现代企业供应链管理环境下的知识47553.docx

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1、供应链管理基础教程供应链管理是近年来在国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念、与模式。供应链管理的研究最早是从物流管理开始的，起初人们并没有把它和企业的整体管理联系起来，主要是进行供应链管理的局部性研究，如研究多级库存控制问题、物资供应问题，其中较多的是关于分销运作问题，例如分销需求计划（DistributionRequirementPlanning，DRP）的研究就是典型的属于供应链中的物资配送问题。随着经济全球化和知识经济时代的到来，以及全球制造的出现，供应链在制造业管理中得到普遍应用。我们生活在政治经济国际化和动态化的时代，面对的是市场竞争日益激烈、用户需求的不确定性和个性化增加、高新技术

2、迅猛发展、产品寿命周期缩短和产品结构越来越复杂的环境，企业管理如何适应新的竞争环境，已成为广大管理理论及实际工作者关注的焦点。本章从这一大的背景出发，首先分析了现行管理模式与供应链管理思想的冲突，然后介绍了供应链的概念、结构模型、特征、类型，以及供应链管理的定义和主要内容等，最后提出集成化供应链管理的理论模型，并对实现过程进行了详细阐述。第一节现行企业运作模式与供应链管理思想的冲突如前所述，当今世界各种技术和管理问题日益复杂化和多维化，这种变化促使人们认识问题和解决问题的思维方法也发生了变化，逐渐从点的和线性空间的思考向面的和多维空间思考转化，管理思想也从纵向思维朝着横向思维方式转化。在经济全

3、球化的背景下，横向思维正成为国际管理学界和企业界的热门话题和新的追求，供应链管理就是其中一个典型代表。供应链管理是新的管理哲理，在许多方面表现出不同于传统管理思想的特点。从另一个角度看，这一新的管理哲理与传统管理模式之间也必然存在着许多有冲突的地方，因此，应用供应链管理首先要认清传统管理模式在当前环境下存在的问题。总体上讲，传统的企业管理与运作模式已不能很好地适应供应链管理的要求，主要存在着以下几个方面的问题。企业生产与经营系统的设计没有考虑供应链的影响。现行的企业系统在设计时只考虑生产过程本身，而没有考虑本企业生产系统以外的因素对企业竞争力的影响。供、产、销系统没有形成"链&quo

4、t;。供、产、销是企业的基本活动，但在传统的运作模式下基本上是各自为政，相互脱节。存在着部门主义障碍。激励机制以部门目标为主，孤立地评价部门业绩，造成企业内部各部门片面追求本部门利益，物流、信息流经常被扭曲、变形。信息系统落后。我国大多数企业仍采用手工处理方式，企业内部信息系统不健全、数据处理技术落后，企业与企业之间的信息传递工具落后，没有充分利用EDI、Internet等先进技术，致使信息处理不准确、不及时，不同地域的数据库没有集成起来。库存管理系统满足不了供应链管理的要求。传统企业中库存管理是静态的、单级的，库存控制决策没有与供应商联系起来，无法利用供应链上的资源。没有建立有效的市场响应、

5、用户服务、供应链管理方面的评价标准与激励机制。系统协调性差。企业和各供应商没有协调一致的计划，每个部门各搞一套，只顾安排自己的活动，影响整体最优。没有建立对不确定性变化的跟踪与管理系统。与供应商和经销商都缺乏合作的战略伙伴关系，且往往从短期效益出发，挑起供应商之间的价格竞争，失去了供应商的信任与合作基础。市场形势好时对经销商态度傲慢，市场形势不好时又企图将损失转嫁给经销商，因此得不到经销商的信任与合作。以上这些问题的存在，使企业很难一下子从传统的纵向发展管理模式很快转到供应链管理模式上来。现代企业的业务越来越趋向于国际化，优秀的企业都把主要精力放在企业的关键业务上，并与世界上优秀的企业建立战略

6、合作关系，将非关键业务转由这些企业完成。现在行业的领头企业在越来越清楚地认识到保持长远领先地位的优势和重要性的同时，也意识到竞争优势的关键在于战略伙伴关系的建立。而供应链管理所强调的快速反应市场需求、战略管理、高柔性、低风险、成本效益目标等优势，吸引了许多学者和企业界人士研究和实践它，国际上一些著名的企业，如惠普公司、IBM公司、戴尔计算机公司等在供应链管理实践中取得的巨大成就，使人更加坚信供应链管理是进入21世纪后企业适应全球竞争的一种有效途径。一、供应链的概念供应链目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。早期的观点认为供应链是制造企业中的一个内部过程，它是指把

7、从企业外部采购的原材料和零部件，通过生产转换和销售等活动，再传递到零售商和用户的一个过程。传统的供应链概念局限于企业的内部操作层上，注重企业自身的资源利用。有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联，用来表示与供应商之间的关系，这种观点得到了研究合作关系、JIT关系、精细供应、供应商行为评估和用户满意度等问题的学者的重视。但这样一种关系也仅仅局限在企业与供应商之间，而且供应链中的各企业独立运作，忽略了与外部供应链成员企业的联系，往往造成企业间的目标冲突。后来供应链的概念注意了与其他企业的联系，注意了供应链的外部环境，认为它应是一个“通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成

8、产品，再到最终用户的转换过程”，这是更大范围、更为系统的概念。例如，美国的史迪文斯（Stevens）认为：“通过增值过程和分销渠道控制从供应商的供应商到用户的用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点”。伊文斯（Evens）认为：“供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的模”。这些定义都注意了供应链的完整性，考虑了供应链中所有成员操作的一致性（链中成员的关系）。而到了最近，供应链的概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。此

9、时对供应链的认识形成了一个网链的概念，像丰田、耐克、尼桑、麦当劳和苹果等公司的供应链管理都从网链的角度来实施。哈理森（Harrison）进而将供应链定义为：“供应链是执行采购原材料、将它们转换为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网”。这些概念同时强调供应链的战略伙伴关系问题。菲力浦（Phillip）和温德尔（Wendell）认为供应链中战略伙伴关系是很重要的，通过建立战略伙伴关系，可以与重要的供应商和用户更有效地开展工作。在研究分析的基础上，我们给出一个供应链的定义：供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品

10、送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。它是一个范围更广的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。二、供应链的结构模型根据以上供应链的定义，其结构可以简单地归纳为如图2-1所示的模型。图2-1供应链的网链结构模型从图2-1中可以看出，供应链由所有加盟的节点企业组成，其中一般有一个核心企业（可以是产品制造企业，也可以是大型

11、零售企业，如美国的沃尔玛特），节点企业在需求信息的驱动下，通过供应链的职能分工与合作（生产、分销、零售等），以资金流、物流或/和服务流为媒介实现整个供应链的不断增值。三、供应链的特征从供应链的结构模型可以看出，供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。供应链主要具有以下特征：（1）复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。（2）动态性。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点

12、企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。（3）面向用户需求。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。（4）交叉性。节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度。四、供应链的类型根据不同的划分标准，我们可以将供应链分为以下几种类型。1.稳定的供应链和动态的供应链根据供应链存在的稳定性划分，可以将供应链分为稳定的和动态的供应链。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强，而基于相对频繁变化、复杂的需求而组成的

13、供应链动态性较高。在实际管理运作中，需要根据不断变化的需求，相应地改变供应链的组成。2.平衡的供应链和倾斜的供应链根据供应链容量与用户需求的关系可以划分为平衡的供应链和倾斜的供应链。一个供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力（所有节点企业能力的综合，包括供应商、制造商、运输商、分销商、零售商等），但用户需求处于不断变化的过程中，当供应链的容量能满足用户需求时，供应链处于平衡状态，而当市场变化加剧，造成供应链成本增加、库存增加、浪费增加等现象时，企业不是在最优状态下运作，供应链则处于倾斜状态。如图2-2所示。平衡的供应链可以实现各主要职能（采购/低采购成本、生产/规模效益、分销/低运输成

14、本、市场/产品多样化和财务/资金运转快）之间的均衡。3.有效性供应链和反应性供应链根据供应链的功能模式（物理功能和市场中介功能）可以把供应链划分为两种：有效性供应链（EfficientSupplyChain）和反应性供应链（ResponsiveSupplyChain）。有效性供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品，以及在供应链中的运输等；反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能，即把产品分配到满足用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等。两种类型的供应链的比较见表2-1。第三节 供应链管理的概念及内容以上介绍的是供供应链的概念念，对供应链链这一复

15、杂系系统，要想取取得良好的绩绩效，必须找找到有效的协协调管理方法法，供应链管管理思想就是是在这种环境境下提出的。对于供应链管理，有许多不同的定义和称呼，如有效用户反应（Efficient Consumer Response，ECR）、快速反应（QuickResponse，QR）、虚拟物流（Virtual Logistics，VL）或连续补充（Continuous Replenishment），等等。这些称呼因考虑的层次、角度不同而不同，但都通过计划和控制实现企业内部和外部之间的合作，实质上它们一定程度上都集成了供应链和增值链两个方面的内容。 一、供应链管理的概念 计算机网络的发发展进一步推推动

16、了制造业业的全球化、网络化过程。虚拟制造、动态联盟等制造模式的出现，更加迫切需要新的管理模式与之相适应。传统的企业组织中的采购（物资供应）、加工制造（生产）、销售等看似整体，但却是缺乏系统性和综合性的企业运作模式，已经无法适应新的制造模式发展的需要，而那种大而全，小而全的企业自我封闭的管理体制，更无法适应网络化竞争的社会发展需要。因此，供应链的概念和传统的销售链是不同的，它已跨越了企业界限，从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发，从产品生命线的“源头开始，到产品消费市场?从全局和整体的角度考虑产品的竞争力，使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系，这就是供应链管理提出的实际背

17、景。供应链管理是一种集成的管理思想和方法，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流的计划和控制等职能。例如，伊文斯（Evens）认为：供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。菲利浦（Phillip）则认为供应链管理不是供应商管理的别称，而是一种新的管理策略，它把不同企业集成起来以增加整个供应链的效率，注重企业之间的合作。最早人们把供应链管理的重点放在管理库存上，作为平衡有限的生产能力和适应用户需求变化的缓冲手段，它通过各种协调手段，寻求把产品迅速、可靠地送到用户手中所需要的费用与生产、库存管理费用之间的平衡点，从而

18、确定最佳的库存投资额。因此其主要的工作任务是管理库存和运输。现在的供应链管理则把供应链上的各个企业作为一个不可分割的整体，使供应链上各企业分担的采购、生产、分销和销售的职能成为一个协调发展的有机体。 二、供应链管理涉及的内容供应链管理主要要涉及到四个个主要领域：供应（Supplly）、生产计计划（Scheddule PPlan）、物流（Logisstics）、需求（Demannd）。由图2-3可见，供应应链管理是以以同步化、集集成化生产计计划为指导，以以各种技术为为支持，尤其其以Interrnet/IIntrannet为依托，围围绕供应、生生产作业、物物流（主要指指制造过程）、满满足需求来实实

19、施的。供应应链管理主要要包括计划、合合作、控制从从供应商到用用户的物料（零零部件和成品品等）和信息息。供应链管管理的目标在在于提高用户户服务水平和和降低总的交交易成本，并并且寻求两个个目标之间的的平衡（这两两个目标往往往有冲突）。图2-3 供应链管理涉及的领域在以上四个领域的基础上，我们可以将供应链管理细分为职能领域和辅助领域。职能领域主要包括产品工程、产品技术保证、采购、生产控制、库存控制、仓储管理、分销管理。而辅助领域主要包括客户服务、制造、设计工程、会计核算、人力资源、市场营销。 由此可见，供应应链管理关心心的并不仅仅仅是物料实体体在供应链中中的流动，除除了企业内部部与企业之间间的运输问

20、题题和实物分销销以外，供应应链管理还包包括以下主要要内容： 战略性供应应商和用户合合作伙伴关系系管理 供应链产品品需求预测和和计划 供应链的设设计（全球节节点企业、资资源、设备等等的评价、选选择和定位） 企业内部与企业之间物料供应与需求管理 基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪和控制 基于供应链的用户服务和物流（运输、库存、包装等）管理 企业间资金流管理（汇率、成本等问题） 基于Internet/Intranet的供应链交互信息管理等供应链管理注重重总的物流成成本（从原材材料到最终产产成品的费用用）与用户服服务水平之间间的关系，为为此要把供应应链各个职能能部门有机地地结合在

21、一起起，从而最大大限度地发挥挥出供应链整整体的力量，达达到供应链企企业群体获益益的目的。三、供应链管理理与传统管理理模式的区别别供应链管理与传传统的物料管管理和控制有有着明显的区区别，主要体体现在以下几几个方面：（1）供应链管理理把供应链中中所有节点企企业看作一个个整体，供应应链管理涵盖盖整个物流的的、从供应商商到最终用户户的采购、制制造、分销、零零售等职能领领域过程（如如图2-4所示）。图2-4 供应链管理理的范围（2）供应链管管理强调和依依赖战略管理理。"t;供应"t;是整个供应应链中节点企企业之间事实实上共享的一一个概念（任任两节点之间间都是供应与与需求关系），同同时它又

22、是一一个有重要战战略意义的概概念，因为它它影响或者可可以认为它决决定了整个供供应链的成本本和市场占有有份额。（3）供应链管管理最关键的的是需要采用用集成的思想想和方法，而而不仅仅是节节点企业、技技术方法等资资源简单的连连接。（4）供应链管管理具有更高高的目标，通通过管理库存存和合作关系系去达到高水水平的服务，而而不是仅仅完完成一定的市市场目标。 四、供应链成长长理论与供应应链管理的运运营机制社会组织和自然然界一切生命命体一样，都都存在一个起起源-成长-发育-成熟-衰退-解体(灭亡)的生命周期期。供应链有有广义和狭义义两种解释，狭狭义地讲，供供应链是指一一种企业网络络；广义地讲讲，任何一个个企业

23、组织都都是一个供应应链结构体（产产供销一体化化）。我们应应该从集成化化的角度研究究供应链管理理模式，即综综合这两方面面的内容，由由内向外，由由表及里，由由企业内部的的协调分工到到企业间的协协作与联盟，最最终目的是追追求企业更强强的竞争力和和更大的效益益。供应链运运作的表象是是物流、信息息流、资金流流（既人们通通常所说的"t;三流"t;），但是供供应链的成长长过程实质包包含两方面的的含义：一是是通过产品（技技术、服务）的的扩散机制来来满足社会的的需求，同时时，通过市场场的竞争机制制来发展壮大大企业的实力力。因此，供供应链管理实实际上是一种种基于"t;竞争-合作-协调&qu

24、ott;机制的、以以分布企业集集成和分布作作业协调为保保证的新的企企业运作模式式。当考查一一个供应链成成长过程时，我我们不仅应该该看到企业有有形的力量在在壮大，更应应该看到企业业无形的能量量在升华，因因此供应链的的成长过程既既是一种几何何（组织）生生长过程，也也是一种能量量的集聚过程程和思想文化化的变迁过程程。供应链成成长过程体现现在企业在市市场竞争中的的成熟与发展展之中，通过过供应链管理理的合作机制制（Coopeeratioon Mecchanissm）、决策机机制（Decission MMechannism）、激励机机制（Encouurage Mechaanism）和自律机机制（Bench

25、hmarkiing）等来实现现满足顾客需需求、使顾客客满意以及留留住顾客等功功能目标，从从而实现供应应链管理的最最终目标：社社会目标（满满足社会就业业需求）、经经济目标（创创造最佳利益益）和环境目目标（保持生生态与环境平平衡）的合一一（如图2-5所示），这这可以说是对对供应链管理理思想的哲学学概括。图2-5 供应链管理理目标实现过过程1.合作机制供供应链合作机机制体现了战战略伙伴关系系和企业内外外资源的集成成与优化利用用。基于这种种企业环境的的产品制造过过程，从产品品的研究开发发到投放市场场，周期大大大地缩短，而而且顾客导向向化(Custtomizaation)程度更高，模模块化、简单单化产品

26、、标标准化组件，使使企业在多变变的市场中柔柔性和敏捷性性显著增强，虚虚拟制造与动动态联盟提高高了业务外包包（Outsoourcinng）策略的利利用程度。企企业集成的范范围扩展了，从从原来的中低低层次的内部部业务流程重重组上升到企企业间的协作作，这是一种种更高级别的的企业集成模模式。在这种种企业关系中中，市场竞争争的策略最明明显的变化就就是基于时间间的竞争（Time-basedd）和价值链链（Valuee Chaiin）及价值让让渡系统管理理或基于价值值的供应链管管理。2.决策机制由由于供应链企企业决策信息息的来源不再再仅限于一个个企业内部，而而是在开放的的信息网络环环境下，不断断进行信息交交

27、换和共享，达达到供应链企企业同步化、集集成化计划与与控制的目的的，而且随着着Interrnet/IIntrannet发展成为新新的企业决策策支持系统，企企业的决策模模式将会产生生很大的变化化，因此处于于供应链中的的任何企业决决策模式应该该是基于Interrnet/IIntrannet的开放性信信息环境下的的群体决策模模式。3.激励机制归归根到底，供供应链管理和和任何其他的的管理思想一一样都是要使使企业在21世纪的竞争争中在“TQCSF”上有上佳表表现(T为时间，指指反应快，如如提前期短，交交货迅速等；Q 指质量，控控制产品、工工作及服务质质量高；C 为成本，企企业要以更少少的成本获取取更大的收

28、益益；S为服务，企企业要不断提提高用户服务务水平，提高高用户满意度度；F为柔性，企企业要有较好好的应变能力力)。缺乏均衡衡一致的供应应链管理业绩绩评价指标和和评价方法是是目前供应链链管理研究的的弱点和导致致供应链管理理实践效率不不高的一个主主要问题。为为了掌握供应应链管理的技技术，必须建建立、健全业业绩评价和激激励机制，使使我们知道供供应链管理思思想在哪些方方面、多大程程度上给予企企业改进和提提高，以推动动企业管理工工作不断完善善和提高，也也使得供应链链管理能够沿沿着正确的轨轨道与方向发发展，真正成成为能为企业业管理者乐于于接受和实践践的新的管理理模式。4.自律机制自自律机制要求求供应链企业业

29、向行业的领领头企业或最最具竞争力的的竞争对手看看齐，不断对对产品、服务务和供应链业业绩进行评价价，并不断地地改进，以使使企业能保持持自己的竞争争力和持续发发展。自律机机制主要包括括企业内部的的自律、对比比竞争对手的的自律、对比比同行企业的的自律和比较较领头企业的的自律。企业业通过推行自自律机制，可可以降低成本本，增加利润润和销售量，更更好地了解竞竞争对手，提提高客户满意意度，增加信信誉，企业内内部部门之间间的业绩差距距也可以得到到缩小，提高高企业的整体体竞争力。五、供应链管理理的效益1997年PRRTM（Pittiiglio Rabinn Toddd &p; Mcggrath）公司进行行

30、的一项关于于集成化供应应链管理的调调查（调查涉涉及6个行业的165个企业，其其中化工25%、计算机电电子设备25%、通信16%、服务15%、工业13%、半导体6%）表明，通通过实施供应应链管理，企企业可以达到到以下多方面面的效益： 总供应链管管理成本（占占收入的百分分比）降低10%以上 中型企业的的准时交货率率提高15% 订单满足提提前期缩短25%335% 中型企业的的增值生产率率提高10%以上 绩优企业资资产运营业绩绩提高15%220% 中型企业的的库存降低3%，绩优企业业的库存降低低15% 绩优企业在在现金流周转转周期上具有有比一般企业业少4065天的优势而戴维德霍尔尔（Davidd Ho

31、lee）认为通过过良好的供应应链管理可以以在进入新市市场、开发新新产品、开发发新分销渠道道、改善售后后服务水平、提提高用户满意意程度、降低低库存、后勤勤成本、单位位制造成本、提提高工作效率率等方面获得得满意效果。 第四节 集成化化的供应链管管理要成功地实施供供应链管理，使使供应链管理理真正成为有有竞争力的武武器，就要抛抛弃传统的管管理思想，把把企业内部以以及节点企业业之间的各种种业务看做一一个整体功能能过程，形成成集成化供应应链管理体系系。通过信息息、制造和现现代管理技术术，将企业生生产经营过程程中有关的人人、技术、经经营管理三要要素有机地集集成并优化运运行。通过对对生产经营过过程的物料流流、

32、管理过程程的信息流和和决策过程的的决策流进行行有效地控制制和协调，将将企业内部的的供应链与企企业外部的供供应链有机地地集成起来进进行管理，达达到全局动态态最优目标，以以适应在新的的竞争环境下下市场对生产产和管理过程程提出的高质质量、高柔性性和低成本的的要求。 一、集成化化供应链管理理理论模型 集成化供应应链管理的核核心是由顾客客化需求-集成化计划-业务流程重重组-面向对象过过程控制组成成第一个控制制回路（作业业回路）；由由顾客化策略略-信息共享-调整适应性-创造性团队队组成第二个个回路（策略略回路）；在在作业回路的的每个作业形形成各自相应应的作业性能能评价与提高高回路（性能能评价回路）。供供应

33、链管理正正是围绕这三三个回路展开开，形成相互互协调的一个个整体。 根据集成化化思想，构建建集成化供应应链管理理论论模型如图2-6所示。调整适适应性-业务重组回回路中主要涉涉及供需合作作关系、战略略伙伴关系、供供应链（重建建）精细化策策略等问题。面面向对象的过过程控制-创造性团队队回路中主要要涉及面向对对象的集成化化生产计划与与控制策略、基基于价值增值值的多级库存存控制理论、资资源约束理论论在供应链中中的应用、质质量保证体系系、群体决策策理论等。顾顾客化需求-顾客化策略略回路中主要要涉及的内容容包括：满意意策略与用户户满意评价理理论、面向顾顾客化的产品品决策理论研研究、供应链链的柔性敏捷捷化策略

34、等。信信息共享-同步化计划划回路中主要要涉及的内容容包括：JIT供销一体化化策略、供应应链的信息组组织与集成、并行化经营策略。 二、集成化供应链管理的实现 （一）实施供应链管理要解决的若干问题 目前企业要实施集成化供应链管理，就必须面对和解决许多 有关供应链的问题，主要包括： 供应链的高成本（大约占净销售值的5%20%） 库存水平过高（库存水平经常保持在35个月） 部门之间的冲突 目标重构 产品寿命周期变短 外部竞争加剧 经济发展的不确定性增加 价格和汇率的影响 用户多样化需求，等等 要解决这些问题，真正实现集成化供应链管理，企业要进行以下几个方面的转变：（1）企业要从供应链的整体出发，考虑企

35、业内部的结构优化问题； （2）企业要转变思维模式，从纵向一维空间思维向纵-横一体的多维空间思维方式转变； （3）企业要放弃"小而全，大而全"的封闭的经营思想，向与供应链中的相关企业建立战略伙伴关系为纽带的优势互补、合作关系转变； （4）企业要建立分布的、透明的信息集成系统，保持信息沟通渠道的畅通和透明度； （5）所有的人和部门都应对共同任务有共同的认识和了解，去除部门障碍，实行协调工作和并行化经营； （6）风险分担与利益共享。 （二）集成化供应链管理实现的步骤 企业从传统的管理模式转向集成化供应链管理模式，一般要经过五个阶段，包括从最低层次的基础建设到最高层次的集成化供应链

36、动态联盟，各个阶段的不同之处主要体现在组织结构、管理核心、计划与控制系统、应用的信息技术等方面，其步骤如图2-7所示。 阶段1：基础建设这一阶段是在原有企业供应链的基础上分析、总结企业现状，分析企业内部影响供应链管理的阻力和有利之处，同时分析外部市场环境，对市场的特征和不确定性作出分析和评价，最后相应地完善企业的供应链。 在传统型的供应链中，企业职能部门分散、独立地控制供应链中的不同业务。企业组织结构比较松散。这时的供应链管理主要具有以下特征： 企业的核心注重于产品质量。由于过于注重生产、包装、交货等的质量，可能导致成本过高，所以企业的目标在于以尽可能低的成本生产高质量的产品，以解决成本-效益

37、障碍。 关于销售、制造、计划、物料、采购等的控制系统和业务过程相互独立、不相匹配，因部门合作和集成业务失败导致多级库存等问题。 组织部门界限分明，单独操作，往往导致相互之间的冲突。 采购部门可能只控制物料来源和原材料库存；制造和生产部门通过各种工艺过程实现原材料到成品的转换；销售和分销部门可能处理外部的供应链和库存，而部门之间的关联业务往往就会因各自为政而发生冲突。 处于这一阶段的企业主要采用短期计划，出现困难时需要一个一个地解决。虽然企业强调办公自动化，但这样一种环境往往导致整个供应链的效率低下，同时也增加了企业对供应和需求变化影响的敏感度。 阶段2：职能集成 职能集成阶段集中于处理企业内部

38、的物流，企业围绕核心职能对物流实施集成化管理，对组织实行业务流程重构，实现职能部门的优化集成，通常可以建立交叉职能小组，参与计划和执行项目，以提高职能部门之间的合作，克服这一阶段可能存在的不能很好满足用户订单的问题。 职能集成强调满足用户的需求。事实上，用户需求在今天已经成为驱动企业生产的主要动力，而成本则在其次，但这样往往导致第二阶段的生产、运输、库存等成本的增加。此时供应链管理主要有以下特征： 将分销和运输等职能集成到物流管理中来，制造和采购职能集成到生产职能中来。 强调降低成本而不注重操作水平的提高。 积极为用户提供各种服务，满足用户需求。 职能部门结构严谨，均有库存做缓冲。 具有较完善

39、的内部协定，如采购折扣、库存投资水平、批量等。 主要以订单完成情况及其准确性作为评价指标。 在集成化供应链管理的第二阶段一般采用MRP系统进行计划和控制。对于分销网，需求得不到准确的预测和控制，分销的基础设施也与制造没有有效的联接。由于用户的需求得不到确切的理解，从而导致计划不准确和业务的失误，所以在第二阶段要采用有效的预测技术和工具对用户的需求做出较为准确的预测、计划和控制。 但是，以上采用的各项技术之间、各项业务流程之间、技术与业务流程之间都缺乏集成，库存和浪费等问题仍可能困扰企业。 阶段3：内部供应链集成 这一阶段要实现企业直接控制的领域的集成，要实现企业内部供应链与外部供应链中供应商和

40、用户管理部分的集成，形成内部集成化供应链。集成的输出是集成化的计划和控制系统。为了支持企业内部集成化供应链管理，主要采用供应链计划（Supply Chain Planning，SCP）和ERP系统来实施集成化计划和控制。这两种信息技术都是基于客户/服务（Client/Server）体系在企业内部集成中的应用。有效的SCP集成了企业所有的主要计划和决策业务，包括：需求预测、库存计划、资源配置、设备管理、优化路径、基于能力约束的生产计划和作业计划、物料和能力计划、采购计划等。ERP系统集成了企业业务流程中主要的执行职能，包括：订单管理、财务管理、库存管理、生产制造管理、采购等职能。SCP和ERP通

41、过基于事件的集成技术联结在一起。 本阶段企业管理的核心是内部集成化供应链管理的效率问题，主要考虑在优化资源、能力的基础上，以最低的成本和最快的速度生产最好的产品，快速地满足用户的需求，以提高企业反应能力和效率。这对于生产多品种或提供多种服务的企业来说意义更大。投资于提高企业的运作柔性也变得越来越重要。在第二阶段需构建新的交叉职能业务流程，逐步取代传统的职能模块，以用户需求和高质量的预测信息驱动整个企业供应链的运作。因满足用户需求而导致的高服务成本是此阶段管理的主要问题。 这一阶段可以采用DRP系统、MRPII系统管理物料，运用JIT等技术支持物料计划的执行。JIT的应用可以使企业缩短市场反应时

42、间、降低库存水平和减少浪费。 在这个阶段，企业可以考虑同步化的需求管理，将用户的需求与制造计划和供应商的物料流同步化，减少不增值的业务。同时企业可以通过广泛的信息网络（而不是大量的库存）来获得巨大的利润。 此阶段的供应链管理具有以下特征： 强调战术问题而非战略问题。 制定中期计划，实施集成化的计划和控制体系。 强调效率而非有效性，即保证要做的事情尽可能好、尽可能快地完成。 从采购到分销的完整系统具有可见性。 信息技术（Information Technology，简称IT）的应用。广泛运用EDI和Internet等信息技术支持与供应商及用户的联系，获得快速的反应能力。EDI是集成化供应链管理的

43、重要工具，特别是在进行国际贸易合作需要大量关于运输的文件时，利用EDI可以使企业快速获得信息和更好地为用户提供优质服务。 与用户建立良好的关系，而不是"管理"用户。 阶段4：外部供应链集成 实现集成化供应链管理的关键在于第四阶段，将企业内部供应链与外部的供应商和用户集成起来，形成一个集成化供应网链。 而与主要供应商和用户建立良好的合作伙伴关系，即所谓的供应链合作关系（Supply Chain Partnership），是集成化供应链管理的关键之关键。 此阶段企业要特别注重战略伙伴关系管理。管理的焦点要以面向供应商和用户取代面向产品，增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间

44、的了解（产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的一致性，实现信息共享等，企业通过为用户提供与竞争者不同的产品/服务或增值的信息而获利。供应商管理库存（Vendor Management Inventory，简称VMI）和共同计划预测与库存补充（Collaborative Planning Forecasting andReplenishment，简称CPFR）的应用就是企业转向改善、建立良好的合作伙伴关系的典型例子。通过建立良好的合作伙伴关系，企业就可以很好地与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和控制整个供应链的运作。对于

45、主要用户，企业一般建立以用户为核心的小组，这样的小组具有不同职能领域的功能，从而更好地为主要用户提供有针对性的服务。 处于这个阶段的企业，生产系统必须具备更高的柔性，以提高对用户需求的反应能力和速度。企业必须能根据不同用户的需求，既能按订单生产（Make-To-Order），按订单组装、包装（Assemble or Package-To-Oder），又能按备货方式生产（Make-To-Stock），这样一种根据用户的不同需求对资源进行不同的优化配置的策略称为动态用户约束点策略。延迟技术（Postponement）可以很好地实现以上策略。延迟技术强调企业产品生产加工到一定阶段后，等待收到用户订单

46、以后根据用户的不同要求完成产品的最后加工、组装，这样企业供应链的生产就具有了很高的柔性。 为了达到与外部供应链的集成，企业必须采用适当的信息技术为企业内部的信息系统提供与外部供应链节点企业的很好的接口，达到信息共享和信息交互，达到相互操作的一致性。这些都需要采用Internet信息技术。 本阶段企业采用销售点驱动的同步化、集成化的计划和控制系统。它集成了用户订购数据和合作开发计划、基于约束的动态供应计划、生产计划等功能，以保证整个供应链中的成员同步化地进行供应链管理。 阶段5：集成化供应链动态联盟（供应链管理的发展趋势）在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网链化的企业结构，我们称之为供

47、应链共同体，它的战略核心及发展目标是占据市场的领导地位。为了达到这一目标，随着市场竞争的加剧，供应链共同体必将成为一个动态的网链结构，以适应市场变化、柔性、速度、革新、知识等需要，不能适应供应链需求的企业将从供应链联盟中被淘汰。供应链从而成为一个能快速重构的动态组织结构，即集成化供应链动态联盟。企业通过Internet网络商务软件等技术集成在一起以满足用户的需求，一旦用户的需求消失，它也将随之解体。而当另一需求出现时，这样的一个组织结构又由新的企业动态地重新组成。在这样的一个环境中求生存，企业如何成为一个能及时、快速满足用户需求的供应商，是企业生存、发展的关键。 集成化供应链动态联盟是基于一定

48、的市场需求、根据共同的目标而组成的，通过实时信息的共享来实现集成。主要应用的信息技术是Internet/Intranet的集成，同步化的、扩展的供应链计划和控制系统是主要的工具，基于Internet的电子商务取代传统的商务手段。这是供应链管理发展的必然趋势。 第五节 供应链链管理在我国国企业中应用用的意义与要要点研究供应链管理理对我国企业业实现两个转变、彻底打破大而全、小小而全、迅速迈向向国际市场、提提高在国际市市场上的生存存和竞争能力力都有着十分分重要的理论论与实际意义义。尤其从我我国目前许多多企业的运作作方式来看，供供应链管理的的研究与实践践是十分必要要的。例如，大大型百货商场场看起来气势势不凡，然而而其内