公司并购案例分析材料9667.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.公司并购案案例阅读读材料桂格格与思乐乐宝：草草率的收收购1994年年末，桂桂格麦片片公司（QQuakker Oatts）CCEO威威廉姆D.史密斯斯伯格（WWillliamm D. Smmithhburrg）斥斥资177亿美元元收购了了主要生生产非碳碳酸类果果汁饮料与冰茶的的思乐宝宝饮料公公司（SSnappplee Beeverragee Coompaany）。许许多人都都认为史史密斯伯伯格购买买思乐宝宝花了过过多的钱钱。但在在11年年前的一一场类似似收购案

2、案中，史史密斯伯伯格以压压倒性的的高价击击败了皮皮尔斯伯伯里公司司（Piillssburry），购购得了斯斯托克利利-范坎坎普公司司（Sttokeely-Vann Caamp），并籍此获得了其梦寐已久的佳得乐（Gatorade）这个当时价值9千万美元的功能饮料品牌。尽管人们对这桩收购案存在诸多的批评与指责，但佳得乐最终却成长为了一个价值10亿美元的品牌，史密斯伯格也因此成为了英雄人物。但不幸的是，在思乐宝收购案中，史密斯伯格没能再次成为英雄。桂格麦片公公司从19955年的财财务数据据上来看，桂桂格麦片片公司获获得了将将近644亿美元元的销售售收入，其其中国外外销售收收入占117亿美美元。桂桂格

3、麦片片公司的的品牌在在食品以以及饮料料行业都都具有很很高的知知名度与与统治力力。在整整个谷物物类食品品市场上上，桂格格麦片已已成为销销量第三三的品牌牌，很多热热谷物类类食品都都是使用用桂格麦麦片公司司的燕麦麦食品品品牌。桂桂格麦片片公司的的速食谷谷物类食食品拥有有卡普脆脆（caapnn crruncch）与生活（LLifee）两个个品牌。桂桂格麦片片公司在在快速增增长的大大米糕点点与混合速速食麦片片市场上上处于领领先地位位，与此此同时，在大米米与意大利利粉市场场上，它它的金麦麦罗尼大大米（RRicee-A-Ronni）、金麦罗罗尼意大大利粉（Pasta Roni）与金麦近东配餐食品（Near

4、East）品牌也处于领先地位。桂格麦片公司的其他产品包括杰米玛阿姨（Aunt Jemima）冷冻法式面包片、混合法式薄煎饼、糖浆、幸福（Celeste）冷冻比萨饼、以及玉米片、玉米粉和其他玉米食品等也都很畅销。因收购了思思乐宝，桂格麦片公司的饮料销售额有望达到20亿美元，这大约占到公司总销售额的1/3。1995年，仅佳得乐的全球账面销售额就达到了13亿美元，而且其在美国市场的销量还在继续增长，比上一年度增长了7个百分点，在海外市场的增长则更快，获得了51%的巨大市场份额。为了偿付收购思乐宝所花费的巨资，桂格麦片公司拆分并出售了一些成熟且仍在盈利的部门，包括宠物食品与巧克力业务部门。思乐宝收购购

5、案1972年年，思乐乐宝品牌牌在纽约约布鲁克克林区（BBroooklyyn, Neww Yoork）悄然诞生，其饮料产品最初销往健康食品商店。随着健康生活方式在社会上某些人群中的流行，思乐宝的年销售增幅曾一度高达60%至70%，尤其是在美国东北部与西海岸地区，这一增长趋势更为明显。1992年，波士顿托马斯H.李有限公司（Boston-based Thomas H. Lee Co.）以2 790万美元收购了思乐宝，新的公司让思乐宝成为了一个时髦的公众品牌，思乐宝的销售收入也上升到了7亿美元。与佳得乐并并没有遭遭遇强大大竞争对对手不同同的是，思思乐宝遭遭遇了不不少令其其头疼的的强大竞争争对手，包包

6、括可口口可乐公公司的鲜鲜果王国国（Frruittopiia）以以及百事事可乐公司司与立顿公公司（LLiptton）的的战略联联盟。竞竞争对手手们采用用低价竞竞争战略略占领了了冰茶饮饮料市场场31%的份额额。19994年年12月月，思乐乐宝的增增长率开开始转头头下跌，但在当时，因过分的自信，史密斯伯格的判断力已丧失，其花费17亿美元购买了佳得乐品牌。之后不久，许多人认为史密斯伯格为这桩收购案至少多花了10亿美元。表8.1显示了思乐宝在被收购前后的季度销售情况。表8.1 思乐乐宝的季季度销售售额一览览表（119933年至19996年年）销售增长 （百万万美元）1993%1994%1995%1996

7、%第一季度134112-12%第二季度130243+87%200-18%180-10%第三季度203191-6%-20%第四季度118105-11%说明：尽管管我们缺缺乏思乐乐宝这几几年所有有季度销销售额的的完整信信息，但但我们还还是能够够发现，自自19994年第第二季度度以来思乐乐宝被收收购之前前思思乐宝销销售额下下降的趋趋势很稳稳定，每每个季度度的销售售额同比比上一年年都在减减少。资料来源：桂格公公司19995年年年报及119966年的相相关更新新资料廉姆史密密斯伯格格在收购思乐乐宝时，史史密斯伯伯格已556岁了了，但其其看起来来一点儿儿也不显显老。史史密斯伯伯格喜欢欢穿紧身身背带裤裤，这

8、样样可以衬衬出其常常年参加加手球比比赛练就就的肌肉肉发达的的肩膀。史史密斯伯伯格从119811年起就就担任桂桂格麦片片公司的的CEOO，并从一个个青涩稚稚嫩的小小伙子迅迅速成长长为了一名经经验丰富富的经理理人。史史密斯伯伯格同时时也是一一名健硕硕的壮汉汉，也许许其就正如其其产品佳佳得乐与与思乐宝宝一样充充满了热热情与活力力。史密斯伯格格对健身身的兴趣趣来源于于其童年时时期的经经历，其其曾一度度患了小小儿麻痹痹症，但但却又奇迹迹般地康康复了，更更加神奇奇的是没没有留下下任何后后遗症。这这段经历历砥砺了了史密斯斯伯格的的人生：“当我我开始行行走和奔奔跑的时时候，我我对自己己说，我必须须保持健健康，

9、这这也成为为了我生生命的一一部分。”在史密斯伯格长期担任CEO一职的期间内，他的热情同样感染了桂格麦片公司。公司广泛发展了诸多健康项目，包括在公司总部投资设立健身中心。桂格麦片公司的产品线也着重强调与健康生活方式相一致的低脂肪食品。下面的故事事很好地地诠释了了史密斯斯伯格的的个性。19660年，史密斯斯伯格从从德保大大学（DDePaaul Uniiverrsitty）毕业，获获得了经济学学与市场营营销学的的学士学位位，其违违抗父亲亲的意志志，辞掉掉了才干干了3天的第第一份工工作，其其决心进进入西北北商学院院（Norrthwwestternns bussineess schhooll）继续续深造

10、。带着MBAA学位，史史密斯伯伯格加盟盟了李耳奥贝纳纳（Leeo BBurnnettt）广告告代理公公司，不不久之后后，其又又进入了了麦肯爱立信信（MccCannn EEriccksoon）广广告公司司。19966年年，在拥有了了5年的的广告代代理经历历之后，史密斯斯伯格加加盟桂格格麦片公公司，作为一名名冷冻鸡鸡蛋饼产产品的广广告经理理。在那那里历经经10年年之后，史史密斯伯伯格成为为了桂格格麦片公公司最大大的部门门美国国食品部部门的执执行副总总裁。55年之后后，也就就是在19881年，史史密斯伯伯格出任任桂格麦麦片公司司的CEEO，22年之后后，史密密斯伯格格被任命命为公司司董事长长。就在史

11、密斯斯伯格成成为公司司董事长长的同一一年，其其以每股股77美元元的价格格超过竞竞争对手手皮尔斯斯伯里公公司每股股62美元元的出价价收购了了斯托克克利-范坎普普公司，为此付出了2亿3800万美元。史密斯伯格自己的投资银行顾问认为这笔收购风险太大，批评家们也认为这桩生意会给公司带来巨大的压力。但史密斯伯格完成了自己的这份“作业”，而且其直觉也很有先见之明，其认识到了斯托克利公司的佳得乐品牌的潜在内涵，一种可以补充运动员流失的矿物盐成分与水分的功能饮料。“我自己喝过佳得乐，我知道它的确有功效。”1983年，佳得乐还是个价值9 000万美元的品牌，但到了1996年，它已是一个价值13亿美元的品牌了，而

12、且佳得乐占据了成长迅速的功能饮料市场80%的份额。然而，史密密斯伯格格在思乐乐宝收购购案上却却没有完完成好他他的“作作业”，尽管思乐宝与佳得乐看起来很相似。收购思乐宝宝的理由由思乐宝收购购案是桂桂格麦片片公司历历史上最最大的一一桩收购购案。桂桂格麦片片公司119955年的年度度报告讨讨论了这这桩收购购案的基本本原则，以以及“它它为股东东带来的的收益增增长机会会”：思乐宝以其其独特的的口味与与多样化化的优质质冰茶和和果汁饮饮品吸引引着所有有年龄段段的消费费者。公公司现在在的销售售主要集集中于美美国东北北部与西海岸岸地区，因因此，其其余广袤袤富饶的的地区正正等待着着这个品品牌去开开拓。因因其杰出出

13、的全程程冷链经经销系统统，思乐乐宝品牌牌教会我我们如何何去吸引引处在我我们传统统食品销销售渠道道之外的的消费者者。我们们可以在在佳得乐乐解渴饮饮料上运运用这些些知识，以以此同时时提高佳佳得乐的的收益。史密斯伯格格看到了了一个巨巨大的商商机，这这使得思思乐宝的的销售从从目前局局部集中中的几个地地方扩展展到了更广阔阔的地域域。史密密斯伯格格认为思思乐宝拥拥有广泛泛的吸引引力，而且史史密斯伯伯格认为为思乐宝宝可以有有助于现现已十分分成功的的佳得乐乐的销售售。思乐宝的速速饮茶饮饮料与即饮果果汁饮品品都在局局部地区区有着良良好的市市场地位位。如果果消费者者继续更更愿意从从含有大大量碳水水化合物物、人工调

14、调味料与与化学成成分的软软饮料转转向纯天天然饮品品，那么么从表面面上看起起来思乐乐宝的市市场前景景会更好。很明显，这这不是史史密斯伯伯格醉心心于思乐乐宝的仅仅有理由由。思乐宝宝有一种特殊殊的魅力力，在史史密斯伯伯格购买买它时，问问题其实实就已很明显显了。史史密斯伯伯格喜欢欢拿思乐乐宝来对对比桂格格麦片公公司的宠宠物食品品业务：“一桩死死气沉沉沉、业绩绩平平的的生意，而而且还有有五、六家大大公司绞绞尽脑汁汁地在这这个市场场上打拼拼。”因因此一点点也不足足为奇，在收购了思乐宝短短几个月之后，史密斯伯格就卖掉了桂格麦片公司的宠物食品业务，而这个部门也仅仅是在不到9年前才购得的。大量推测显显示了为为什

15、么史史密斯伯伯格对思思乐宝如如此追求求，包括括对思乐乐宝增长长潜力的的误判。一一些人认认为，史密斯斯伯格意意在减少少桂格麦麦片公司司这个当当时被盛盛传可能能被兼并并的公司司被轻易易接管的的可能性性。另一一些人则则暗示，史密斯斯伯格已已开始厌厌倦桂格格麦片公公司，于于是想在在一桩风风险极大大的交易易中寻找找刺激。问题也许有人认认为思乐乐宝与佳得乐乐是类似似的产品品，这两两个品牌牌一定能能很好的的相互适适应并提提高这两两个品牌牌在市场场上的销销售效率率。不错错，佳得得乐的成成功让桂格麦麦片公司司成为了了继可口口可乐与与百事可乐乐之后的世界第第三大饮饮料生产产商。而而且，就像佳得乐乐一样，思思乐宝也

16、也是一种种香甜的的非碳酸酸饮料。人们很自然地认为这两个品牌会相得益彰。但事实并非非如此。就就在收购购思乐宝宝之后不不久，桂桂格麦片片公司彻彻底发现现思乐宝宝的生产产与经销体体系与佳佳得乐完完全不同同。桂格麦片公公司的佳佳得乐生生产与经销体体系的状状态十分分优秀。佳佳得乐的的电脑系系统实时时跟踪最最大零售售商的整整体销售售情况，并籍此自动维持其正常的存货数量，防止存货过多。佳得乐的广广告策略略也与思思乐宝不不同。佳佳得乐每每年的广广告投入入达数亿美美金，其其中芝加加哥公牛牛队（CChiccagoo Buullss）的球球星迈克克尔乔乔丹（Miichaael Jorrdann）（他他是史密密斯伯格

17、格的朋友友）为佳得乐乐所做的的广告十十分成功功，而且很很有特色色。相比比之下，思乐宝广告的效应已衰减。在思乐宝被被收购时时，其在生产产、经销与市场营营销方面面的努力力具有很很大的随随意性，缺缺乏系统统思考。思思乐宝的的3000个经销销商把产产品直接接送往商商场，佳得得乐的经经销商则则把产品品送往各各个仓库库。桂格格麦片公公司为了了整合这这两个经经销系统统所付出出的努力力除了制制造混乱乱，其他他什么也也没带来来。桂格格麦片公公司想把把超市的的账目同同思乐宝宝的经销销商分割割开来，然然后把这这些超市市的份额额都给予予佳得乐乐，而让让思乐宝宝集中在在便利店店与夫妻店店销售。结果一点也不意外，思乐宝的

18、经销商拒绝了这种使他们的经营规模缩小的计划。最后，桂格麦片公司只得打消这个念头。公司想在1995年协调整合两个品牌经销商的努力被迫推迟了。与此同时，桂桂格麦片片公司丧丧失了在在19995年的的销售旺旺季为思思乐宝实实施新经经营计划划的机会会，该年年的销售售旺季始始于4月。思思乐宝的的芝加哥哥经销部部主席蒂蒂姆希利利（Tiim HHeally）指指出：“桂桂格没有有营销计计划，没没有激励励措施，也没有人为此负负责”结果，思乐乐宝19995年年的销售售额下降降了9个个百分点点，损失失1亿美美元。1996年年的矫正正努力当19955年的销售售不利呈呈不断扩扩大趋势势之时，桂格急切需要证明收购思乐宝的

19、价值并力争复兴公司与挽回损失。为了帮助经销商，公司采用流水化作业，从而大大地提高了运营效率，使得从灌装到经销商的运输时间从以前的2周缩短到了现在的3天。为此，公司的计算机与占销售量80%的前50名经销商的计算机相连接，这样就可以实现自动化补充存货，这种模式以前一直用在佳得乐上。公司还引进进了一些些新的包装装，并对对生产工工艺进行行了改造造，希望望籍此引起起销售商商与消费者者双方的的兴趣。公公司向家家庭购买买者提供供32盎司司和64盎司司的塑料料瓶装思乐宝宝，也向家庭庭购买者者提供122瓶一箱箱和4瓶一提提的玻璃璃瓶装思思乐宝。公司将思乐宝的口味种类从50种减少到了35种，而且改进了一些现有的口

20、味。与此同时，公司引进了一些时令性产品，例如为万圣节（Halloween）提供的苹果汁茶饮料。为了激发经经销商们们的热情情，公司司在圣迭迭戈（SSan Dieego）举举行了为为期两天天的动员员会议。桂桂格邀请请喜剧演演员比尔尔考斯贝贝（Biill Cossby）过来进行了了表演，并并邀请诺诺曼施施华蔻将将军（GGeneerall Noormaan SSchwwarzzkoppf）来来做了一场激激奋人心心的有关关领导力力的演说说，以给大大家打气气。桂格格告知经经销商，思乐宝宝的冷饮饮机应安放到到超市、便便利店与与学校显显眼的位位置上就像像可口可可乐与百事可可乐所做的那那样。桂格也关注注到了11

21、9955年思乐乐宝在广告方面面的劣势势，并希希望对此此有所改改进。桂桂格聘请请富有创创意的斯斯派克李（SSpikke LLee）制作广广告，其曾为耐耐克公司司（Niike）设计过充充满活力力的电视视商业广广告。保保卫思乐乐宝的广告战役役打响了了，这个个广告给给人们留留下了这这样一种种印象：“思乐宝宝是采用用全世界界最好的的原料制制造而成成的”的的。新广告告的重点点在于表表明思乐乐宝希望望继可口口可乐与与百事可可乐之后后成为全全美第三三大软饮饮料品牌牌的雄心心壮志，为此，思思乐宝喊喊出了“我我们要成成为第三三”与“第三三就是自自由”的的口号。史史密斯伯伯格解释释道，广广告战略略的目标标在于维护思

22、乐宝宝在消费费者心目目中的“给人惊惊喜”的形象，并并加强思思乐宝对对美国东东西海岸岸市场的的吸引力力。然而，销售售依然萎萎靡不振振。7月月下旬，公司举行了一次大规模的全国性赠送品尝活动。在此期间，公司在销售旺季向消费者免费赠送了价值4千万美元、数百万瓶的果汁与冰茶饮料，希望以此刺激消费者的购买欲望。1996年年努力的的结果非常不幸的的是，夏夏季免费费赠送的的结果令令人沮丧丧。夏季季本应销销售火爆爆，但思思乐宝并并没有增增加市场场份额，反而失去了其已有的部分市场。思乐宝茶饮饮料的销销量下跌跌了144个百分分点，果果汁饮料料的销量量则下跌了了15个百百分点。在在这个不不寻常的的凉爽夏夏季，同同行业

23、茶茶饮料的的销量仅仅下跌了了4个百分分点，同同行业果果汁饮料料的销量量仅下跌了了5个百分分点，与与同行业业的销售售行情相相比，思思乐宝的的业绩显显然不佳佳。经过坚持不不懈的仔仔细考察察，公司司发现问题题出在思思乐宝免免费赠饮饮的方式式上。一一位批评评人士通通过一份份新泽西西州（NNew Jerrseyy）音乐乐会的采采样调查查指出，16盎司的听装饮料在仅仅距离音乐会入口20英尺的地方赠送，而音乐会入口大门前则有禁止带入食品与饮料的明文指示。绝大多数人在丢弃饮料之前仅仅有时间尝尝饮料的味道而已，根本来不及好好喝一下。而且，“就其品牌努力失败的问题上，桂格也没有进行过详细的消费者市场调研。其解决方

24、式不过是：交换自给自足的样本，询问一下短问题。”史密斯伯格格的声望望开始消消退，其其先前在在佳得乐乐上取得得的成功功并不足足以使其其安然挨挨过更多多的厄运运。在网网络上，网网络评论论家攻击击他。在在财务分分析的大大会上，其被为什么花费17亿美元购买价值6亿美元的饮料业务这样的尖锐问题大呛。“甚至我的父亲都指责我，”史密斯伯格笑道，“他说，你到底对思乐宝做了些什么？”迫于压力，史史密斯伯伯格炒掉掉了公司司总裁兼兼首席运运营官飞飞利浦马里诺诺（Phhiliips Marrineeau），后者者其实已已被明确确指定为为公司的的接班人人许多年年了。这这个新行行动充分分解释了了思乐宝宝的失败败以及出出价

25、过高高的错误误，马里里诺成为为了替罪罪羊。99个月之之后，唐唐纳德伍兹（DDonaald Uzzzi）丢丢掉了桂桂格公司司北美饮饮料部门门总裁的的职位，接替他他的则是一家家小型私私人饮品品生产商商楠塔基基特汽水水公司（Nantucket Nectars）的前任副总裁迈克尔朔特（Michael Schott）。一些批评人人士认为为史密斯斯伯格的的饭碗岌岌岌可危危，其难以逃逃脱因收购混混乱而引致的的个人批批评，不过，史史密斯伯伯格之前前在佳得得乐上取取得的成成功仍然然支撑着着他。尽尽管董事事会取消消了史密密斯伯格格19995年度度的奖金金，但董董事会还还是仍旧旧支持他他。桂格格麦片公公司的股股票价

26、格格使得一一直忠于于史密斯斯伯格的的董事会会变得更更加不知知所措。自这桩收购案以来，桂格公司的股票价格已下跌了10个百分点，而此时的标准普尔（Standard & Poor）500股票指数已攀升到了新高。如果思乐宝宝不能够够恢复元元气，则则史密斯斯伯格将将面临着着多种选择择。当然然，所有有这些选选择都意意味着史史密斯伯伯格必须须承认失失败，并并承认在在思乐宝宝收购案案上犯了了严重的的错误。任任何一种种选择都都意味着着史密斯斯伯格的的饭碗。也许史密斯斯伯格可可以作这这样的选选择，在蓬勃勃发展的的佳得乐乐的羽翼翼的保护之下，把久病病缠身的的思乐宝宝拆分给给股东们们。在这一点点上，史密斯斯伯格可可不

27、是外外行，在在其任职CCEO的的几年时时间里，其曾剥离了公司的零售、玩具与宠物食品业务。若想立刻卖掉思乐宝，则只能接受极其低廉的出价，而且这也就明确表示了史密斯伯格执行的这次收购是一个上10亿美元的错误。一个折中的方案则是把思乐宝从成为全国性品牌的尝试中拉回来，继续让其成为美国东北部与西海岸的地区性品牌，而在那里，思乐宝的市场地位十分稳固。不屈不挠1997年年初，史史密斯伯伯格仍然然没有放放弃思乐乐宝。桂桂格公司司宣布，头头4个月月花15500万万美元用用于思乐乐宝减肥肥饮料的的促销大大战，此此时消费费者们可可能还没没有有关关假期超超额消费费的行动动，而且且此时竞争争对手们们也较少会在这个个寒

28、冷的的季节做做冰镇饮饮料的广广告。促促销的主主题是“追求求品位”，前500名获胜者者将获得得大奖，包包括去多多拉高尔尔夫俱乐乐部（DDoraal RResoort）修修养和到到迈阿密密（Miiamii）享受受水疗（Spa）。如果这场战役能够有所改进，则这个春季将立刻成为改进这场战役计划的有益工具。这项促销活活动是自自新总裁裁迈克尔尔朔特（Miichaael Shoott）上任以来的第一次促销活动，而且这是建立在一种产品线上的促销活动，而在前一个夏季，在良好的管理之下，这种产品在便利店的销售上升了16个百分点，这种销售业绩甚至是在核心果汁饮品与茶饮料销售急速下滑的情形下所取得的。经销商们很好地接

29、收了这项促销计划：“这项促销是经过深思熟虑的好计划，”一位经销商说道。“在第一个季度推广减肥食品？真是明智的好主意。”自从年末被被任命为为品牌总总监以来来，朔特特已拜访访了大量的的经销商商，以建建立良好好的关系系，并对对他们提提供巨大大的支持持，同时时对思乐乐宝要从从全国性性品牌退退化为区区域性品品牌的谣谣言进行行反击。然然而，思思乐宝的的销售与与利润仍仍未显示示出有任何反反弹的迹迹象。1997年年3月27日，史密密斯伯格格终于认认输了，其其将病入入膏肓的的思乐宝宝卖给了了小公司司翠亚克克（Trriarrc CCos）的的CEOO尼尔森森佩茨（Neelsoon PPelttz），其拥有皇皇冠可

30、乐乐（RCC coola）与亚比（AArbyy）餐厅厅。卖价可以以说是低低得骇人听听闻，仅仅有3亿美元元，只是是刚刚超超过思乐乐宝5亿5千万年年度销售售额的一一半而已已。而仅仅仅就在在3年前，史史密斯伯伯格为这这个品牌牌花费了了17亿美美元。思思乐宝品品牌的创创始人莱莱奥纳德德马尔仕仕（Leeonaard Marrsh）较较早前就就卖掉了了手中持持有的思思乐宝股股票，他他说：“他他们偷窃窃了这家家公司。”毋庸置疑，桂桂格是在在绝望之之下才卖掉了消消耗公司司资金的的思乐宝宝，但至至于用如如此低的的价格转转手吗？结果是是公司别别无选择择。主要要买主，例例如百事事可乐、可可口可乐乐及宝洁都都想在购购

31、买思乐乐宝品牌牌的同时时将最具盈盈利能力力的佳得得乐品牌牌这颗史史密斯伯伯格王冠冠上的宝宝石一同同收入囊囊中。1997年年4月24日，华尔街街日报报道，桂格的季季度损失失达111.1亿亿美元，威廉姆姆D史密斯斯伯格黯黯然辞职职。一位位食品行行业分析析师说道道：“许许多投资资者一直直都在问问，为什么么这么长长时间以以来他都都没有尽尽快下台台。”后续发展桂格的佳得得乐品牌牌依然是是这家公公司的巨巨大优势势，据估估算，其占据据了功能能饮料市市场788%的份份额，这使得得桂格成成为了一一个极富富吸引力力的收购购目标。2000年，可口可乐表达了收购桂格的兴趣，但面对难堪的160亿美元的价格，可口可乐董事

32、会，包括沃伦巴菲特（Warren Buffett），这个全美最老道的投资人，决定拒绝收购桂格。短短几个月月之后，百百事可乐乐出价1140亿亿2千万万美元，这次桂格接受了。这项交易有望在2001年6月底完成，但美国联邦反垄断局一直主张反对这场交易。美国联邦贸易委员会（The Federal Trade Commission）担心，一旦桂格成为百事可乐强大经销网络的一部分，则佳得乐品牌就将从这桩并购中获得更大的优势。可口可乐的劲力（Powerade）品牌仅仅占据了功能饮料市场15%的份额，而百事可乐准备卖掉的全民运动（All-Sport）品牌则是一个被远远甩在后面的第三名。这桩交易的反对者提出理由

33、说，这将使得百事可乐获得足够强大的力量来要挟零售商，特别是对于佳得乐与山露（Mountain Dew）在其中已处于强势地位的便利店而言，更是如此。美国联邦贸易委员会很难赞同这笔交易，即使在这桩交易已被包括欧盟反垄断仲裁委员会在内的许多外国管理机构许可的情况下，也是如此。之后不久，2001年8月2日，美国联邦贸易委员会在2：2的投票结果僵局中允许百事可乐继续这笔交易，最终百事可乐以138亿美元的价格收购了桂格。分析毋庸置疑，当初史密密斯伯格格购买思思乐宝所所支付的价价格实在在是太离谱谱了。当时时市场需需求暴跌跌，分销销渠道的的效率低低下问题题也渐渐渐暴露出出来了，而且且广告也也耗尽了了思乐宝宝的

34、元气气。我们们能够理解解史密斯斯伯格的的想法，当当初其以一个个高昂的的价格收收购了佳佳得乐，并并使佳得得乐成为为一个大大赢家，那那么为什么么其就不能能以同样样的办法法来对思思乐宝这这样做呢呢？当时时，佳得得乐的销销售额是是9千万美美元，史史密斯伯伯格购买买它花了2亿38000万美美元的价价钱，我我们不妨妨粗略地地将此对比比一下思乐乐宝的情情况，思思乐宝当当时的销售额额是7亿美元元，但史密斯伯伯格购买买它却花费了了17亿美美元。但我们也可可以明显显发现史史密斯伯伯格的缺缺点，其其没有要求求其部下下彻底分分析这两两家公司司的兼容容性。佳佳得乐与与思乐宝宝的分销销渠道难难以实现现很好的的协作，这种现

35、象的发生本不该感到意外，但这种现象原本完全是可以避免的。进一步而言，对于如此规模的收购案而言，看起来似乎仅有关于思乐宝来年的产品促销努力是否妥当的调查研究与计划显得合理，或者说是否应该有所改变，如果需要改变的话，则又该改变什么呢？股东们难道不应该在桂格完成这桩收购案之前期待实施一项稳健的商业计划吗？事实上，完全没有，17亿美元就这么获得了批准，这简直像是凭预感与直觉作出来的决定一样。兴许当时就是这样。在经历凄惨惨的19995年年之后，1996年的历史车轮继续滚滚向前，暗示着使史密斯伯格成为牺牲品的错误决策被称为承诺升级（escalating commitment）。这是指一种通过不断追加精力与

36、资源投入而追求一种行动进程的决定，它缺乏效率，但又不能叫停它。参见下面信信息栏中约翰翰谢默霍霍恩（JJohnn Sccherrmerrhorrn）给给出的一一些关于于如何避避免陷入入投入顽顽固升级级陷阱的的建议。信息栏如何避免承承诺升级级在批评人士士的围攻攻中，在在绝望事事件导致致的沉没没成本的的残骸中中，甚至至在难堪堪与羞愧以以及可能能被公司司董事会会炒鱿鱼鱼和被愤愤怒的投投资人折折磨的危危险下，我我们应在在什么时时候叫停停承诺升升级，承承认错误误，并且且尽可能能体面地地收拾残残局呢？约翰谢默霍霍恩提供供了一些些避免导导致长期期损失的的指导方方针：1、 在你采取任任何行动动之前都都相应地地设

37、定一一个风险险极限，并并且坚持持不突破破这一极极限；2、 自己作决定定，其他他人可能能倾向于于承诺升升级；3、 仔细想清楚楚你为什么么要继续续这项行行动，除非有有足够的的理由支支持你继续干干下去，否否则就该该叫停；4、 考虑清楚继继续干下下去的成成本，节节约成本本是一个个不错的的叫停理理由；5、 警惕承诺升升级，特别是是在作重重大决定定时更要要如此。你认为德鲁鲁克关于于承诺升级级的看法法以及谢谢默霍恩恩关于如如何避免免承诺升级级的建议议有何不足足之处？换言之之，你认认为什么么时候应应叫停承承诺升级级？你很容易想想象，一一直以来来思乐宝宝所作的的努力是是如何使使得公司司的承诺诺升级达达到最大大限

38、度的的：“我我们已为为此付出出了太多多，却并并没有取取得成功功。”在桂格收购购思乐宝宝之前，如果思思乐宝的的产品生生命周期期还未到到达顶峰峰，则说明明桂格的的管理层层也许无无法扭转转思乐宝宝的销售与利润的下滑趋趋势。但但在收购购之前，桂格肯定应该考虑到这个可能性。参见以下讨论产品生命周期的信息栏。也许有人会会认为，桂格的内内部智囊囊及外聘聘顾问应应该有能能力让思思乐宝无无论是在在国内市市场上还还是在国国际市场场上都达达到一个个良好的的销售状状态，或或者至少少能够让让思乐宝宝达到一一个更好好的盈利利状态，即即便是思思乐宝的的产品已已处在不不那么讨讨人喜欢欢的生命命周期了了，也能能够做到到如此。但

39、但在利害害攸关与与火烧眉眉毛的危危机形势势之下，稳稳健的判判断或许许会被束束之高阁阁，而更更多的资资金与努力在在绝望之之下被源源源不断断地输入入以求起起死回生生。这常常常会使使情况变变得更加加糟糕，就就像本案例中中的那样，一一个花费费4千万万美元努努力的实实验品与与一个11千5百百万美元元的赌博博过程。信息栏产品生命周周期就像人与动动物一样样，产品品也经历历着从成成长到成成熟的不不同阶段段这就就是生命命周期。它们在每个阶段的竞争状态各不相同，从开始阶段的没有竞争到后来的激烈竞争。我们把产品生命周期划分为4个阶段：导入期、增长期、成熟期与衰退期。在进行了一一些修正正或者开开发出了新的的市场后后，

40、产品品又重现现勃勃生生机，因因此其开始了了新的一一轮产品品生命周周期（典典型的例例子有李李施德林林（Liisteerinne）消消毒水，其其原本是是被当作一种温温和的防防腐剂来来销售的的，还有有阿姆汉汉莫（AArm&Hammmerr）烤面面包起酥酥苏打粉粉，其后来成成为了一种厨厨房清洁洁剂，并并因此焕焕发青春春）。思乐宝当时时无疑处处在下降降趋势，这这始于桂桂格收购购它之前前的那个个夏季，而而且这种种下跌的的趋势还还在继续续，甚至至在19995年年与19996年都在加速速下跌（参参见表88.1）。这这表明之之前思乐乐宝已达达到了其其产品生生命周期期的成熟熟阶段。作作为一种种公认的的时尚产品品，

41、思乐乐宝的生生命周期期曲线在在最糟糕糕的情形形下也许许与3号曲线线最相仿仿，即衰退型型。如果果19997年的营销销努力奏奏效的话话，乐观观地看，则则可以认认为思乐乐宝的生生命周期期曲线类似似于2号曲线线。也许许更加相相似的应应该是11号曲线线，因为为产品在在成熟期期会因竞竞争加剧剧与需求求减少而而趋向销销量下滑。你同意这种种生命周周期式的的预测吗吗？为什什么？或或为什么么不？最后，值得得再次强强调一番番的是，在在考察某某项收购购计划时时，必须须作尽可可能详细细的准备备工作。这这些详细细的准备备工作是是重大决决策中的的重大决决策。如如果一项项不明智智的收购购案在几几年之后后被放弃弃，那么么成千上

42、上万甚至至几十亿亿的美元元就将打打水漂。此外，管理层往往热衷于一些表现不佳的产品线，他们其实忽视了自己对他人的责任。请你作出自自己的分分析与结结论在思乐宝收收购案中中，你认认为主要要的失误误在哪里里？如何才能更更好地处处理这些些失误呢呢？我们能够从从本案例例中学到到什么？相容性的错错觉。糟糟糕的收收购决策策之所以以发生，常常是由于错误地估计了两家公司之间的相容性问题。收购期望通过协调不同的运营模式以节约大量的成本。例如，通过精简两家公司总部的人员，也许可以打造出一个更加强悍的公司总部。有时，可以整合两家公司生产的某些环节，允许剔除一些功能以达到更高的成本功效。它们的计算机操作系统、销售人员以及

43、分销渠道都可以整合到一起。但若想使这些整合切实可行，则两家公司的运营模式必须能够相容。就像我们在在本案例中中所看到的的那样，思思乐宝与与佳得乐乐的分销销渠道并不相容容，试图图整合二二者的努努力反而而给各方方都带来了了更为严重的的积怨。桂桂格没有有做好准准备工作作，其没没有真正正弄清两两家公司司的相容容程度，其其不应仅仅仅只从从产品表表面上的的相似性性来设想想两家公公司具有有相容性性。当然，我们们也看到到了一些些收购与与合并案案，它们们的产品品并不相相关。这这就是所所谓的“多元化化”。在这这些收购购与合并并案中，少少有或根根本没有有公司达达到了彼彼此相容容，这些些收购与与合并案案并没有有明显带带

44、来多少少降低成成本的机机会。取取而代之之的是，很多时候的收购与合并是为了减少对成熟产品的信赖，减少季节性销售起落。不幸的是，很多不相关的合并往往表现得令人失望，直落个若干年之后最终解散的命运。收购博弈。一旦收收购的候候选目标标被确定定下来，谈谈判过程程就变得得像体育育竞赛一一样激烈烈：谁将将胜出？并不罕罕见的是是，一些些公司会会痴迷于于那些其其看到的的也许有有吸引力力的收购购目标，于于是竞价价战争便便开打了了。有时时候，面面临被收收购的公公司的管管理层会会强烈抵抵制收购购。于是，整整个情形形就变成成了一场场竞赛，几几乎是一一场运动动会。一一些收购购欲望强强烈的管管理者抓抓住这场博弈弈不放，有有

45、时甚至至为了赢赢得这场场博弈而而透支了了自身的的能力。但不管被收购公司多么具有吸引力，如果你为之付出的太多，那么这都是一笔赔钱的买卖。锲而不舍的的悖论我们们什么时时候放弃弃？我们们敬佩那些些不畏困困难而锲而不不舍的人人：即使使因家庭庭与工作的的原因使之之辍学十十年甚至至更长时时间但仍仍坚持继继续学习习的学生生；永不不言放弃弃的运动动健儿；即使被被退稿1100次次，仍坚坚持投稿稿的人。看看到前方方是万丈丈深渊，我们应应该坚持持多久？存不存存在那样样一类毫毫无裨益益而且毫毫不实际际的梦想想，以致致于积极极的努力力应该被被引到别别的地方方？经典典文学人人物堂吉诃德德（Doon QQuixxotee）

46、很好好地刻画了了这种毫毫无益处处的难题题，在“从从拉曼查查（LaMManccha）来来的男人人”的开始，堂堂吉诃德德就在用长矛矛同风车车战斗。彼得德鲁鲁克的权力升升级理论论认为，锲而不舍与顽固不化仅有一线之隔。情况太多变化，以致于没有一个准则来对此作出确切的阐释。尽管如此，如果管理者强攻般的努力换来的依旧是失败的话，那么也许就是该收手的时候了。什么时候砍砍掉弱势势产品？弱势产产品往往往会耗费费太多的的管理资资源、销销售力量量与广告投投入可以将这这些努力力更好应应用到改进健康康产品或或发展替代代产品之之上。公公众对这类产产品的关关注甚至至可能导导致消费费者的焦焦虑以及及企业形形象的破破坏。如如果

47、弱势势产品或或部门在在短期内内无法改改善其盈盈利问题题，则还还不如停停止生产产。然而，并非非应该剥剥离所有有的弱势势产品，因因为有时时确实需需要保留一些些弱势产产品。在在特殊情情况下，产产品线需需要这些些弱势产产品来完完备，以以促进其其他产品品的销售售。这些些弱势产产品也许许可以帮帮助企业业与客户之间间建立起起良好的的关系。一一些弱势势产品可可以增加加企业的的美誉度度，从而而有利于于企业的的形象。一些弱势产品即使不能给企业带来任何利润，但对企业而言，它们本身的价值却是实实在在的。另一些弱势产品或许还有待验证，它们还处在其产品生命周期的最初阶段，还来不及为企业盈利；当它们达到增长期与成熟期时，它

48、们就会给企业带来滚滚财源。最后，一项新的企业战略或许会使弱势产品焕发新生。那是一种希望，希望弱势产品死期后延。在此理论探探讨中，思思乐宝属属于哪种情形形？唯一一的理由由是，公公司还没没有用尽尽其商业策策略来扭扭转与重振这这个品牌牌。与此此同时，桂桂格在投投资者心心目中的的形象及及其对股股票价格格的影响响都已变得越越来越糟糟糕了。审慎对待潜潜在流行行产品的的生命周周期。作为事事后诸葛葛亮，我我们可以以把思乐乐宝的流流行划为为短期现现象。但但在这阵阵流行持持续的时时候，其其确实令令人陶醉醉且传播播迅速。通通过避免免使用防防腐剂，思乐宝宝让冰茶饮饮料一跃跃成为一一种新时时代的饮品，而而且还为之带带来了一一种创新新性的宽宽口径、16盎司司的包装装瓶。思思乐宝还还聘请脱脱口秀名名人霍华华德斯特恩恩(Hoowarrd SSterrn)作作为其形象代代言人，想想利用他他的偶像像影响力力。1993年年，思乐宝宝的公开募募股极具具轰动效应应。其原始股股价格只只是每股股14美元元而已，但但很快就就窜升到到了每股股20美元元，第一天天的收盘盘价则为为每股299美元。两两年之后后，桂格格支付117亿美