浅析中小企业激励机制存在的问题及对策.doc

《浅析中小企业激励机制存在的问题及对策.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《浅析中小企业激励机制存在的问题及对策.doc（2页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、管 理 创 新李晋摘要: 文章在分析了当前中小企业激 励机制存在的三个主要问题的基础上, 针 对 性 地 提 出 了 中 小 企 业 建 立 完 善 科 学 的 激励机制的对策和措施, 认为运用激励机 制必须遵循三个基本原则: 激励要渐增、 情境要适当、激励要公平。关 键 词 : 中 小 企 业 ; 激 励 机 制 ; 问 题 ; 对策随着市场竞争的不断加剧, 中小企业 以 什 么 样 的 人 才 队 伍 素 质 去 适 应 市 场 竞 争所带来的各种机遇和挑战? 这已经成为 中 小 企 业 参 与 市 场 竞 争 和 立 于 不 败 之 地 及 实 现 可 持 续 发 展 战 略 的 重 要

2、 基 础 和 前 提条件。 如何创造人尽其才 、 才 尽其用的 企业环境, 提升中小企业的核心竞争力和综合实力, 这是摆在我们面前亟待解决的 课题。 中小企业以其灵活的决策 、 激 励机 制, 成就了其高速 、 健 康发展, 但随着外界 环境的变化和中小企业自身的快速发展, 其 激励机制自身的缺陷也逐渐显现。分析 产生这些缺陷的原因, 探讨解决的办法, 对 中小企业的健康发展具有积极的意义。 一、中小企业现行激励机制存在的问题( 一) 未能建立科学的薪酬体系 员工薪酬水平主要依赖职务的提升, 未能以价值贡献作为激励标准。中小企业 采用基于岗位的薪酬模式, 主要依据岗位 在企业内的相对价值为员工

3、付酬。岗位的 相对价值高, 其工资也高, 反之亦然。薪酬 往 往 跟 高 层 、 中 层 和 基 层 主 管 等 职 务 挂钩 , 员 工 工 资 的 增 长 主 要 依 靠 职 位 的 晋 升。这种激励制度主要以对高中基层管理 人员激励为主。这种仅以职务高低确定薪 酬高低容易使企业资源错置 、 浪 费人事成 本, 不能充分发挥员工个人潜力。( 二 ) 考 核 机 制 不 够 完 善 , 缺 乏 严 格 、 系统、科学的评定手段良 好 的 激 励 机 制 需 要 合 理 的 考 核 机 制配合才能发挥作用, 但中小企业制度较 为粗放, 主要凭直觉 、 印 象 、 随 意的观察以 及 凭 简 单

4、 的 成 绩 记 录 对 工 作 情 况 做 出 评 定 , 因 而 缺 乏 严 格 、系 统 、科 学 的 评 定 手 段, 容易造成评定上的失误。 对一般员工 而言, 因为缺乏对员工日常工作的标准化 考核, 升迁和裁员在很大程度上取决于领 “首先, 合作双方要重视共识的达成。 其次, 要树立共赢( Win- Win) 的目标。 再 次, 要不断增进合作信用。( 三) 明确分工责任, 加强绩效评价管理 企 业 与 第 三 方 物 流 企 业 的 合 作 是 基于分工基础上的合作, 因而要求企业和第 三方物流企业在磋商合作协议时, 必须对 合作中各自的责任进行明确分工。从总的 责任分工来说,

5、企业在程序和系统的设计 方面起领导作用, 而第三方物流企业则在 执行这些活动时起领导作用。具体执行物 流合作方案时, 必须在明确合作各方的工 作任务的基础上, 根据合作目标制定完成 各项任务的规则和要求, 并按照相应标准 对工作绩效进行适时评估。( 四) 加强信息交流与共享, 设计信息 显露机制客 户 企 业 与 第 三 方 物 流 商 之 间 应 该 通 过 相 互 之 间 的 信 息 交 流 和 沟 通 来 消 除 信 息 的 扭 曲 , 从 而 降 低 不 确 定 性 , 降 低 风 险。信息显露的目的在于使信息最大可能 的流通和趋于对称分布, 这主要通过合约 中 的 激 励 相 容 和

6、 委 托 代 理 人 之 间 的 权 利 制 衡 , 以 及 决 策 的 民 主 化 和 透 明 度 来 实 现。20081 ( 五) 制定处理突发事件的应急措施 第三方物流管理是多环节, 多通道的一种复杂的系统, 很容易发生一些突发事 件。 在第三方物流管理中, 对突发事件的 发生要有充分的准备。对于一些偶发但破 坏性大的事件, 可以预先制定应变措施, 制定应对突发事件的工作流程, 成立突变 事件的处理小组( 合作双方或单方) 。( 六) 合作协议中明确终止条款 合 作 协 议 对 合 作 关 系 的 稳 定 、 合 作 责 任 及 义 务 的 明 确 等 方 面 起 着 重 要 作 用 ,

7、 同 时 随 着 环 境 的 变 化 和 市 场 竞 争 的 加 剧 , 第 三 方 物 流 合 作 的 终 止 和 变 更 是 常见的现实。因此, 在第三方物流协议中 应 明 确 合 作 终 止 条 款 , 一 方 面 , 当 终 止 条 款 中 规 定 的 某 些 情 况 出 现 预 兆 时 , 双 方 可 以 根 据 情 况 进 行 理 性 的 协 商 , 及 时 采 取 措 施 改 进 合 作 , 避 免 合 作 双 方 利 益 受 到 很 大 损 失 之 后 , 以 终 止 协 议 来 结 束 合 作 ; 另 一 方 面 , 协 议 终 止 条 款 将 有 效 约 束 双 方 合 作

8、 行 为 , 使 合 作 双 方 为 了 获 得 长 远利益。( 七) 风险的日常管理 对风险的管理必须持之以恒, 特别是 对 日 常 的 风 险 无 论 大 小 都 要 持 以 谨 慎 的态度加以管理。风险的日常管理包括风险 的 预 测 与 分 析 、 风 险 跟 踪 和 监 控 、风 险 的 预 警 、 危 机 处 理 , 另 外 还 需 建 立 持 久 有 效 的 风 险 管 理 制 度 和 安 排 专 门 的 管 理 人 员 加以监督控制。三、结束语由 于 物 流 外 包 中 信 息 不 对 称 , 不 可 能 完 全 消 除 第 三 方 物 流 中 的 风 险 , 要 采 取 必 要

9、 的 防 范 对 策 , 使 第 三 方 物 流 服 务 效 用 最 大 化 , 但 是 第 三 方 物 流 的 优 势 与 发 展 是 不 可 阻 挡 的 , 因 此 , 一 方 面 要 对 风 险 及 时 的 防 范 、 控 制 与 激 励 , 另 一 方 面 要 积 极 使 用 第 三 方 物 流 服 务 为 企 业 创 造 更大的价值。参考文献: 1、田宇.第三方物流服务分包管理M. 中山大学出版社,2006(4). 2、孙 明 贵. 物 流 管 理 学M. 北 京 大 学 出版社,2002. 3、刘 志学,龚美凤.第三方物流合作陷 阱表现形式 与 防 范 对 策J.中 国 物 流 与

10、 采 购,2002(12). 4、何 燕.第三方物流委托代理问题J.北京市财贸管理干部学院学报,2003(5). ( 作者单位: 军事经济学院采办一队)浅析中小企业激励机制存在的问题及对策管 理 创 新导的个人情感。 这样, 往往离职的并非是 庸才, 升迁的也未必就是良将。( 三 ) 激 励 方 式 单 一 , 缺 乏 文 化 、精 神 激励中 小 企 业 所 采 用 的 激 励 形 式 主 要 是其正面的效果及意义。( 二 ) 建 立 有 效 的 绩 效 考 核 制 度 和 激 励淘汰机制绩效 、 考 核和激励淘汰之间的关系可 以用以“绩效- 考核- 激励淘汰- 绩效 ” 的 流现了员工工作

11、的意义, 能够在理想和信念 的层次上激励全体员工。企业可以实施目 标激励, 帮助员工设计职业规划。 让员工 了解企业的宗旨和目标, 了解自己在目标 的实现过程中应起到的作用。 然后, 把组物质激励, 缺乏文化 、 精 神激励机制, 过分程来描绘, 由此可以看出, 因绩效而考核,织目标和个人目标结合起来. 使员职工在强调利益导向及物质激励, 不积极了解员因 考 核 而 激 励 淘 汰 , 因 激 励 淘 汰 而 有 绩完 成 企 业 目 标 的 过 程 中 , 实 现 个 人 的 目工 最 喜 欢 什 么 、 最 关 心 什 么 , 没 有 挖 掘 员效, 彼此间是互动关系。标。这样 , 员工个

12、人事业的发展, 待遇的改工的内在精神动力。不能充分满足员工尊完 善 绩 效 考 核 制 度 科 学 的 考 核 是 奖善与企业事业的发展 、 效 益的提高息息相重 、 成 就 、 动 力 、 自 我价值实现等高层次的惩的主要依据。中小企业要运用正式的评关。充分了解员工的个人需求和职业发展精神需要, 不能充分调动员工的积极性,价系统, 准确 、 公 正 、 积 极地对员工做出考意愿, 为其提供适合其要求的职业攀升道而且造成很多负面影响, 如只讲竞争 、 不核和评定。 考核方法应该有科学性, 应该路。 此外, 在工作中加强与职工的感情沟讲合作, 损人利己 、 封 锁消息 、 一 切向钱看将 定 性

13、 与 定 量 相 结 合 , 应 该 使 考 核 制 度通, 尊重员工, 采纳员工建议, 充分发挥员等等, 往往得不偿失。化、规范化。能准确地不带个人感情色彩地工 主 观 能 动 性 , 实 行 工 作 岗 位 轮 换 , 让 员二 、 中 小企业建立有效的激励机制采判断每个人的功与过, 以及每个人贡献的工从工作中得到乐趣通过参与, 形成职工取的对策和措施绝对量和相对量, 公正地决定奖励谁、惩罚对 企 业 的 归 属 感 、 认 同 感 , 进 一 步 满 足 自( 一) 改革薪酬分配制度, 制定科学均谁。公正和公平的奖惩, 必须建立在公正和尊和自我实现的需要。衡的薪酬体系公平的考核基础上。以

14、“绩效”为主线的员三、运用激励机制必须遵循的基本原则美国哈佛大学教授威 廉詹 姆士研究工考核是完善激励机制的核心内容。实施( 一) 激励要渐增发现: 在缺乏科学 、 有 效激励的情况下, 人员工绩效考核, 不仅能够激发员工比业绩、无论是奖励还是惩罚, 其份量都要逐的潜能只能发挥出 20%- 30%, 科学有效 的激励机制能够让员工把另外 70%- 80%论贡献的积极性, 还能为发现人才、培养人 才、使用人才提供可靠的依据, 从而有效促步增加, 以增加激励效应的持久性。( 二) 情境要适当 的潜能也发挥出来。所以中小企业能否建进员工队伍整体素质的提升。由于员工个性差异的客观性, 各人对立起完善的

15、激励机制, 将直接影响到其生在 对 员 工 考 核 方 面 员 工 的 日 常 考 核受奖励和惩罚的时间、方式和环境要求都存与发展。 激励是管理的核心, 而薪酬激应 严 格 按 照 岗 位 说 明 书 规 定 的 职 责 确 立不一样。并且, 由于受奖励和惩罚的原因各励又是激励机制中最重要的激励手段。而关键业绩指标, 以保证其工作正常运行在不一样, 个人对情境的要求也不一样。因要 想 真 正 发 挥 薪 酬 管 理 对 员 工 的 激 励 作对员工日常工作的标准化考核。 同时, 借此, 组织在实施激励措施时要因人 、 因 时、用 , 就 要 深 化 薪 酬 改 革 , 进 一 步 完 善 激

16、励鉴国内外先进的管理办法, 采用末位淘汰因地、因事制宜, 选择适当的机会和环境。机制。首先, 要建立一整套规范的职位管理 体系, 包括规范的职位设置 、 职 位序列 、 职制, 如 GE 实行严格的 ABC 管理法规定必 须有 10%的员工为 c 类, 这些人会被降职 或淘汰。又如在海尔通过考评将员工划分( 三) 激励要公平 激 励 公 平 要 求 组 织 要 遵 循 社 会 的 公 平规范, 或者是员工普遍接受的公平规范位说明书等。 其次, 要运用科学的量化评为优秀合格及试用三类, 并将三类员工的实施激励措施。 激励公平原则具体包括:估 系 统 对 职 位 价 值 进 行 评 价 , 即 职

17、 位 评比例保持在 4: 5: 1, 试用的员工必须设法机会均等 、 奖 惩的程度要与员工的功过相估。 再次, 员工能力要与职位要求基本匹提高绩效, 否则必将会淘汰。一致 、 激 励措施实施的过程要公开化和民配。 在职位价值报酬制中, 通过采用职位( 三) 加强文化、精神激励力度主化。分 析 、 职 位 评 价 、 职 位 比 对 等 一 连 串 客 观单 纯 的 物 质 激 励 自 身 也 存 在 一 些 缺在现代企业中, 人已经成为了最为重的流程理论, 一层一层归纳分析的科学方陷, 美国管理学家皮特( Tom Petes) 曾指出要的因素。中小企业是否成功的对员工实法筛选比对出各职位价值“

18、相对排序”。再重赏会带来副作用, 它会使大家彼此封锁施 激 励 机 制 , 发 挥 员 工 的 积 极 性 和 创 造以此为基准, 配合外部同业薪资市场调查消息, 影响工作的正常开展。 中小企业必性 , 是 直 接 决 定 其 未 来 的 市 场 竞 争 地 位及公司内部薪资策略, 订定出各职位应有须在完善物质激励的同时, 建立起精神激的。 因此, 中小企业在遵循一定的原理基的相对报酬。励机制, 在较高层次上调动员工的工作积础 上 , 积 极 实 施 现 代 企 业 激 励 机 制 , 并 且按职位价值确定报酬, 可以让员工从极性, 其激励深度大, 维持时间也较长。不断地完善企业的各项配套机制

19、, 才可能注 重 职 位 高 低 转 变 到 注 重 自 身 能 力 的 提员工在物质生活条件, 生活环境和福在未来的市场竞争中占有一席之地。高上来, 以价值贡献换得报酬。 让员工面利待遇等基本需要得到较好满足后, 必然参考文献:对 了 解 自 身 价 值 的 高 低 并 寻 求 真 正 的 努 力 目 标 , 有 利 于 个 人 、 企 业 的 长 远 发 展 和会追求更为高级的需求层次。若仅靠物质 激励来激励员工, 那还仅仅停留在激励的1、吴 照 云. 管 理 学M. 经 济 管 理 出 版 社,2001.企业价值最大化。 这时, 员工不再仅以形 式 上 的 职 务 晋 升 为 目 标 而 改 以 提 升 自 我 职能或职位价值为努力方向, 自然可使公初级阶段。故中小企业不仅要为员工提供 一份与其贡献相称的报酬, 使其分享到自 己所创造的财富, 还要通过满足员工的精2、余凯成,程文文,陈维政.人 力资源管 理M.大连理工大学出版社,2000. 3、田 效勋.薪酬模式设计J.企业管理,司逐渐导向重视绩效 、 重 视训练与自我发神需求来激励员工。2003(10).展的企业文化, 对于维持企业竞争力亦有企业目标是企业凝聚力的核心, 它体( 作者单位: 晋城金驹实业有限公司)中国集体经济20081