如如果他需需要较多多时间在在家里，公公司要尽尽量去配配合，出出差的情情况就安安排少一一点。在在北电，通通常员工工大概工工作两年年就会有有轮岗的的机会，当当然轮岗岗要征询询员工的的意见，在在北电网网络公司司有一套套制度，叫叫 ，即内内部调度度，用来来通过轮轮岗增加加员工的的能力。执执行内部部调度至至少员工工要在一一个岗位位呆一八八个月或或24个月月的时间间，这样样使他对对现有的的工作有有一个足足够的了了解。如如果员工工有轮岗岗的需求求，可以以给人力力资源部部提出来来，然后后人力资资源部会会在别的的部门给给他找机机会，有有时候别别的部门门也

16、将这这种需求求提交给给人力资资源部。 双方如果都有意，可以通过面试交流，如果大家都同意的话，这个员工通常就会到新岗位进行工作试用。为了避免内部部门之间相互挖人，北电网络在制度上有一些基本要求，例如必须在一个岗位工作满一八或24个月，另外挖人方经理要给供人方经理提前打招呼。不可能让一个人做一个职位做到退休。我们希望留住人才，因为我们请进来的人都是很优秀的人，希望他们能够留下来，公司会提供职业发展空间。 消消除级别别的妙处处北电网网络公司司是一家家具有1100多多年历史史的电信信公司，按按照常理理，她应应该非常常官僚，非非常人浮浮于事。但但是在北北电看到到的是大大家都不不讲级别别，直呼呼其名，甚甚

17、至在工工作描述述中只会会突出职职位的职职责和贡贡献及与与团队任任何配合合，不会会特别重重申级别别。北电网网络公司司在中国国的市场场和销售售员工有有5000人，男男女比例例是6：4，管理理人员和和员工的的比例是是1：9，其中中管理者者中女性性比例也也很大，达达到1/3。 领领导的四四个潜能能绩效评评估结果果是员工工升职的的一个参参考。北北电网络络公司不不会事先先给个别别员工特特定考核核，但是是对待每每个升职职一定有有特定的的考虑，这这个考虑虑包括该该员工一一直以来来的表现现，也会会考虑他他的潜能能。北电电网络认认为一个个管理者者的潜能能包括四四个方面面：一是是学习的的能力，北北电网络络认为一一名

18、员工工的学习习能力比比他的知知识和经经验可能能更重要要，因为为市场在在发生快快速变化化，知识识不断更更新，学学习的速速度和能能力是非非常关键键的素质质；二是是去赢得得工作成成绩的能能力，领领导不但但要善于于计划，而而且要赢赢取结果果，这也也是重要要方面；三是去去带动影影响别人人的能力力，这是是领导者者的基本本素质，每每个经理理人要有有发展别别人的能能力；四四是对公公司业绩绩的贡献献。要提拔拔一名员员工，可可能会对对员工有有两年的的高绩效效的要求求，这个个高绩效效包括他他的工作作业绩和和行为表表现（）。为为了使员员工积极极向上富富有朝气气，北电电网络对对员工升升职的考考核非常常严格和和科学，以以

19、便让员员工走上上管理岗岗位就一一定成功功，所以以对待人人选还有有一个高高层评估估，公司司里更高高级别的的经理们们要会聚聚在一起起和他们们交流，来来看这个个员工各各方面的的情况。三、通用的的激励机机制通有电器公公司的董董事长杰杰克韦尔奇奇统率着着这个电电器制造造业巨人人创造了了销售和和赢利的的新纪录录。这家家总部设设在康涅涅狄格州州菲尔费费尔德的的电器公公司年销销售额高高达6000多亿亿美元。它它一直是是世界范范围内工工业领域域中的佼佼佼者。其其经营范范围包罗罗万象，小小到生产产价格不不足1美元的的灯泡，大大到设计计建造110亿美美元的发发电厂。 韦韦尔奇和和公司全全体员工工之所以以能够再再创公

20、司司历史上上的新辉辉煌，并并非遵循循老板号号令一切切，底下下埋头苦苦干的旧式式管理模模式，而而是依靠靠一种全全新的经经营核心心管理模模式。如今，这一一模式已已被无数数千企业业争相仿仿效。韦韦尔奇创创立的这这一经营营管理模模式最大大的秘诀诀在于通通过调动动员工的的积极性性，参与与公司决决策过程程，从而而激发出出他们用用之不竭竭的工作作干劲。按按韦尔奇奇所说：我们以以全新的的管理理理念赢得得人心，而而非依靠靠强制性性手段。他接着指出，这一做法的关键是将公司最高领导者的因素排除在外。这意味着，在当今时代，优秀的企业管理者必须摒弃老一套的管理模式，即放弃以计划、组织、实施、评价为核心的旧管理模体系，担

21、当起新的管理角色，成为员工的工作顾问，为他们的好建议提供向上传递的快捷途径，送上急需的工作资料。尽管要完成旧模式向新模式的转换，即从权责界定明确的管理者向弹性管理者转变，但是无论如何，员工的绩效仍旧是第一位的因素。韦尔奇说：只有那些经过实践检验，真正发挥作用的想法才是一流的创意。除此之外，别无他法。这就是说，我们要尽力做到，全体员工都参与其中。如果你真正这样做了，一流的创意就会传达到最高层领导者那里。 韦韦尔奇的的新型核核心管理理模式由由三个关关键部分分组成：群策群群力，充充分实践践，工作作过程定定位。 群群策群力力指的是是公司定定期召开开一个为为期3天的研研讨会，地地点设在在会议中中心或饭饭

22、店。管管理人员员负责从从公司上上上下下下各阶层层中挑选选出4001000名员工工，组成成研讨团团。会议议开始第第一天，由由一位经经理拟定定一个大大体的活活动日程程，然后后便自行行退出。下下一步是是将参加加研讨的的员工分分成57个小组组，每组组由一名名会议协协调员带带领。每每组选定定一个日日程，然然后开始始为期一一天半的的研讨。在在第三天天，原先先那位经经理重新新回到研研讨会，听听取每组组代表的的发言。在在听完建建议后，这这位经理理只能做做出三种种选择，即即：当场场同意，当当场否决决，或进进一步询询问情况况。参加加过这种种研讨会会的一位位公司的的经理阿阿曼德洛宗回回忆说：虽然只只进行了了半个小小

23、时，我我却紧张张极了，出出了一身身汗。面面对着1108条条不同的的提议，我我要极迅迅速地做做答复，是是或不是是，不能能有半点点含糊。结果，除了8条提议外，其余全部猁通过。这100条提议迅速得到了实施。一年之内，为公司节约了20多万美元。群策群力活动提供的各项建议为公司节省了大量的时间和金钱。例如，根据一项提议，公司实施的结果是，本公司的职工工资打败了另一家公司，赢得了为打磨机制造防护板的项目，通过这个项目，通用电气公司发现了管理上的漏洞和评估上的缺陷。据项目开发经理乔治齐佩尔介绍说：我们应把注意力集中到如何完成一项工作，而不是寻找该做什么。 充充分实践践的主要要目的在在于针对对成就突突出的公公

24、司进行行专门研研究，藉藉以发现现其成功功之道。最最初，通通用电气气公司追追踪研究究了8家公司司。这88家公司司的生产产增长速速度曾一一度超过过了通用用电气公公司，并并且保持持增长势势头达110年之之久，甚甚至更长长的时间间。它们们是福特特公司、惠惠普公司司、施乐乐公司、查查帕罗尔尔钢铁公公司、公公司以及及3家日本本公司。为为了与这这些公司司交流管管理经验验，通用用电气公公司同意意和这些些公司共共享研究究成果，并并为对方方提供研研究上的的便利。 在在实施工工作过程程定位项项目时参参与者处处于一个个专门的的工作过过程中，自自始至终终，对每每一步骤骤进行界界定。这这样做的的目的是是搞清楚楚管理人人员

25、的指指令在工工作过程程中所起起的真正正作用。参参与这一一项目的的专门小小组的人人员包括括经理和和员工，还还包括客客户和供供应商。 公公司采用用这一方方法对制制造飞机机发动机机涡轮叶叶片过程程进行跟跟踪，特特地绘制制了流程程图，贴贴在研究究室的墙墙上。攻攻关组终终于找到到了制约约生产过过程的瓶瓶颈，并并一举攻攻克了难难关。结结果，涡涡轮叶片片的制造造时间缩缩短了一一半，节节省下4400万万美元的的资金。是通用电气公司下属的电视网。每年它要花费大笔的经费印制各种名目的收视调查表。根据群策群力活动提出的一项建议，削减了印制的种类，除去了那些无关紧要的名目。结果，一年就节省了200万美元。 价值观 ：

26、推推动211世纪的的四、摩托罗罗拉的绩绩效评估估绩效评估的的目的 摩摩托罗拉拉员工的的薪酬和和晋升都都与评估估紧密挂挂钩，但但是摩托托罗拉对对员工评评估的目目的绝不不仅仅是是为员工工薪酬调调整和晋晋升提供供依据。摩摩托罗拉拉评估的的目的是是：使个个人、团团队业务务和公司司的目标标密切结结合；提提前明确确要达到到的结果果和需要要的具体体领导行行为；提提高对话话质量；增强管管理人员员、团队队和个人人在实现现持续进进步方面面的共同同责任；在工作作要求和和个人能能力、兴兴趣和工工作重点点之间发发展最佳佳的契合合点。 评评估目标标 摩摩托罗拉拉业绩评评估的成成绩报告告表（ ）是是参照美美国国家家质量标标

27、准制定定的。各各个部门门根据这这个质量量标准，针针对具体体业务制制定自己己的目标标。摩托托罗拉员员工每年年制定的的工作目目标包括括两个方方面，一一个是战战略方向向，包括括长远的的战略和和优先考考虑的目目标；另另一个是是业绩，它它可能会会包括员员工在财财政、客客户关系系、员工工关系和和合作伙伙伴之间间的一些些作为，也也包括员员工的领领导能力力、战略略计划、客客户关注注程度、信信息和分分析能力力、人力力发展、过过程管理理等。 员员工制定定目标的的执行，要要求老板板和下属属参与。摩摩托罗拉拉每3个月会会考核员员工的目目标执行行情况。员员工在工工作中有有一个联联系紧密密的合作作伙伴，摩摩托罗拉拉称之为

28、为 ，他们们彼此之之间能够够相互推推动工作作。跨部部门同事事和同部部门同事事之间有有紧密联联系，使使考核达达到3660度的的平衡。 如如何避免免误区 有有些人在在工作中中的焦点点不是客客户，而而是怎样样使他的的老板满满意。这这种情况况也导致致评估的的误区，出出现两种种不好的的情况：一个是是员工业业绩比较较一般，但但是老板板很信任任他；另另一种是是后加入入团队的的员工，成成绩很好好，但是是没有与与老板建建立信任任的交情情。人力力资源部部的细致致工作就就变得非非常重要要了。人人力资源源部会花花很多精精力在工工作表现现前255名和后后25名人人身上。有有时候如如果这个个人很有有能力，老老板不重重视，

29、人人力资源源部会帮帮他找一一个好老老板。 论论功行赏赏 摩摩托罗拉拉年终评评估在11月份进进行，个个人评估估是每季季度一次次，部门门评估是是一年一一次，年年底对业业务进行行总结。根根据 的情况况，公司司年底决决定员工工个人薪薪水的涨涨幅，也也根据业业绩晋升升员工。摩摩托罗拉拉常年都都在选拔拔干部，一一般比较较集中的的时间是是每年22、3月份，公公司挑选选管理精精英，到到总部去去考核学学习，到到5、6月份会会定下管管理人才才来。 管管理者的的素质是是关键 如如果员工工对评估估有不公公之感，可可以拒绝绝在评估估结果上上签字。每每个员工工的评估估表会有有自己的的主管和和主管的的主管签签字，所所以他的

30、的上级会会知道其其中有问问题，并并会参与与进来，了了解其中中情况，解解决存在在的问题题。 评评估的质质量如何何与管理理者的关关系很大大。摩托托罗拉非非常注重重管理者者的素质质，因为为管理者者是制度度的执行行者，所所以选拔拔管理者者有许多多明确的的条件。例例如摩托托罗拉对对副总裁裁候选人人的素质质要求有有四点：第一是是个人的的道德素素质高；第二是是在整个个大环境境下，能能够有效效管理自自己的人人员；第第三是在在执行总总体业务务目标时时，能够够执行得得好，包包括最好好的效果果、最低低的成本本、最快快的速度度；第四四是需要要能够创创新，理理解客户户，大胆胆推动一一些项目目，进行行创新改改革。副副总裁

31、需需要有这这四个素素质，而而且还要要求这几几点比较较平衡。总总监、部部门经理理等都会会有其就就职要求求。摩托托罗拉有有许多给给领导的的素质培培训，职职业道德德培训。摩摩托罗拉拉还给他他们跨国国性的培培训，让让他们在在全球做做项目，让让他们知知道做事事方法不不只一种种。 摩摩托罗拉拉重视管管理者的的素质，如如果管理理手段不不妥，犯犯了严重重管理过过失，摩摩托罗拉拉会将管管理者撤撤掉。 适适应变革革的薪酬酬 在在摩托罗罗拉，薪薪水的标标准从职职位入手手，同一一个职位位可能会会有差距距，因为为要看工工作业绩绩。有些些特殊能能力的人人，可能能要从国国外招聘聘，薪水水跟国际际市场挂挂钩。摩摩托罗拉拉的工

32、资资水平在在市场中中处于中中间档次次。 摩摩托罗拉拉的薪水水一大部部分是基基本工资资，占的的百分比比很大，还还有年终终奖金。 摩摩托罗拉拉意识到到固定工工资也有有好有坏坏，20000年年摩托罗罗拉的工工资结构构有所变变化，会会增加一一些可变变动的工工资，并并将以前前每年一一次的奖奖金改为为每季度度发放。以以前奖金金与全球球市场挂挂钩，220000年将以以一个国国家单元元的业绩绩作为奖奖金考核核依据。 科科学调节节薪酬 如如果员工工对自己己的薪酬酬不满，向向人力资资源部提提出来，摩摩托罗拉拉会进行行市场调调查，如如果真的的比市场场平均水水平低，摩摩托罗拉拉会普调调工资。成成都的员员工曾经经反映说

33、说工资低低，人力力资源部部就通过过调查市市场，发发现情况况的确如如此，然然后给员员工涨工工资。 在在摩托罗罗拉刚刚刚开始工工作时，学学历上的的差别会会在工资资中体现现出来，例例如研究究生和本本科生会会有差别别。工作作后，本本科生比比研究生生高是非非常可能能的。随随着时间间的推移移，老员员工可能能经过几几年涨工工资，基基数变得得很大，那那么应届届毕业生生的涨幅幅就会比比老员工工高。对对有创造造性的人人摩托罗罗拉会破破格调级级。 大大家都有有奔头 摩摩托罗拉拉的经理理级别为为初级经经理、部部门经理理、区域域经理（总总监）、副副总裁（兼兼总监或或总经理理）、资资深副总总裁。在在摩托罗罗拉，员员工的男

34、男女比例例相当。摩摩托罗拉拉的经理理数有6664人人，女经经理人数数占到经经理总数数的233%，而而且计划划要发展展到400%。在在摩托罗罗拉，中中专毕业业的工人人也有达达到部门门经理的的。摩托托罗拉强强有力的的培训给给许多人人提供了了成长的的空间。在在摩托罗罗拉技术术人员可可以搞管管理，管管理人员员也有做做技术的的，做管管理的和和做技术术的在工工资上有有可比性性。在许许多企业业大家都都看着职职业经理理人的位位置，因因为拿钱钱多，在在摩托罗罗拉做技技术的和和做经理理的完全全可以拿拿钱一样样多。摩摩托罗拉拉对许多多职能部部门都有有专业职职称评定定，例如如在法律律部、人人力资源源部可以以评经济济师

35、、副副教授、教教授等。摩摩托罗拉拉共有一一三777 名有有摩托罗罗拉内部部职称的的专 业人员员，分布布在8个不同同的事业业单位。 五、博能绩绩效考核核：落在在实处的的绩效考考核博能的绩效效考核体体系博能的的绩效考考核体系系包括每每月的（ ，目标标管理）评评估（被被评估人人：全体体员工）、季季度优秀秀员工评评选、年年终考核核（被评评估人：中、高高层管理理人员）和和年度优优秀经理理人评选选（对象象：部门门经理）等等。其中中每月一一次的评评估是基基础。博能绩绩效考核核有两个个目的，一一是提高高整体绩绩效水平平，评估估应是建建设性的的，有利利于个人人的职业业发展；二是对对员工进进行甄别别与区分分：使优

36、优秀人才才脱颖而而出，对对大多数数人要求求循序渐渐进，同同时淘汰汰不适合合的人员员。博能从从形式上上有一个个很正规规的三联单单式的计划划书，每每个员工工每月都都要与其其直接经经理沟通通，共同同确定自自己下个个月的工工作目标标（逐项项量化），并并对上个个月的完完成情况况进行打打分。最最后形成成的这套套一式三三份的计计划书由由员工本本人、其其直接经经理和人人力资源源部各执执一份。的评估结果与当月奖金直接挂钩。如果所列的各项目标全部完成，该员工即可得到相当于其基本工资40%的奖金。博能实实施考核核制度已已经四年年了，一一直在不不断完善善。19999年年度的计计划书只只反映对对每一项项任务完完成情况况

37、的打分分，在打打分过程程中，员员工肯定定要和直直接经理理沟通，他他的直接接经理知知道他的的具体情情况，但但是别人人，人力力资源部部就不清清楚了。从从20000年开开始，博博能要求求员工对对他当月月表中所所列每个个项目的的完成情情况都做做一个小小结，附附在其计计划书之之后。这这样，就就能更具具体地了了解他做做了什么么，完成成情况怎怎样，而而不只是是得到一一个抽象象的得分分数字；也有利利于高层层经理和和人力资资源部横横向地比比较各部部门的人人员业绩绩。原先先，在人人力资源源部，全全体员工工的计划划书是按按月存放放在一起起的；今今年人力力资源部部给每个个员工都都建了一一个档案案，存放放其每月月的计划

38、划书，这这样就更更便于了了解一个个人的成成长和对对公司的的贡献。博能管管理者说说：考核核制度应应适应公公司的业业务定位位；考核核是为了了公司整整体目标标的完成成；考核核制度应应架构于于整个公公司的价价值观之之上。博能顾顾问公司司成立于于19992年，是是一家提提供综合合性市场场营销解解决方案案的咨询询机构，现现有员工工50余人人。除了了一般的的公关、广广告业务务外，博博能的特特色是以以市场研研究作为为前期的的切入点点，帮助助企业分分析它的的现状和和它尚未未进入的的新市场场的一些些问题，提提出相应应的解决决方案。据据博能业业务发展展总监于于扬介绍绍，美国国最近出出现了一一些基于于的咨询询公司，博

39、博能也准准备明年年把该公公司的网网站做成成中国第第一家网网站。于于先生说说：正因为为博能是是这样一一个定位位，我们们觉得适适合这种种绩效考考核方式式，所以以才会引引入。公公司的定定位和后后面的管管理体制制是大有有关系的的。 的思想想是由该该公司现现任总裁裁张伟嘉嘉先生119966年加入入公司时时带过来来的。张张伟嘉此此前曾在在、等美国国企业做做过较长长时间的的管理工工作。谈谈到引入入这套制制度的初初衷，张张先生说说，每个个公司每每年肯定定都会有有一个业业务目标标，对很很多公司司来讲，这这个业务务目标可可能就是是大家经经常反复复唠叨，但但是并没没有一套套方法论论，把它它分解到到细节上上、分解解到

40、每个个人每个个时段的的工作中中。通过过这种体体系，就就可以把把公司的的整体目目标分解解到底下下的部门门，分解解到组，然然后由组组到人；那么每每个人的的目标达达成了，也也就意味味着组的的目标达达成了，组组的目标标达成了了，也就就是部门门的目标标达成了了，所有有部门的的目标累累积起来来，就意意味着整整个公司司业务目目标的达达成。 主要要是一些些西方公公司，特特别是欧欧美公司司采用的的一种评评估方式式。博能能对它进进行了本本地化，从从内容和和形式，都都有些改改变，但但是最基基本的东东西没有有变，就就是结果导导向。这也也是博能能的一个个核心价价值观，就就是说在在博能公公司重视视功劳，而而不看重重苦劳，

41、着着眼的是是结果，而而不是过过程。普通员员工说：教我从从日常工工作中抬抬起头来来，着眼眼于大的的目标，通通过规划划分解完完成；不不只对公公司有利利，也促促进了个个人进步步。这样的的考核方方式从理理论上来来说固然然很好，但但是实际际操作起起来是不不是太繁繁琐呢？员工有有没有意意见？博博能公司司的市场场推广专专员盛伟伟说：说实话话，一开开始是不不太适应应，主要要是不理理解的实实质。工工作一段段时间以以后，尤尤其是经经过培训训，我从从起初的的被动接接受，到到现在已已经心悦悦诚服了了。因为为，这不不只对公公司有利利，它也也是个人人规划的的一部分分。它让让你学会会从眼前前的琐事事中放眼眼出去，着着眼于大

42、大的目标标，再把把它逐项项分解，落落实到每每天每月月的工作作中去。过过去我认认为工作作就是领领导让干干什么就就干什么么，自己己没有目目标和方方向，更更谈不上上主动性性；而现现在，我我对自己己每月做做什么心心中有数数，充分分地调动动了个人人的能动动性。在在这个过过程中，我我们每达达成一个个目标都都很有成成就感，个个人的能能力在不不知不觉觉中也有有了很大大提高。古古人云：一日三三省吾身身。这省的过程程是磨刀不不误砍柴柴工吧。博能的的考核之之所以落落到了实实处，从从方法上上主要有有两个因因素：一一、虽然然是结果果导向，还还是有充充分的沟沟通；二二、绩效效考核指指标有三三个特点点：可持持续、可可达到、

43、可可量化。而而最根本本的，是是这套考考核制度度与其价价值观相相适应。据于扬扬和张伟伟嘉介绍绍，博能能刚开始始实行考考核的时时候，确确实还是是有一些些阻力的的，那么么为什么么能够一一直贯彻彻下来呢呢？第一，有有充分的的沟通。博博能把全全年的总总目标、季季度目标标都向全全体员工工宣讲。每每个部门门也会把把部门目目标告诉诉员工。那那么每个个员工都都会有自自己的理理解，对对自己应应该做些些什么会会有一些些大致的的考虑。实际上是确定了一个时间，让员工和直接经理坐下来，大概谈一谈上月完成得怎么样，为什么？本月又要做什么？这就给了员工们参与整个部门的决策，或者说有关自身的工作安排的一个机会。只有员工的认可度

44、强了，整个目标才会得到很好执行。如果仅仅是自上而下地压任务，而不跟员工商量，员工的积极性、认可度就会比较差。所以博能的这种结果导向并不是单纯地只看结果。这是博能本地化的最大特点。四年来，博能的之所以能够顺利地推行下去，也因为有时候员工觉得经理是为我着想，不是说员工定了10条目标，经理就顺水推舟。如果经理觉得你完成不了这么多工作，恐怕会影响到你的绩效，反而会给你减一些。所以经理不仅仅是与下属沟通，还有一个责任，就是给下属一个正确的工作量，共同完成团体目标，使员工保持长期动力。第二，博博能的考考核指标标有三个个特点。一一是可以以持续的的；二是是通过努努力可以以达到的的，不是是一伸手手就能够够到；三

45、三是可以以量化。有两种性质的指标：质量与超越。比如说你每个月都做财务报表，那么就卡你的质量。你这个月完成了整个年度目标的10%，那么下个月你要争取做到一五，这就是超越。虽然每个人的工作不雷同，但是每做一件事都要有助于整个目标的达成。如果某某个员工工尽了最最大努力力，只因因为这样样那样的的原因最最后的值值不理想想，他肯肯定不那那么开心心。但是是因为有有充分的的沟通，有有前面的的展望，有有中间的的跟踪，有有每月一一次的，给给了员工工很多参参与的机机会，另另外博能能还组织织一些培培训，帮帮助员工工达成。在在这样的的前提下下，如果果员工没没有做好好，他往往往会恳恳切地承承认是自自己的问问题。比如，博博

46、能某位位员工负负责一个个公关客客户，他他为了维维护好这这个客户户，这个个月要对对其进行行10次访访问，要要拜访一一些媒体体，要打打电话，要要发传真真，等等等，这些些在中都都不会提提及，管管理者只只看一项项指标，就就是客户户服务的的质量，而而这以客客户的评评价为标标准。如如果客户户不认可可，你做做了什么么都没用用。前些些时候就就有一个个例子，有有一个客客户经理理做一个个客户项项目，忙忙得星期期六、星星期天都都没有休休息，每每天晚上上十一二二点才下下班，最最后却由由于种种种原因，包包括一些些客观原原因，这这个项目目做砸了了，客户户非常不不满意，还还投诉到到管理层层。那么么他这项项工作的的绩效就就是

47、零，1都没有，而这项工作占了他当月的50。最后他是不舒服，因为人失败了总会有一些挫折感的，但是他还是接受了，并没有觉得公司的系统有问题。因为整个系统他都参与了，他也认可了这种价值体系。说到这这里，于于扬强调调：我认为为，这四四年我们们能够不不间断地地推行系系统，除除了所说说的具体体方法之之外，主主要是有有一个价价值体系系去支持持它。这这个价值值体系包包括三点点：第一一是客户户满意度度，客户户满意度度我们不不仅仅谈谈外部客客户满意意度，也也谈内部部客户满满意度，比比如说支支持部门门对业务务部门的的服务，也也是一种种客户关关系。第第二是团团队精神神，部门门经理对对部门目目标负责责，他在在确定下下属的时时，就会会根据部部门目标标加以协协调。因因此与团团队精神神并不矛矛盾。第第三是结结果导向向。博能能所有人人必须首首先认可可这个价价值的基基石，才才会认可可系统。所所以系统统不是一一个单独独的东西西，它是是构建在在一个价价值基石石上。附：博