航空精密铸造有限责任公司绩效管理制度65666.docx

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1、安吉航空精密铸造有限责任公司 绩效管理制度安吉航空精精密铸造有有限责任公公司绩效管理制制度201142目 录第一部分考核通则则1第一章总总则1第二章组组织及职责责1第三章考考核方法3第四章沟沟通与反馈馈5第五章绩绩效申诉6第二部分考核实施施7第六章职职能部门的的月度业绩绩考核7第七章铸铸造分厂的的月度业绩绩考核8第八章模模拟股份经经营分厂的的业绩考核核9第九章承承包经营部部门的业绩绩考核9第十章年年度考核10第十一章绩效结果果运用11第三部分附则12第四部分附件13附件一 绩绩效申诉表表13附件二 部部门/分厂业绩绩指标书表表14附件三 部部门/分厂绩效效评分表15附件四 员员工业绩指指标书1

2、6附件五 员员工绩效评评分表17附件六 中中层管理人人员态度考考核评分表表18附件七 中中层管理人人员能力考考核评分表表19附件八 员员工态度考考核指标20附件九 员员工能力考考核指标21安吉航空精密铸造有限责任公司 绩效管理制度 第一部分 考核通通则第一章 总则第一条 为规范安吉吉航空精密密铸造有限限责任公司司（以下简简称“公司”或“安吉精铸铸”）绩效管管理工作，持持续提高公公司、部门门/分厂和和员工的工工作业绩，确确保公司战战略落地，特制制定本管理理制度。第二条 本制度适用用于公司所所属各部门门、分厂及及中基层全全体员工。第三条 本制度遵循循以下原则则：（一） 公开原则：考评过程程公开，各

3、各级业绩指指标的制订订与过程调调整，均由由目标承担担者与其上上级主管共共同协商讨讨论完成，员员工有知晓晓自己考核核结果的权权力。（二） 客观原则：对被考核核者的评价价都有明确确的评价标标准与客观观依据，考考核要客观观反映实际际情况。（三） 参与原则：被考核者者有参与制制定本岗位位考核指标标、考核标标准的权利利，同时在在考核过程程中，有获获知上级评评价意见、评评价结果的的权利。（四） 反馈原则：过程监控控结果和考考核结果要要及时反馈馈给被考核核者，提出出今后努力力改进的方方向。（五） 申诉原则：被考核者者认为有失失公正的地地方，可以以要求解释释或进行申申诉。（六） 时效性原则则：对考核核期内的工

4、工作成果进进行综合评评价，不将将考核期之之前的行为为强加于本本次考核结结果中。第二章 组织及职责责第四条 薪酬绩效管管理委员会会薪酬绩效管管理委员会会是公司绩绩效管理工工作的最高高决策机构构，主任由由公司总经经理担任，党党委书记担担任副主任任，公司副总、企管管法规部部部长、人力力资源部部部长担任委委员。薪酬酬绩效管理理委员会在在绩效管理理工作中承承担以下职职责：（一） 根据绩效管管理运行情情况，确定定绩效管理理工作目标标；（二） 审定公司、分分厂和部门门绩效管理理各项制度，确确定公司年年度经营目目标与重点点工作计划划；（三） 领导、推动动和监督绩绩效管理的的实施过程程与改进工工作；（四） 审批

5、部门/分厂及中中层管理人人员的业绩绩考评结果果；（五） 处理绩效管管理中的重重大争议。第五条 分管领导分管领导是是分管部门门、分厂工工作的领导导者和推行行者，其主主要职责是是：（一） 根据公司年年度经营目目标与重点点工作计划划，将自己己承担的工工作目标与与任务分解解落实到所所分管部门门/分厂；（二） 对分管部门门/分厂指指标完成情情况进行绩绩效跟踪、辅辅导，并对对分管部门门/分厂的的部分工作作完成情况况进行考评评，将考评评结果报企企管法规部部。第六条 企管法规部部企管法规部部是公司职职能部门及分厂厂绩效管理的组织机构构，其主要要职责是：（一） 建立与完善善公司部部门业绩指指标库，并根据据公司实

6、际际，对指标标库进行定定期或不定定期的更新新；（二） 拟订公司年年度/月度经营营目标与重重点工作，并并提交薪酬酬绩效管理理委员会审审批；（三） 将公司年度度/月度经营营目标与重重点工作分分解到各部部门/分厂厂，并组织织建立各部部门/分厂厂月度绩效效考核指标标；（四） 跟踪各部门门/分厂月月度指标的的完成情况况，组织考考核主体对对各部门/分厂指标标完成情况况进行核查查打分；（五） 汇总、计算算各部门/分厂考核核结果，提提交薪酬绩绩效管理委委员会审批批并备案；（六） 组织督促责责任部门对对检查中存存在的问题题进行改进进；（七） 对公司经济济运行情况况进行统计计分析，找找出薄弱环环节，提出出改进意见

7、见。第七条 人力资源部部人力资源部部是公司员员工绩效管管理的组织机构构，其主要要职责是：（一） 拟订公司绩绩效管理制制度，并根根据运行情情况，提出出修改意见见报薪酬绩绩效管理委委员会审批批；（二） 组织建立公公司岗位位业绩指标标库，并并根据公司司实际对指指标库进行行定期或不不定期的更更新与完善善；（三） 为各部门/分厂开展展绩效管理理工作提供供培训与指指导，并对对实施过程程进行监督督检查；（四） 对员工绩效效考评结果果进行汇总总，建立绩绩效档案；（五） 计算各分厂厂/部门的的业绩工资资；（六） 受理各级人人员提出的的绩效申诉诉，并及时时处理。第八条 各考核主体体（一） 各考核主体体按照业绩绩指

8、标书中中要求对所所负责的指指标完成情情况进行跟跟踪，于每每月末进行行考评打分分，将打分分情况汇总总至企管法法规部或人力资资源部；（二） 及时与各部部门/分厂厂或员工沟通通，对所负负责的指标标改进情况况进行跟踪踪、辅导。第九条 各部门/分分厂负责人人部门负责人人是本部门门绩效管理理的具体组组织落实者者，其主要要职责是：（一） 主动了解和和掌握公司司年度、月月度的经营营目标与重重点工作，与与企管法规规部等相关业业绩考核职职能部门对对本部门考考核指标进进行充分讨讨论；（二） 将部门的绩绩效指标分分解到各岗岗位，组织织制定本部部门/分厂厂岗位月度度考核指标标；（三） 了解员工的的工作进展展情况，并并提

9、供相应应的辅导；（四） 对直接下属属进行考核核，对部门门/分厂所所有员工考考核结果进进行审批，帮帮助员工制制定绩效改改进计划并并督促落实实。第十条 员工员工是公司司经营目标标与工作计计划的具体体承担者，其其主要职责责是：（一） 根据本岗位位职责和分分解到本岗岗位的工作作计划，完完成岗位工工作，接受受上级考核核；（二） 按照绩效管管理要求，及及时进行总总结，主动动与上级沟沟通工作完完成情况，接接受上级对对工作的改改进要求并并按要求积积极落实。第三章 考核方法第十一条 考核周期安吉精铸绩绩效考核周周期分为月月度及年度度考核：（一） 月度考核：考核各部部门/分厂厂以及全体体员工月度度业绩完成成情况；

10、（二） 年度考核：综合全员员业绩、态态度以及能能力考核。第十二条 考核关系（一） 一般员工的的业绩、能能力、态度度由直接上上级进行考考核；（二） 部门/分厂厂业绩（部部门/分厂厂负责人业业绩）参照照指标库中中各项指标标的考核主主体进行考考核；第十三条 绩效考评维维度考核维度是是对考核对对象考核的的不同方面面，公司的的绩效考评评体系包含含以下三方面的维维度内容：（一） 业绩维度：关键业绩指指标(量化化部分):指该部门门/岗位从从公司角度度出发必须须做到的若若干可量化化的条件指指标项；工作任务指指标（非量量化部分）：指该部门/岗位承担的难以量化考核的工作任务；重大加减分分事项：指指该部门/岗位出现

11、现重大贡献献或问题，则则在业绩得得分基础上上进行加减减分。（二） 态度维度：工作态度度是工作能能力向工作作业绩转换换的桥梁，在在很大程度度上决定了了能力向业业绩的转化化效果。工工作态度测测评用于评评定员工对对工作的认认知程度及及努力程度度。态度考考核包括工工作积极性性、工作责责任心和工工作协作性性等。（三） 能力维度：主要用于于衡量被考考核者完成成各项工作作职责所具具备的能力力特征。能能力维度考考核分为通通用能力及及专业能力力，主要包包括沟通能能力、影响响力、领导导力、决策策判断能力力、执行力力等。第十四条 业绩指标书书业绩指标书书是指标的的载体和评评估的依据据，是员工工与上级就就考核期内内要

12、完成的的工作与实实现目标达达成共识后后形成的契契约。部门门业绩指标标原则上不不超过100个，岗位业业绩指标原原则上不超超过8个。业绩指标一一旦确定，一一般不做修修改，但由由于公司经经营目标发发生改变或或者其他客客观原因导导致指标需需要发生变变化的及一一些临时性性的、比较较重要的工工作，可在在业绩评估估结果上报报前3个工工作日前将将相关资料料提交给上上级，征得得同意后纳纳入业绩指指标书，上上级也可根根据实际情情况要求下下属增加关关键指标。部部门指标调调整需及时时报企管法法规部备案案,岗位指指标调整需需及时报人人力资源部部备案。第四章 沟通与反馈馈第十五条 绩效辅导与与绩效反馈馈的定义（一） 绩效

13、辅导是是上级结合合部门、员员工业绩指指标书，对对部门、员员工的绩效效目标达成成情况进行行质询、辅辅导、修正正，并提供供相应的帮帮助的过程程。（二） 绩效反馈是是在绩效评评估结束后后，上级就就部门、员员工的业绩绩表现、评评估结果等等内容与部部门负责人人、员工进进行反馈的的过程。第十六条 绩效辅导与与绩效反馈馈的目的（一） 绩效辅导的的目的是使上级及及时了解员员工的工作作进展情况况，并有针针对性地提提供相应的的辅导和资资源，以帮帮助员工达达成绩效目目标；使员员工及时得得到自己工工作绩效的的反馈信息息，不断提提高技能、改改进绩效。（二） 绩效反馈的的目的是使员工清清楚上级对对自己工作作绩效的看看法，

14、共同同分析原因因，制定改改进计划；确定下一一绩效管理理周期的绩绩效目标要要求。第十七条 绩效辅导与与反馈的主主要形式安吉精铸绩绩效辅导与与反馈主要要有日常绩绩效辅导与与沟通、员员工绩效申申诉等沟通通类型，如如下表：表1 绩效效沟通内容容沟通形式对象时间沟通内容公司月度/年度绩效效分析会中高层年初/每月月最后一天天1、总结与与分析上年年度/月度度经营业绩绩完成情况况；2、明确本本年度/月月度工作重重点和业务务目标；3、对年度度/月度业业务目标及及工作进行行分解，明明确各部门门的工作重重点及目标标。部门月度/年度绩效效分析会议部门全体员员工年初/月末末1、总结上上年度/月月度工作总总体完成情情况，

15、找出出存在的问问题，提出出改进措施施；2、商议下下年度/月月度工作目目标及工作作重点。绩效反馈面面谈上级与下属属月初1、绩效评评估结果沟沟通；2、制定员员工绩效改改进措施。日常绩效辅辅导上级与下属属日常1、工作中中日常指导导及需要改改进之处分分析；2、员工个个人无法解解决的困难难，寻求上上级帮助。绩效申诉被考核者随机1、对评估估结果有较较大异议时时书面申诉诉；2、受理、调调查及异议议裁定。第五章 绩效申诉第十八条 绩效申诉的的条件在绩效评估估过程中，员员工如认为为受到不公公平对待或或对考核结结果感到不不满意，有有权在考核核期间或得得知考核结结果3个工工作日内向向人力资源源部提出申申诉，逾期期视

16、为默认认考核结果果，不予受受理。第十九条 申诉形式员工向人力力资源部申申诉时需要要以书面形形式提交绩绩效申诉表表（见附附件一），人人力资源部部负责将员员工申诉统统一记录备备案，并将将员工申诉诉报告和申申诉记录提提交人力资资源部部长长（人力资资源部员工工如果有申申诉，可以以直接向分分管领导反反映）。第二十条 申诉受理（一） 人力资源部部接到员工工绩效申诉诉后，应在在三个工作作日内做出出是否受理理的答复。对对于无客观观事实依据据的申诉不不予受理。（二） 受理的申诉诉事件，首首先由人力力资源部对对员工申诉诉内容进行行调查，然然后与申诉诉人上级进进行协调、沟沟通。不能能协调的，人人力资源部部上报薪酬酬

17、绩效管理理委员会处处理。（三） 人力资源部部受理员工工绩效申诉诉后，应在在十五个工工作日内明明确答复申申诉人；人人力资源部部不能解决决的申诉，应应及时上报报薪酬绩效效管理委员员会处理，并并将进展情情况告知申申诉人。薪薪酬绩效管管理委员会会在接到申申诉后，一一周内必须须就申诉的的内容组织织审查，并并将处理结结果通知申申诉人。第二十一条 对责任人的的处罚若员工申诉诉结果成立立，则相关关责任人当当年度综合合绩效等级级不得为AA级。第二部分 考核实实施第六章 职能部门的的月度业绩绩考核第二十二条 考核范围考核对象为为除市场部、外外贸部、测测试中心以以外的其他他职能部门门。第二十三条 部门考核程程序（一

18、） 企管法规部部组织各部部门根据公公司年度经经营目标与与重点工作作及部门职职责，参照照公司部部门绩效指指标库制制定部门门绩效指标标书（部部门/分厂厂业绩指标标书见附件件二），每月3日前由部长与分管管领导签订订部门绩效指指标书，企管法规部正式下达部门绩效指标书。（二） 每月1日-5日各考核主主体对各部部门业绩进进行考核（部门门/分厂业业绩评分表表见附件三三），并按按时提交考考核结果及及考核相关关原始资料料。（三） 每月8日前前企管法规规部将各考考核主体的的考评结果果进行汇总总，计算各各部门的月度度业绩得分分，并将考考评结果及及相关材料料报薪酬绩绩效管理委委员会审批批。（四） 每月9日-10日企管

19、法规规部将绩效效结果反馈馈给各部门门，确认当期期考核结果果。（五） 人力资源部部根据考核核结果计算算各部门绩绩效工资。（六） 分管副总与与部长开展绩绩效面谈，分分析不足，制制定绩效改改进具体措措施。（七） 绩效档案由由企管法规规部存档。第二十四条 部门内部员员工考核（一） 各考核主体体和考核对对象经过充充分讨论，根据部门工作计划及岗位职责，参照公司员工绩效指标库制定员工绩效指标书（员工业绩指标书见附件四），每月3日前员工与直接上级签订员工绩效指标书，由人力资源部正式下达员工绩效指标书。（二） 每月1日-8日各考核主主体对考核核对象业绩绩进行考核核（员工业业绩评分表表见附件五五），计算员工月度业

20、业绩得分，并按时提交部门负责人审批。（三） 每月9日-10日前各考核主主体将考核核结果反馈馈给员工，确确认当期考考核结果。（四） 各部门分别别根据绩效效考核结果果计算员工工绩效工资资，由人力力资源部审审核后交财财务部发放放绩效工资资。（五） 直接上级与与员工开展绩绩效面谈，分分析不足，制制定绩效改改进具体措措施。（六） 各部门按时时将绩效考考核相关材材料提交到到人力资源源部存档。第二十五条 业绩考核结结果作为绩绩效工资发发放的依据据，中干绩效工工资不计入入部门绩效效工资总额额，具体发放放规则如下下：职能部门中中干绩效工工资总额=职能部门门中干绩效工工资基数总额公司综合合绩效系数数职能部门中中干

21、绩效工工资=职能能部门中干干绩效工资资总额（该中干岗位工工资系数月度绩效效系数）/（各职能能部门中干干岗位工资资系数月度绩效效系数）职能部门绩绩效工资总总额=职能能部门绩效效工资基数数总额（该部门当期期绩效系数数60%+公司综合合绩效系数数40%+部门创创新指标提提成职能部门员员工绩效工工资=职能能部门绩效效工资总额额（该员工岗位工工资系数月度绩效效系数）/（部门内各员工岗位工工资系数月度绩效效系数）注：1、公公司综合绩绩效系数=销售收入入累计完成成额/累计计计划额40%+货款回收收累计完成成额/累计计计划额30%+铸件产值值累计完成成额/累计计计划额30%2、绩效系系数=考核核得分/1100

22、第七章 铸造分厂的的月度业绩绩考核第二十六条 考核范围考核对象为为铸镁分厂厂、精铸铝铝分厂、精精铸钢分厂厂、精铸钛钛分厂、高高合分厂。第二十七条 考核程序参参照本制度度第二十三三条和第二二十四条有有关条款执执行。第二十八条 业绩考核结结果作为绩绩效工资发发放的依据据，中干绩效工工资不计入入分厂绩效工工资总额，具体发放放规则如下下:铸造分厂中中干绩效工工资总额=铸造分厂厂中干绩效工工资基数总总额公司综合合绩效系数数铸造分厂中中干绩效工工资=铸造分厂厂中干绩效工工资总额（该中干岗位工工资系数月度绩效效系数）/（各铸造分分厂中干岗位工工资系数月度绩效效系数）铸造分厂绩绩效工资总总额=实际毛利利毛利提

23、成成比例+铸铸造分厂绩绩效工资基基数总额（该分厂当当期绩效系系数20%+公司综合合绩效系数数10%）铸造分厂员员工绩效工工资=铸造造分厂绩效效工资总额额（该员工工岗位工资资系数月度绩效效系数）/（分厂内内各员工岗岗位工资系系数月度绩效效系数）注：1、分分厂绩效工工资总额中中毛利提成成部分不超超过绩效工工资基数总总额的120%，超超出部分在在车间账户户上作为调调节金。2、当月产产值计划完完成率低于50%时，否决决绩效工资资，固定工工资按800%发放。3、当月毛毛利为负时时，否决绩绩效工资。第八章 模拟股份经经营分厂的的业绩考核核第二十九条 范围公司模拟股股份经营的的分厂为铸铝分厂、模具具分厂、动

24、力力分厂、热压压分厂、测测试中心、综合服务务中心。第三十条 经营方式该类分厂模模拟市场化化运作，自自主经营、自自负盈亏，按公司规定的时间按月上交核定的折旧、管理费用和利润，其中管理费用按销售收入的1.5%上缴，利润按销售收入的5%上缴，固定资产的租赁费由公司薪酬绩效管理委员会确定。第三十一条 绩效考核及及绩效工资资员工工资由由各单位自自行支付，工工资标准可可参照公司司员工工资资标准执行行，也可自自行拟定分分配方案，但但必须报公公司薪酬绩绩效委员会会批准、人力力资源部备备案后方可可执行。第九章 承包经营部部门的业绩绩考核第三十二条 考核范围考核对象为为市场部和和外贸部的的销售人员员。第三十三条

25、考核程序参参照本制度度第二十三三条和第二二十四条有有关条款执执行。第三十四条 业绩考核结结果作为绩绩效工资发发放的依据据，市场部部、外贸部部中干绩效工工资分别计计入各自销销售人员绩绩效工资总总额，具体体发放规则则如下:销售人员绩绩效工资总总额=老产产品销售收收入老产品销销售提成比比例+新产产品销售收收入新产品销销售提成比比例+回款款金额回款提成成比例+该该部门销售售人员绩效效工资基数数总额（该部门门当期绩效效系数20%+公司综合合绩效系数数10%）销售人员绩绩效工资=销售人员员绩效工资资总额（该员工工岗位工资资系数月度绩效效系数）/（部门内内各员工岗岗位工资系系数月度绩效效系数）注：1、销销售

26、人员包包含市场部部部长、副副部长及销销售人员；外贸部部部长和销售售开发员。2、销售部部门其他人人员绩效工工资计算参参照职能部部门执行。3、销售提提成、回款款提成按照照销售人员员绩效工资资基数的770%进行行测算。4、当实际际完成销售售计划或回款款计划的50%（不不含50%）以下时时，否决提提成，发放放固定工资资部分。第十章 年度考核第三十五条 安吉精铸的的年度综合合绩效评估估由业绩评评估、能力、态度测评评三方面组成成：（一） 中层管理人人员的年度度绩效=中中层管理人人员年度业业绩得分*80%+能能力测评得得分*10%+态度测评评得分*110%（二） 一般员工的的年度绩效效=一般员员工年度业业绩

27、得分*90%+能力力测评得分分*5%+态度测评评得分*55%注：年度业业绩得分为为各月业绩绩均分。第三十六条 年度绩效工工资计算公公式如下：中层管理人人员的年度度绩效工资资=中层管理理人员年度度绩效工资资基数（该中层层岗位系数数年度绩效效系数）/（各中层层岗位系数数年度绩效效系数）一般员工年年度绩效工工资=部门/分分厂年度绩绩效工资基基数（该员工岗位系系数年度绩效效系数）/（各员工岗位系系数年度绩效效系数）注：公式中中年度绩效效工资基数数的由薪酬酬绩效管理理委员会根根据本年度度公司、各各部门、分分厂的整体体效益确定定。第三十七条 年度考核结结果的运用用将按照“分级归属属”原则，即即中干在一一起

28、排名，同同部门员工工在一起排排名，作为为员工工资资级别调整整、岗位调调整的主要要依据。考考核结果采采取五级强强制分布：A(优秀秀)、B(良好)、CC(合格)、D(基基本合格)、E(不不合格)，比比例如下：等级A(优秀)B(良好)C(合格)D(基本合合格)E(不合格格)员工比例10-15520%50%15%0-5%第三十八条 如部门员工工总数少于于5人，则则分布比例例大致如下：等级A(优秀)B(良好)C(合格)D(基本合合格)E(不合格格)员工比例25%50%25%第十一章 绩效结果运运用第三十九条 绩效工资的的发放第四十条 职位/岗位位调整年度考核结结果是决定定员工职位位调整的重重要依据。（一

29、） 年度绩效等等级为E级、连续续两年年度度绩效等级级为D级的中层管管理人员，予予以取消其其相应职务务及待遇，原原所在岗位位重新组织织竞聘上岗岗；（二） 年度绩效等等级为E级、连续两年年年度绩效效等级为DD级的一般般员工，予予以待岗培培训或安排排到较低要要求的岗位位，原所在在岗位重新新组织竞聘聘上岗；（三） 年度绩效为为A级的一般般员工，可可优先予以以职位的晋升升。第四十一条 薪酬等级调调整员工年度绩绩效等级与与下一年度度薪酬等级级的升降挂挂钩。（一） 年度绩效等等级为A的员工，下下一年度工工资在本岗岗位岗级中中晋升一档档；（二） 年度绩效等等级为E级、连续两年年年度绩效效等级为DD级的员工下下

30、一年度本本岗位岗级级中下降一一档；（三） 连续三年年年度绩效等等级为A的员工上上调为本岗岗位岗级的的最高级，已已达最高级级的员工予予以优先考考虑调至级级别更高的的岗位或给给予一定津津贴待遇。第四十二条 培训根据绩效评评估分析和和员工绩效效改进计划划，人力资资源部通过过制定培训训计划、开开发针对性性的培训项项目等措施施，提高员员工能力。第四十三条 后备人才选选拔业绩考核结结果与能力力态度测评评结果相结结合，可用用于帮助公公司选拔合合适的后备备人才。绩效不佳者给予警告，提供有针对性的发展支持。失败者淘汰出局表现尚可考虑发展能力和态度度A中坚力量计划下一步的提拔，并制定特殊的发展指导最佳者规划多重快

31、速发展步骤，确保有足够的薪酬 BC中坚力量进入下一个发展机会。DE表现尚可保留原位E DC BA业绩表现第三部分 附则第四十四条 本制度由人人力资源部部负责解释，未未尽事宜由由人力资源源部补充。第四十五条 本制度自颁颁布之日起起实施。第四部分 附件附件一 绩绩效申诉表表绩效申诉表表姓名部门岗位考核时间申诉事项： 有争议的部部分：认为有争议议的原因：修正建议：人力资源部部异议调查查结果： 签字字： 日期期： 人力资源部部异议处理理意见： 签字： 日期： 薪酬绩效管管理委员会会终裁决意意见：仲裁人签字字： 日期期： 申诉人对处处理结果意意见：申诉人签名名直接上级签签名人力资源部部薪酬绩效专专员附件

32、二 部部门/分厂厂业绩指标标书部门/分厂厂名称负责人分管领导关键业绩指指标 (量化)序号 指标/任务务名称指标/任务务定义及目目标要求评分标准权重数据来源指标1 工作任务指指标(非量化)任务1 否决指标指标1 部门负责人人签字确认认： 年 月 日 分管领导意意见： 年 月 日 薪酬绩效管管理委员会会意见： 年 月月 日 附件三 部部门/分厂厂绩效评分分表部门名称部门领导分管领导考核期限关键业绩指指标（量化化）序号指标名称权重评分标准考核主体评估得分123工作任务指指标（非量量化）456重大加减分分项加分项描述述减分项描述述得分合计委员会反馈馈记录工作总体评评价：存在的不足足：下一步工作作安排及

33、绩绩效改进建建议委员会主任任签字 年 月 日 附件四 员员工业绩指指标书岗位名称姓名所属部门直接上级关键业绩指指标 (量化)序号 指标/任务务名称指标/任务务定义及目目标要求评分标准权重数据来源指标1 工作任务指指标(非量化)任务1 否决指标指标1 本人签字确确认： 年 月 日 直接上级签签字： 年年 月 日 部门负责人人签字： 年 月 日 附件五 员员工绩效评评分表姓名岗位名称所在部门/分厂直接上级部门/分厂厂负责人考核期限关键业绩指指标（量化化）序号指标名称权重评分标准考核主体评估得分123工作任务指指标（非量量化）456重大加减分分项加分项描述述减分项描述述得分合计直接上级反反馈记录工作

34、总体评评价：存在的不足足：下一步工作作安排及绩绩效改进建建议 直接上级级签字 年 月 日附件六 中中层管理人人员态度考考核评分表表考核期间： 年 月 至至 年 月被考核人岗位指标项权重要素得分(百分制)指标项得分分加权得分积极性30%协作性25%责任心25%纪律性20%加权总分考核人签字： 年 月 日21附件七 中中层管理人人员能力考考核评分表表考核期间： 年 月 至至 年 月被考核人所在部门岗位指标项权重要素细分要素得分(百分制)指标项得分分加权得分人际交往能能力10%关系建立团队合作解决矛盾敏感性影响力10%团队发展说服力应变能力影响能力领导能力20%评估反馈和培训训激励建立期望责任管理沟

35、通能力10%口头沟通倾听书面沟通判断和决策能力10%战略思考创新能力解决问题的的能力推断评估能能力决策能力计划和执行能力10%准确性效率计划和组织织能力专业知识和和技能30%基础知识专业知识实务知识本职工作技技能加权总分考核人签字： 年 月 日。30附件八 员员工态度考考核指标考核指标超出目标达到目标接近目标远低于目标标考核得分100 9190 - 8180 - 6160- 00积极性长期坚持学学习业务知知识。对于于额外任务务能主动请请求并且能能高质量完完成。工作作中善于发发现问题，并并经常提出出新思路和和建议。主动学习业业务知识。主主动承担一一般的额外外任务。工工作中有时时能够提出出新的思路

36、路和建议偶尔主动学学习业务知知识。有时时主动完成成一般额外外任务。能能提出个别别的新思路路和建议基本上不主主动学习业业务知识。很很少主动请请求承担额额外任务。不不能提出新新思路和建建议协作性主动协助同同事出色的的完成工作作能够与同事事保持良好好的合作关关系，协助助完成工作作根据同事的的请求能够够提供一般般协助不能积极响响应同事的的请求或者者协作任务务的完成质质量较差责任心工作有强烈烈的责任心心工作有较强强的责任心心工作有一定定的责任心心工作责任心心不强纪律性能够长期严严格遵守工工作规定与与标准，有有非常强的的自觉性和和纪律性能够遵守工工作的规定定和标准，有有较强的自自觉性和纪纪律性基本能够遵遵

37、守工作规规定和标准准，基本能能够遵守纪纪律，但有有时出现自自我要求不不严的情况况不能遵守工工作规定和和标准，经经常发生违违规情况，自自觉性和纪纪律性差附件九 员员工能力考考核指标考核指标超出目标达到目标接近目标远低于目标标考核得分100 9190 - 8180 - 6160- 00人际交往能能力关系建立容易与他人人建立可信信赖的积极极发展的长长期关系能够与他人人建立可信信赖的长期期关系较为自我，不不易与他人人建立长期期关系刚愎自用,不易与他他人相处，自自我封闭团队合作善于与他人人合作共事事，相互支支持，充分分发挥各自自的优势，保保持良好的的团队工作作氛围能够与他人人合作共事事，相互支支持，保证

38、证团队任务务的完成团队合作精精神不强，对对工作有影影响不能与他人人很好合作作，独断专专行解决矛盾巧妙地和建建设性地解解决不同矛矛盾能够解决已已发生的矛矛盾，不致致对工作产产生大的负负面影响解决矛盾手手法生硬，影影响工作顺顺利进行遇到矛盾不不知如何解解决敏感性对他人较关关心，容易易感知别人人的想法，体体谅他人，善善于领会他他人的请求求，并付之之于适当的的言行能关心他人人，体谅他他人，领会会他人的请请求，有时时帮助想办办法解决有时能关心心他人，体体会他人的的苦衷不太关心他他人，对他他人的需求求毫无感觉觉影响力团队发展易于与他人人沟通，积积极促进团团队协作，在在团队中是是自然的核核心人物，并并能引导

39、团团队达到组组织目标能够根据公公司要求努努力促进团团队的协作作和沟通，使使工作顺利利开展尚能与他人人合作，但但协调不善善，影响工工作无法与人协协调说服力能够表述自自己的主张张、论点及及理由，比比较容易的的说服他人人接受某一一看法与意意见能说服下级级、同事、上上级接受某某一看法与与意见说服别人比比较困难无法说服别别人，或咄咄咄逼人，或或逃避退让让应变能力待人处世很很灵活，善善于审时度度势，很容容易适应岗岗位、职位位或管理的的变化所带带来的冲击击，并能顺顺应其变化化很快适应应环境，取取得主动待人处世较较灵活，能能够根据公公司要求，认认可公司变变化所带来来的冲击，并并能顺利的的完成转变变对公司的变变

40、化或角色色的转变不不太适应，工工作开展有有困难待人处世刻刻板，适应应性差影响能力能积极影响响他人的思思维方式和和努力方向向能以自己积积极的言行行带领大家家努力工作作有时能影响响他人对他人几乎乎无影响力力领导能力评估能合理评价价他人的技技能和绩效效，使下属属心服口服服，并能使使下属明确确努力方向向能较为合理理的评价他他人的技能能和绩效，指指出其不足足能够按公司司要求对他他人作评估估无法正确评评估他人反馈和培训训善于了解下下属需要，通通过一对一一的反馈和和培训以帮帮助他人成成长和发展展能够根据实实际情况，通通过培训和和反馈帮助助他人成长长和发展不能很好的的利用反馈馈和培训的的手段对下属的工工作无反馈馈和培训授权善于分配工工作与权力力，并能积积极传授工工作知识，引引导部属完完成任务能够顺利分分配工作与与权力，有有效传授工工作知识，完完成任务欠缺分配工工作、权力力及指导部部属之方法法，任务进进行偶有困困难不善分配工工作与权力力，缺乏指指导员工的的方法，内内部时有不不服怨言激励了解他人的的需求，善善于引导下下级积极主主动地工作作，用奖励励和表彰等等方式提高高积极性，并并使员工积积极努力地地工作有制度，能能够利用奖奖励和表彰彰等方式提提高员工积积极性有一定的制制度，但不不能充分发发挥作用，无无改