中建三局施工项目管理条例bwoc.docx

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1、中建三局施工项目管理条例第一章总 则第一条 为推动全局局施工项项目管理理工作的的发展，促促进工程程项目施施工管理理的系统统化、科科学化和和规范化化，不断断提高企企业竞争争力，特特制订本本条例。第二条 施工项目管管理是建建筑业企企业运用用系统的的观点、理理论和科科学技术术对施工工项目进进行的计计划、组组织、监监督、控控制、协协调等全全过程管管理。第三条 施工项目管管理的核核心是以以项目全全额责任任承包为为依托，落落实项目目经理责责任制和和项目成成本核算算制，实实现“标价分分离、过过程精品品、CII形象”的一体体化管理理。第四条 本条例规定定了施工工项目管管理的基基本模式式、原则则、方法法和要求求

2、，是制制订项目目管理制制度的纲纲领性文文件，是是局属各各施工生生产单位位实施施施工项目目管理的的基本依依据和强强制性条条文。第五条 本条例适用用于局属属各施工工生产单单位及所所承接的的所有新新建、扩扩建和改改建等施施工项目目。第二章企企业管理理层的基基本要求求和职责责第六条 局、公司应应积极进进行施工工项目管管理的配配套改革革，创造造项目管管理的条条件，营营造项目目管理的的环境，推推动项目目管理的的发展。第七条 局应成立项项目管理理领导小小组和工工作小组组，设置置项目管管理办公公室。项项目管理理领导小小组负责责全局项项目管理理的战略略决策；工作小小组负责责项目管管理的各各项专业业业务的的推行、

3、检检查与落落实以及及调查研研究、制制度修订订等；项项目管理理办公室室负责施施工项目目的综合合管理，组组织项目目管理制制度的修修订，并并推动项项目管理理各项制制度的落落实。第八条 公司是项目目管理的的主体，应应成立项项目管理理领导小小组和工工作小组组，设置置项目管管理办公公室。公公司项目目管理领领导小组组负责项项目管理理实施中中的重大大决策；工作小小组负责责项目管管理各项项专业业业务的具具体实施施，并对对实施中中存在的的问题进进行调研研，提出出解决办办法；项项目管理理办公室室负责施施工项目目的综合合管理，组组织项目目管理的的实施。第九条 各公司应坚坚持“法人管管项目”的原则则，增强强企业对对项目

4、经经理部的的宏观调调控能力力，全面面加强对对项目经经理部的的管理、控控制和服服务。凡凡公司所所在地的的非专业业分公司司一律予予以撤消消，其项项目由公公司直管管。第十条 外地分公司司是公司司的派出出机构，负负责所管管辖范围围内项目目经理部部的监督督、指导导、控制制和服务务；应成成立项目目管理领领导小组组和工作作小组，设设置项目目管理办办公室，组组织项目目管理的的具体实实施，并并积极开开展项目目管理创创新活动动。第三章项项目经理理责任制制第十一条 项目经理理部是施施工项目目现场管管理的一一次性组组织机构构，负责责从工程程开工到到竣工的的全过程程施工生生产经营营的管理理工作。第十二条 项目经理理是受

5、企企业法定定代表人人委托和和授权，在在工程项项目施工工中担任任项目经经理岗位位职务，直直接负责责工程项项目施工工的组织织者，对对工程项项目施工工全过程程、全面面负责的的项目管管理者。第十三条 项目经理理责任制制是指以以项目经经理为责责任主体体的施工工项目管管理目标标责任制制度，以以施工项项目为对对象，以以项目经经理全面面负责为为前提，以以“项目全全额承包包责任书书”为依据据，以“四控制制”（工期期、质量量、安全全、成本本）、“三管理理”（现场场、信息息、合同同）、“一协调调”（组织织协调）为为中心任任务，以以实现合合同为目目标，以以获得最最佳经济济效益为为目的，实实行从施施工项目目开工到到竣工

6、验验收的一一次性全全过程管管理。第十四条 项目经理理应取得得“建设工工程施工工项目经经理资格格证书”，且其其资格应应与项目目规模相相匹配。特特大型、大大型项目目的项目目经理应应具有一一级项目目经理资资质；中中型项目目的项目目经理应应具有二二级以上上项目经经理资质质；小型型、特小小型项目目的项目目经理应应具有三三级以上上项目经经理资质质。第十五条 项目经理理只宜担担任一个个施工项项目的管管理工作作，当其其负责管管理的施施工项目目临近竣竣工阶段段且经建建设单位位同意，可可以兼任任一项工工程的项项目管理理工作。第十六条 公司（分分公司）项项目管理理的职责责包括：1、按照本本条例的的要求，进进行企业业

7、的配套套改革，编编制和修修订项目目管理各各项管理理制度。2、根据项项目管理理的要求求，设置置业务部部门，配配备足够够的专业业管理人人员，明明确部门门及人员员的职责责。3、在符合合国家法法律、法法规、政政策及企企业相关关规定的的条件下下，进行行劳务层层的分离离。4、根据企企业的管管理水平平和现状状，按地地区编制制并及时时调整企企业内部部定额。5、建立并并完善内内部生产产要素市市场，按按季度公公布内外外部人工工费单价价、主要要材料单单价、机机械设备备和周转转料具租租赁价格格，及时时为项目目提供服服务。6、编制项项目管理理规划大大纲，并并审核（批批）项目目编制的的项目管管理实施施规划。7、选聘与与工

8、程项项目相适适应的项项目经理理，组建建精干高高效的项项目管理理班子。8、建立项项目成本本测算体体系，公公平、合合理地测测算项目目承包基基数，并并组织签签订项目目全额承承包责任任书。9、为项目目办理或或提供施施工生产产必备的的法律手手续和相相关资料料。10、对项项目施工工过程中中的质量量、安全全、进度度、成本本等进行行指导与与监督。11、及时时组织或或配合上上级主管管部门对对项目进进行审计计，并根根据审计计结论和和项目全全额承包包责任书书进行兑兑现。12、建立立并保管管项目经经理部工工作档案案。13、负责责项目回回访与保保修工作作。第十七条 公司（分分公司）项项目管理理的权限限包括：1、工程承承

9、包合同同及分包包合同一一律由公公司经理理(或其委委托人)签订，并并由公司司（分公公司）统统一管理理。2、公司的的所有财财产包括括固定资资产、流流动资产产（如周周转材料料、工具具、用具具、行政政办公用用品等）及及其他财财产（如如临建等等）所有有权属于于公司，其其购置、调调动、转转让、租租售由企企业按相相关规定定和程序序决定。3、行使对对人的管管理权，主主要包括括行政职职务的任任免，工工资及福福利待遇遇的升降降，岗位位的调动动等。4、对施工工项目所所需要的的主要材材料、大大宗材料料统一进进行采购购。5、对施工工项目的的资金进进行集中中管理、调调剂使用用。6、对施工工项目所所需的各各类机械械设备、周

10、周转料具具等统一一采购、调调度使用用，项目目经理部部不得自自购，不不得滞留留。7、按照项项目劳务务需求计计划，组组织劳务务招投标标并选择择劳务分分包单位位。8、对项目目重大的的施工组组织设计计或技术术方案组组织编制制或审批批，具体体要求可可参照相相关文件件的规定定。9、对项目目各项业业务进行行监督、检检查、指指导。第十八条 项目经理理应按照照项目全全额承包包责任书书的要求求履行职职责，其其职责包包括：1、代表企企业实施施施工项项目管理理。贯彻彻执行国国家、地地方政府府的有关关法律、法法规、方方针、政政策和强强制性标标准，执执行企业业管理制制度，维维护企业业的合法法权益。2、履行“项目全全额承包

11、包责任书书”规定的的任务。3、组织编编制项目目管理实实施规划划。4、对进入入现场的的生产要要素进行行优化配配置和动动态管理理。5、建立质质量、环环境以及及安全保保证体系系并组织织实施。6、在授权权范围内内负责与与企业管管理层、劳劳务作业业层、协协作单位位、发包包人、分分包人和和监理工工程师等等的协调调，解决决项目中中出现的的问题。7、按“项项目全额额承包责责任书”处理项项目经理理部与国国家、企企业、分分包单位位以及项项目职工工之间的的利益分分配。8、接受并并协助企企业进行行项目检检查、评评价和评评奖申报报。第十九条 项目经理理必须按按照公司司（分公公司）授授权范围围、时间间和内容容行使职职权。

12、项项目经理理在其承承包的施施工项目目中具有有以下权权限：1、以委托托代理人人的身份份与建设设单位及及其它有有关单位位洽谈业业务，签签署与项项目生产产有关的的业务性性文件（不不包括具具有重要要法律责责任和经经济责任任的文件件）。2、参与项项目管理理班子的的组建，提提出项目目一般管管理人员员名单，并并经公司司（分公公司）审审核后予予以聘用用。3、在公司司（分公公司）授授权范围围内，项项目经理理对项目目人员月月度工资资、奖金金有建议议权；负负责对项项目成员员进行考考评，根根据考评评结果，对对有功人人员，经经公司（分分公司）批批准后进进行嘉奖奖；对考考评不合合格者，有有权进行行经济处处罚，必必要时可可

13、将其退退回公司司（分公公司）。4、协助公公司（分分公司）选选择劳务务作业队队伍。根根据劳务务合同，对对不符合合项目施施工生产产要求的的劳务队队伍，有有权依据据有关规规定进行行经济处处罚，并并与公司司（分公公司）有有关部门门协商后后，有权权辞退出出场。5、可受公公司(分分公司)委托自自行负责责特殊材材料、零零星材料料和应急急材料的的采购；对公司司（分公公司）采采购的主主要材料料和大宗宗材料具具有监督督权；远远离公司司（分公公司）3300KKm以上上的项目目可受公公司（分分公司）委委托进行行各种材材料的采采购。6、对进入入项目的的材料、设设备、周周转料具具等有权权进行合合理调配配、组合合和使用用。

14、7、对项目目一般的的施工组组织设计计或技术术方案组组织编制制或审批批，具体体要求可可参照相相关文件件的规定定。8根据工程程进度总总目标和和阶段性性要求，有有权对工工程进度度进行检检查和调调整。9、与公司司（分公公司）各各职能部部门签订订横向合合同后，当当其违约约时，有有权进行行索赔。其其经济纠纠纷由公公司（分分公司）经经理负责责调解和和裁定。10、按照照项目经经理的资资历、素素质和水水平，可可由公司司（分公公司）根根据需要要授予其其它权力力。第四章 项项目分包包管理第二十条 公司（分分公司）应应加强工工程分包包管理，禁禁止任何何形式的的工程转转包、违违法分包包及挂靠靠行为，对对外分包包时不宜宜

15、采取包包工包料料的分包包模式，应应推行劳劳务分包包模式。第二十一条 实行劳务务分包的的项目应应由公司司（分公公司）通通过招投投标的方方式公开开、公平平、公正正地选用用劳务分分包单位位。所选选择的劳劳务分包包单位必必须证照照齐全，信信誉良好好，且具具有价格格优势。第五章项目全全额承包包第二十二条 所有工程程项目应应实行全全额承包包。公司司（分公公司）应应在项目目正式施施工前与与项目经经理签订订全额承承包责任任书；项项目经理理与项目目班子成成员共同同对全额额承包责责任书负负责，实实行风险险抵押，交交纳风险险抵押金金。第二十三条 项目全额额承包责责任书的的主要内内容包括括：承包包方式、承承包费用用、

16、承包包责任指指标（成成本、质质量、安安全、工工期、文文明施工工、环保保、CII形象、上上交费用用等）、内内部分配配规定、奖奖励和兑兑现、风风险抵押押、公司司（分公公司）的的义务和和权限、项项目经理理部的义义务和权权限等。第二十四条 项目承包包基数的的测算应应慎重、合合理，应应遵循以以下原则则：1、承承包基数数测算以以内部施施工预算算和项目目管理规规划大纲纲为基础础；2、承承包基数数不包括括投标风风险和市市场风险险，但必必须包括括管理风风险和技技术风险险；3、承承包的费费用必须须是预计计项目直直接发生生的，且且便于成成本核算算；4、在在公司（分分公司）与与项目研研究讨论论的基础础上，采采用民主主

17、集中制制的原则则及时确确定。第六章项项目经理理部第二十五条 项目经理理部的组组织机构构设置应应坚持以以下基本本原则：1、目目的性原原则；22、精干干高效的的原则；3、业业务系统统化管理理原则；4、弹弹性和流流动性原原则；55、一次次性原则则。第二十六条 公司（分分公司）根根据工程程项目的的实际情情况，对对项目经经理的选选聘可采采取：竞竞争招聘聘、选择择聘任或或基层和和甲方推推荐等方方式。公公司（分分公司）项项目管理理办公室室、人力力资源部部门和项项目经理理共同拟拟定项目目管理班班子。项项目经理理部一般般管理人人员由项项目经理理提名，公公司（分分公司）项项目管理理办公室室和人力力资源部部门进行行

18、审批和和调配。第二十七条 局直接经经营项目目、局级级重点工工程项目目的项目目经理部部，经局局项目管管理办公公室、人人力资源源部进行行审核后后由局审审批；其其他项目目的项目目经理部部，经公公司（分分公司）项项目管理理办公室室、人力力资源部部门审核核后由公公司（分分公司）审审批。第二十八条 发生以下下情况之之一时，公公司（分分公司）应应解除项项目经理理职务，另另行选聘聘项目经经理：项项目发生生四级以以上重大大事故；项目因因管理问问题造成成工期严严重拖延延或成本本失控；项目在在国家、地地方政府府、总公公司、工工程局、公公司（分分公司）组组织的检检查中被被评定为为不合格格；项目目引起业业主投诉诉且经上

19、上级管理理部门协协调后仍仍不能满满足要求求；项目目经理发发生严重重违纪违违规行为为。第二十九条 项目经理理部工资资制度应应在全额额承包责责任书中中予以明明确。一一般地，项项目管理理人员宜宜实行承承包制，辅辅助配合合工种宜宜实行包包干制，工工人实行行计件制制。实行行承包制制的，可可先按岗岗薪制或或岗位技技能工资资制的标标准预发发，最终终依据兑兑现情况况上下调调整。无无论何种种制度，职职工工资资均应与与其本人人的绩效效挂钩，与与项目质质量、安安全、工工期和成成本挂钩钩，必须须根据局局和公司司有关规规定审批批后执行行。第三十条 项目经经理部作作为一次次性组织织在工程程项目目目标实现现后应及及时解体体

20、。解体体的基本本条件包包括：工工程项目目已经竣竣工验收收，已经经验收单单位确认认并形成成书面材材料；与与各分包包单位已已经结算算完毕；已与业业主签订订“工程质质量保修修书”；“项目全全额承包包责任书书”已经履履行完成成；项目目经理部部已与公公司（分分公司）职职能部门门办妥各各种交接接手续。第七章生生产要素素管理第三十一条 公司（分分公司）负负责生产产要素的的组织与与管理，行行使供应应与管理理职能；应建立立各种生生产要素素数据库库，完善善内部生生产要素素市场，对对生产要要素实行行市场化化动态管管理，为为项目施施工提供供保障和和服务。局局对其进进行监督督和指导导。第三十二条 公司（分分公司）应应建

21、立管管理和技技术人才才数据库库，根据据项目的的要求，做做好人才才储备、培培训、调调配工作作。第三十三条 公司（分分公司）应应建立劳劳务分包包单位数数据库；公司（分分公司）应应根据项项目经理理部提出出的劳务务需求计计划通过过招投标标的方式式择优选选用劳务务分包单单位。第三十四条 公司（分分公司）应应建立材材料供应应数据库库，对材材料采购购进行集集中管理理。工程程项目所所需要的的主要材材料和大大宗材料料应由公公司（分分公司）采采用招投投标的方方式进行行采购；特殊材材料和零零星材料料可由公公司（分分公司）授授权项目目自行采采购。远远离公司司（分公公司）3300KKM的项项目可由由公司（分分公司）授授

22、权自行行采购各各种材料料。第三十五条 公司（分分公司）应应建立机机械设备备数据库库；工程程项目所所需大型型机械设设备应由由公司（分分公司）统统一采购购、供应应；若需需向外部部租赁时时，应由由公司（分分公司）向向外部租租赁后转转租给项项目。工工程项目目所需小小型机械械设备可可采用公公司（分分公司）租租赁、购购买，劳劳务分包包商自带带，或向向外部租租赁等方方式供应应。第三十六条 公司（分分公司）应应建立周周转料具具数据库库；工程程项目所所需周转转料具应应向公司司（分公公司）租租赁。当当供应不不足时，公公司（分分公司）可可向外部部租赁后后转租或或购买后后租赁给给项目。第三十七条 公司（分分公司）对对

23、资金按按照“集中管管理、统统一使用用、以收收定支、加加快周转转、开源源节流、提提高效益益”的原则则进行管管理。除除远离公公司（分分公司）的的项目外外，其它它项目不不得单独独开设银银行帐户户。第三十八条 公司应建建立施工工技术、施施工工艺艺、项目目管理实实施规划划、施工工标准和和规范数数据库，并并促进企企业内部部交流。第八章项项目成本本管理第三十九条 公司是利利润中心心，项目目是成本本中心，工工程项目目是成本本管理的的基本单单位。各各公司应应实施项项目成本本核算制制，将项项目作为为成本控控制的中中心。第四十条 项目成成本管理理应坚持持以下原原则：开开源与节节流相结结合；全全员、全全过程地地动态管

24、管理；实实行“标价分分离”和项目目成本核核算制；责权利利相结合合等。第四十一条 项目成本本管理的的内容包包括成本本预测与与计划、成成本实施施、成本本核算、成成本分析析和经济济活动分分析、成成本责任任考核、工工程款回回收管理理以及成成本管理理数据库库的建设设等。第四十二条 现阶段各各公司（分分公司）应应建立健健全公司司(分公司司)和项目目两个层层次的核核算体系系，建立立各种财财产物资资的管理理制度，制制定先进进合理的的成本定定额，规规范公司司“表格化化”成本核核算工作作。已做做到“表格化化”核算的的项目，可可实行“信息化化”核算，通通过信息息化手段段由公司司（分公公司）在在机关直直接进行行项目成

25、成本核算算，以最最终达到到企业“异地零零公里”成本核核算。第四十三条 项目成本本核算是是进行成成本分析析和成本本考核的的基本依依据，应应遵循以以下原则则：1、确认原原则：对对施工项项目中的的验工报报量和发发生的成成本，都都必须按按一定的的标准和和范围加加以认定定和记录录；凡属属项目责责任成本本范围内内的在项项目核算算，否则则在公司司（分公公司）核核算成本本。2、分期核核算原则则：项目目经理部部一般应应按月进进行验工工报量和和成本核核算。3、相关性性原则：施工项项目成本本核算要要为项目目成本管管理服务务。4、连贯性性原则：施工项项目验工工月报量量和成本本核算资资料口径径统一，前前后连贯贯，相互互

26、可比。5、实际成成本核算算原则:施工项项目成本本核算要要采用实实际成本本计价。6、及时性性原则：项目验验工报量量以及成成本的核核算、结结转和成成本信息息的提供供应当在在要求时时期内完完成。7、配比原原则：施施工项目目验工报报量与其其相应的的成本、费费用应当当相互配配合。8、权责发发生制原原则。凡凡是当期期已经实实现的收收入和已已经发生生或负担担的费用用，不论论款项是是否收付付，都应应作为当当期的收收入和费费用；凡凡是不属属于当期期的收入入和费用用，即使使款项在在当期收收付，不不应作为为当期的的收入和和费用。9、核算与与激励相相结合的的原则。项项目成本本的盈亏亏应与项项目管理理人员的的奖金紧紧密

27、挂钩钩。第四十四条 在项目进进行核算算的费用用应是在在施工过过程中所所发生的的生产费费用，其其范围主主要包括括施工过过程中耗耗费的构构成工程程实体或或有助于于工程形形成的直直接费（包包括人工工费、材材料费、机机械使用用费、其其它直接接费）和和项目经经理部为为组织和和管理施施工所发发生的部部分管理理费（如如项目管管理人员员的工资资、奖金金及招待待费、试试验费等等）。第四十五条 项目职工工所发生生的探亲亲费、借借调费应应由公司司（分公公司）核核算。项项目职工工所发生生的医疗疗费、住住房公积积金、养养老统筹筹金、住住房补贴贴、工会会费、教教育经费费等已按按规定计计提，也也应由公公司（分分公司）进进行

28、核算算。第四十六条 公司（分公公司）和和项目经经理部应应共同加加强对材材料费、人人工费、机机械费、管管理费的的控制，节节约项目目成本。1、材料费费应按照照“量价分分离”的原则则，分别别进行控控制。公公司（分分公司）材材料部门门在采购购中控制制材料价价格，项项目进行行监督；项目在在保证符符合设计计规格和和质量标标准的前前提下，合合理、节节约使用用材料，通通过定额额、指标标、计量量、合同同和制度度等手段段控制材材料用量量。2、人工费费应按照照“量价分分离”的原则则，分别别进行控控制。通通过招投投标控制制人工费费单价，通通过人工工费定额额、计时时工指标标、综合合单价等等控制人人工费总总量。精精简项目

29、目人员，减减少不必必要的人人工费开开支。3、机械费费的控制制：合理理安排施施工生产产，减少少设备闲闲置；加加强机械械设备调调度，提提高设备备的使用用率；加加强设备备维修保保养，减减少设备备故障率率；提高高操作人人员素质质，提高高台班产产量。4、管理费费的控制制：由公公司（分分公司）根根据项目目实际情情况，制制订项目目管理费费开支指指标，并并监督项项目使用用。5、工期与与费用索索赔控制制：项目目经理部部应熟悉悉合同规规定，抓抓住索赔赔机会，及及时收集集证据并并办理有有关手续续，进行行工期和和费用索索赔。6、质量成成本控制制：项目目经理部部应树立立质量成成本意识识，加强强施工质质量过程程控制，做做

30、到一次次成优，减减少返工工损失，降降低维修修费用，杜杜绝重大大质量事事故。第九章项项目质量量和安全全管理第四十七条 各公司司应建立立以公司司（分公公司）为为主的质质量安全全垂直领领导体系系和内部部监理制制度，向向项目派派出内部部监理组组。内部部监理组组直接对对公司（分分公司）负负责，其其监理人人员的工工资由公公司（分分公司）直直接发放放。第四十八条 所有工程程项目应应认真贯贯彻执行行工程程建设强强制性标标准条文文、建建设工程程质量管管理条例例、建建筑施工工安全检检查标准准（JJGJ559-999）、建建筑工程程施工质质量验收收统一标标准（GGB 5503000-220011）等强强制性标标准和

31、规规范。第十章项项目审计计与兑现现第四十九条 凡实行行全额承承包的工工程项目目，必须须在竣工工结算后后，经过过审计认认定，方方可按项项目承包包合同兑兑现。对对于停工工一年以以上的项项目，应应进行事事中审计计，审计计项目结结算和成成本控制制的情况况。第五十条 局重点工工程项目目、单位位造价在在一亿元元以上的的项目以以及局直直管项目目，由局局内部审审计机构构组织审审计或委委托公司司进行审审计，其其他项目目由公司司（分公公司）内内审机构构自行审审计。第五十一条 在工程程项目竣竣工结算算后一个个月内或或停工超超过一年年，项目目经理部部及公司司（分公公司）应应提出审审计申请请，由局局或公司司（分公公司）

32、按按权限对对项目经经理部进进行审计计和评价价。第五十二条 在项目审审计结束束后两个个月内，公公司（分分公司）应应按照全全额承包包责任书书的约定定和审计计报告的的结论对对已经结结算的项项目发放放兑现奖奖或扣除除风险抵抵押金，兑兑现额度度应与工工程款回回收相匹匹配。承承包兑现现不得与与市场风风险、经经营风险险（如垫垫资、压压价）挂挂钩。第十一章 项目回回访和保保修第五十三条 公司（分分公司）应应制订回回访保修修制度，加加强与业业主（用用户）的的广泛联联系，并并按规定定的程序序开展工工作，赢赢得业主主（用户户）的信信任，提提高企业业的社会会信誉。第五十四条 工程回访访保修工工作必须须遵照施施工合同同

33、、“工程质质量保修修书”以及国国家法律律、法规规进行，应应由公司司（分公公司）职职能部门门组织实实施。第十二章项目经经理资质质和绩效效管理第五十五条 公司（分分公司）应应分级建建立项目目经理工工作档案案，加强强项目经经理资质质和绩效效的动态态管理。项项目经理理工作档档案由公公司（分分公司）人人力资源源部门负负责建立立。第五十六条 项目经理理工作档档案是对对项目经经理晋级级、聘用用、评先先、培训训以及淘淘汰的主主要依据据，是建建立项目目经理“优胜劣劣汰”竞争机机制的重重要手段段。第五十七条 项目经理理工作档档案的内内容主要要包括：教育背背景、培培训经历历，专业业特长，职职业爱好好，工作作经历，所

34、所管辖项项目的综综合评价价，工作作业绩及及不良记记录等。第五十八条 根据项目目经理工工作业绩绩，将项项目经理理评定为为四个职职业等级级：职业业项目经经理、合合格项目目经理、准准项目经经理和不不合格项项目经理理。第五十九条 凡被评定定的职业业项目经经理优先先晋升资资质等级级、聘用用、评优优；凡被被评定的的不合格格项目经经理在两两年内不不得晋升升项目经经理资质质等级，不不得担任任项目经经理职务务；凡被被评定的的合格项项目经理理和准项项目经理理根据个个人特点点进行培培训和学学习。第十三章项目经经理部工工作档案案第六十条 公司（分分公司）应应建立项项目经理理部工作作档案。其其具体工工作由公公司项目目管

35、理办办公室负负责组织织相关业业务部门门、项目目经理部部共同实实施。第六十一条 建立项目目经理部部工作档档案应坚坚持全面面、准确确、真实实、实用用的原则则。项目目经理部部工作档档案建立立后应妥妥善保管管，不得得随意更更改。第六十二条 项目经理理部工作作档案的的内容包包括：项项目概况况，项目目全额责责任承包包书，项项目管理理组织机机构，国国家、地地方政府府、总公公司、工工程局以以及公司司（分公公司）检检查、考考核、评评优情况况，项目目相关报报道，项项目审计计报告等等。第十四章项目管管理检查查与考核核第六十三条 原则上上局每年年、公司司每半年年、局派派出机构构每季度度、分公公司每月月应依据据本条例例

36、及相关关规定组组织项目目管理检检查与考考核，以以推动项项目管理理的发展展。第六十四条 项目管理理检查分分成专业业和综合合检查两两种；项项目管理理综合检检查由项项目管理理办公室室负责组组织相关关业务部部门共同同实施；项目管管理专业业检查由由各业务务部门自自行组织织实施。第六十五条 项目管理理检查考考核的对对象包括括公司（分分公司）和和项目，其其中对项项目检查查考核的的主要内内容包括括：项目目组织管管理、合合同管理理、劳务务管理、材材料管理理、机械械设备管管理、安安全控制制及环境境管理、质质量控制制、工期期控制、技技术管理理、成本本管理和和信息管管理等111项。第十五章附则则第六十六条 本条例从从20002年111月112起施施行，原原中国国建筑第第三工程程局项目目法施工工条例同同时废止止。第六十七条 本条例由由局项目目管理办办公室负负责解释释。