全面预算管理体系的构建41033.docx

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1、谋定而后动:全全面预算管理理体系的构建建 2008年111月25日日14：066 eNett硅谷动力【导读】： 通通过实施全面面预算管理信信息系统，建建立一个强大大的预算管理理工作平台，使使集团各预算算单位可以在在该平台上共共同参与全面面预算管理，以以规范集团全全面预算管理理工作，提升升集团全面预预算管理效率率。A控股有限限责任公司（简简称“A公司司”）是XXXX市一家大大型国有资产产经营公司。该该公司在“十十五”期间完完成了整体转转型，确立了了竞争优势。“十十一五”期间间，A公司计计划通过引进进战略投资者者，实施股份份制改革，加加大产业结构构调整力度，集集中优势资源源发展重点产产业，适时退退

2、出不具备市市场竞争力的的产业，做到到有所为，有有所不为。然然而，随着市市场竞争不断断加剧和企业业规模不断日日益扩大，AA公司原有的的预算管理体体系在满足企企业内部管控控、应对市场场竞争方面捉捉襟见肘。公公司管理层认认识到，为实实现“十一五五”战略规划划愿景，提高高公司管理水水平，建立一一套“量身定定制”的全面面预算管理体体系已刻不容容缓。在这种种形势下，该该公司首先对对公司管理现现状进行了剖剖析： 1两级架架构、多级管管理的组织模模式 “十十五”期间，AA公司成功地地进行了股权权改制和辅业业剥离，逐步步形成了两级级架构、多级级管理的组织织模式。即总总部对各二级级控股子公司司的战略、大大额投融资

3、决决策进行直接接管理，并通通过定期召开开运营分析会会对二级子公公司的运营进进行指导和控控制。二级控控股子公司负负责自身及所所属下级单位位的运营管理理。这种以股股权关系为主主导的预算组组织体系不能能体现A公司司的产业板块块发展思路。 2分分散的会计核核算及报表体体系 AA公司各下属属企业按总部部要求定期报报送财务报表表，会计核算算则由各会计计主体分别进进行，同一产产业不同实体体的核算体系系和相关信息息系统未实现现统一。 3预算算管理体系难难以满足战略略发展的要求求 项目目实施前，AA公司尚未形形成规范的预预算管理体系系。根据该市市国资委的要要求，A公司司组织各下属属企业编报预预算，然而，这这种预

4、算主要要适用于外部部投资者，缺缺乏对公司内内部管理的决决策支持和运运营指导。绩绩效考核目标标及执行分析析以运营部门门的经营责任任书为准，预预算的目标导导向管控弱化化。 44缺乏有效效的预算工具具 A公公司原先使用用EXCELL编制预算，作作为一个电子子表格工具，其其进行预算分分析和权限控控制功能较弱弱，存在以下下缺陷或不足足：（1）难难以有效协调调和管理各预预算单位共同同参与预算；（2） 无无法进行事中中控制；（33）预算编制制工作量大；（4）难以以多角度、灵灵活、立体反反映数据；（55）公式设置置复杂、易出出错，多套数数据易混淆。 在对现现状分析的基基础上，结合合“十一五”规规划愿景，AA公

5、司对全面面预算管理系系统实施的目目标进行了设设定： 完善公司司治理结构； 促促进财务集中中管理，推动动会计核算体体系的统一和和完善； 成为管管理控制体系系的重要组成成部分； 实施预预算软件，实现相相关信息系统统的无缝集成成，提高数据据利用效率。 落实目标 明确思路 由于全全面预算管理理兼具计划、协协调、激励、评评价、组织学学习等多个功功能，从而成成为现代企业内部部管理控制的的主要方法。然然而，在公司司内部，全面面预算管理体体系并不是万万能的管理秘秘钥，其应与与公司战略规规划、绩效管管理等系统形形成有机互动动。为此，AA公司在全面面预算管理体体系设计过程程中，坚持并并体现了如下下设计思路： 1战

6、略规划、全全面预算与绩绩效管理形成成互动的管理理闭环 在企业管理理中，战略规规划、全面预预算和绩效管管理是密不可可分的有机整整体，三者形形成闭环（见见图1）。只只有通过三者者的高效互动动，企业才能能实现既定的的战略目标，预预算在其中发发挥了承上启启下的重要作作用。 图1 战略规划划、全面预算算、绩效管理理形成一个闭闭环2与集团团管控模式匹匹配，全面预预算管理模式式分两个阶段段发展 结合公司的的发展战略，AA公司正在由由投资管理型型结构向兼有有操作管理和和运作管理特特征的混合结结构发展。集集团对不同产产业板块的管管控程度不同同：对优先发发展产业实行行紧密控制，具具有较强的操操作管理型特特征；对培

7、育育发展产业、适适度发展产业业和适时退出出产业，运作作管理型的特特征较为突出出。因此，在在充分考虑未未来混合型模模式的发展趋趋势，使全面面预算管理体体系具有较好好的延续性和和可拓展性的的基础上，AA公司认为，在在目前阶段对对全资及控股股子公司可采采用分级管理理（运作管理理）的管控模模式，随着AA公司组织模模式的发展及及管理手段的的逐步成熟，再再逐步过渡到到分级管理和和紧密管理相相结合的混合合型管控模式式。 （11）在当前阶阶段，A公司司全面预算应应采取分级管管理模式（见见图2）。 控股公公司总部负责责集团整体战战略规划、策策略目标及年年度运营计划划的确定；二二级单位重大大投融资预算算的审批及关

8、关键指标的平平衡、集团汇汇总预算的编编制、指导和和监督二级公公司预算管理理工作；审批批重大预算调调整申请。 二级公公司负责根据据集团整体战战略指导确定定战略行动计计划和年度运运营计划；根根据集团下达达的策略目标标编制具体经经营预算；执执行集团审定定的预算；在在集团授权范范围内审批预预算的调整；接受集团在在预算管理方方面的指导。（2）在未未来25年年，逐步过渡渡到分级管理理和紧密管理理相结合的混混合模式。 在混合合管理模式下下，A公司总总部逐步加强强对优先发展展产业的管理理，将生产、销销售等经营活活动的相关重重大决策纳入入集团管控范范围，形成紧紧密型管理模模式；对其他他产业仍沿用用分级管理模模式

9、，从而形形成分级管理理和紧密管理理相结合的混混合型管理模模式。 图2 A公司全全面预算分级级管理模式3通过全全面预算管理理系统建设带带动集团财务务管理水平的的全面提升 全面预预算管理以集集团战略为导导向，能够统统一本部及二二级控股子公公司的财务管管理目标，促促进整个集团团协同作战；全面预算还还可以实现资资源的统筹调调配，平衡集集团内部投融融资计划，保保证集团财务务的健康发展展；同时，能能够保证资源源优先分配给给最能为股东东创造价值的的活动，提高高投资回报率率。本部和各各重点二级控控股公司的全全面预算在统统一的信息系系统平台进行行编制，推动动了集团内部部财务会计核核算及报告体体系的统一。 4建建

10、立一个统分分结合的预算算信息系统 A公司司的两层管理理模式决定了了总部战略决决策层和各子子公司运营决决策层所需要要的信息在明明细程度和角角度上的差别别。因此，该该预算系统既既要能够从行行业、产品大大类、客户和和供应商等不不同角度提供供总括的预算算数据以满足足集团总部的的管理信息需需求，又要能能够结合各子子公司不同的的销售政策、供供应链管理、成成本核算需求求，满足子公公司各部门的的预算编制和和分析需求。同同时，系统还还需具有良好好的可扩展性性，以适应公公司管理模式式的发展。为为提高预算编编制和分析效效率，减少重重复劳动，预预算系统还应应与其他信息息系统（ERRP或财务系系统）实现无无缝集成，最最

11、大限度地实实现信息共享享。预算管理信信息化的实施施 在既定定的思路下，我我们首先对AA公司的预算算组织和流程程进行了必要要的梳理和调调整，建立了了从目标设立立到预算编制制，再到预算算控制和分析析的预算体系系。在此基础础上，进行了了信息化实施施。 图3 A公司全全面预算管理理体系1预算管管理的组织和和流程梳理 A公司司的预算管理理体系包括预预算编制、执执行和反馈三三个主要部分分。其中，预预算编制由设设立目标、业业务计划和编编制预算三个个环节构成；预算监控与与预算执行同同步进行；通通过预算分析析和报告反馈馈预算执行信信息，用以修修正预算指标标、业务计划划和管理方法法。预算的编编制、执行和和反馈形成

12、了了一个相互促促进的密闭环环（见图3）。 预算制制定以集团战战略规划为指指导。在启动动预算制定工工作前，应对对战略规划及及战略执行情情况进行回顾顾和调整，以以保证策略目目标、计划和和预算编制有有正确的指导导和依据。 图4 预算制定定流程预算制定是是全面预算管管理的关键部部分，包括设设立目标、制制定运营计划划和编制预算算三项活动。三三者间存在相相互依存，相相互影响的关关系，有时需需经过多次反反复循环（见见图4）。图图5反映了各各子公司与集集团预算报表表体系的关系系。 图5 集团预算算报表体系A公司总部部和各二级控控股子公司的的监控方式不不同。A公司司总部侧重于于对重大项目目的事前审批批、事后分析

13、析控制和审计计监控。各二二级子公司对对预算执行情情况进行事中中监控。 预算分析析的基本范围围是预算报表表的各项内容容。A公司确确定了差异的的重要性标准准，对达到重重要性标准的的预算报表内内容进行重点点分析。同时时，还明确了了各预算参与与部门的内外外部信息收集集和预算分析析职责。通过过层层上报、上上下结合的方方式，确保各各层管理者能能够获得所需需信息。 预算分析析报告是预算算执行情况的的总结，也是是调整预算、运运营计划或提提出行动改进进方案的建议议书。在预算算分析报告中中各责任主体体会对预算执执行的总体情情况、重大差差异、差异原原因和改进建建议进行详细细说明。 预算调整整分为预算目目标调整和预预

14、算内调整。AA公司严格控控制对预算目目标的调整。如如因经营环境境发生变化确确需调整，必必须履行严格格的审批手续续。预算内调调整通过编制制滚动预算的的方式完成。滚滚动预算按季季编制，以提提高预算对行行动的指导意意义。 全面预算目目标的确定、执执行与控制需需要与绩效考考评手段结合合，才能充分分发挥其目标标管理与流程程控制的作用用。另一方面面，预算也为为绩效考核提提供了可衡量量的基础。因因此，预算指指标是绩效考考核的重要组组成部分。同同时，预算管管理工作的绩绩效也是集团团绩效考核需需要重点关注注的方面之一一。2选型与设计计 结合合预算管理体体系的需求，AA公司对预算算软件的功能进进行了明确： 多多角

15、度、灵活活地展现数据据； 严格、灵活活的权限控制制，让整个组组织有效参与与的预算管理理平台； 强大的的财务智能和和模型分析，计计算公式设置置简便； 灵活创创建管理报表表； 能够与财务务或业务系统统实现接口； 支支持弹性预算算、滚动预算算的编制。 全面预预算管理应用用系统设计秉秉承了完整、实实用、稳定、可可伸缩、安全全、先进、开开放、经济的的总体设计原原则。与公司司管控体系相相匹配，项目目组精心设计计了两层管理理、多套应用用的软件应用用模式。两层层多套的应用用模式设计使使得A公司总总部和各子公公司以及各子子公司之间既既能保持相对对的独立性，满满足不同个体体的预算需求求，又能够构构建一个统一一的平

16、台，使使预算管理具具有一致性，各各单位能够在在统一的规范范和指导下，全全面参与预算算管理工作。 3配配置 AA公司总部及及各子公司的的系统配置是是在方案的基基础上，充分分考虑各公司司的业务个性性化，既要满满足总部对各各子公司预算算的统一要求求（即报送基基础预算报表表的要求），也也要满足各子子公司在销售售政策、生产产周期、排产产方式、成本本核算、供应应链管理、投投融资决策等等多方面的经经营特点。使使整个A公司司集团建立了了既符合总部部统一要求，又又能指导各子子公司具体运运营的预算体体系。 配置的另一一个特色就是是各分、子公公司预算数据据的分类汇总总。各分、子子公司的数据据通过工具合合并到A公司司

17、总部的预算算软件中，从从而实现了集集团总部和子子公司之间整整合数据、各各取所需的预预算管理目标标。因此，应应用统一的预预算软件，AA公司总部不不仅可以查看看汇总数据，也也可以分别查查看各子公司司的具体预算算数据，以了了解具体业务务动向，获取取具体的决策策支持信息。 4集集成 通通过软件自带带的HAL工工具完成预算算系统和其他他信息系统的的集成。该工工具具有直观观的图形用户户界面，只需需进行简单的的拖拉，即可可实现数据的的对接。目前前，已经实现现对接的实际际核算系统不不仅包括用友友、金蝶、金金算盘等主流流软件，也包包括A公司企企业自行开发发的ERP和和MRPIII系统。 HAL工工具的接口程程序

18、可生成可可执行文件。通通过预算软件件的自定义菜菜单将接口程程序挂接在预预算软件的菜菜单里。最终终用户即可通通过点击菜单单自动获取实实际数据，也也可设定周期期，由系统定定期自动获取取数据。预算算系统与实际际运营系统实实现了无缝集集成，数据的的采集效率得得到大大提高高。 55系统拓展展 考虑虑到A公司管管理模式的未未来发展，AA公司的预算算体系具有灵灵活的可拓展展性。在集团团管理模式逐逐步转变为兼兼具操作管理理和运作管理理特征的混合合型模式时，集集团可将纳入入紧密层管理理的企业的预预算模型配置置入总部的预预算应用体系系中，从而更更及时、详细细地掌握预算算编制和执行行情况，提高高决策效率。案例借鉴意

19、意义 作为多多元化发展的的大型企业集集团，A公司司的预算管理理经验具有广广泛的借鉴意意义。 首先，企业业集团组织形形式复杂，预预算管理体系系的设计需要要在充分分析析集团战略的的基础上，结结合集团组织织模式进行。为为充分发挥信信息系统的作作用，应对当当前的组织结结构和流程进进行必要的调调整。 其次，需考考虑不同管理理层次的信息息需求。统分分结合的预算算模式既能保保证集团对预预算的统一要要求和规范，满满足战略决策策层的信息要要求；又能保保持子公司预预算模型的个个性化设计，符符合其运营管管理需求。 第三，全全面预算管理理体系既需符符合集团管理理发展现状，又又需引导管理理的改进。预预算报告和分分析体系的设设计方面，一一方面需要考考虑到管理层层当前的管理理需求和方式式，另一方面面也需充分发发挥预算体系系作为管理控控制工具的作作用，带动管管理的提升。 第四，系系统选型需要要考虑到各子子公司应用系系统的差异性性，选择通用用性强、易于于与不同系统统整合、具有有灵活的信息息提炼和查询询功能的软件件。同时，随随着管理层对对数据深入挖挖掘分析要求求的增强，选选择的软件应应在数据分析析、展示和预预警等方面具具有可拓展性性或有相匹配配的、成熟的的分析工具可可在需要时实实现及时拓展展和升级。