什么是全面成本管理体系TCMbkgb.docx

《什么是全面成本管理体系TCMbkgb.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《什么是全面成本管理体系TCMbkgb.docx（44页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、什么是全面成本管理体系TCM？公司经营的核心就是满足客户的同时，获得利益。持续获得利润是公司永续经营之根本。满足客格决策来源于企业经营的成本。要降低企业经营的成本，仅仅依靠经营层及财务人员是不够的。 企业的全面成本管理体系TCM（Total Cost Management，TCM）中要体现成本管理中的“三全性”-全员、全面、全过程，从产品的生产管理组织流程每一个环节，每一个工艺、每一个部门、甚至生产现场每一个工位操作工，都能参与到成本管理中；同时，强调成本管理的科学性与发挥全员参与改善的主动性相结合，通过成本管理的科学性与全员参与改善的主动性，来达到经营层的要求同基层部门的追求的一致性。推行全

2、面成本管理体系（TCM）不但要体现“三全性”（全员、全面、全过程），而且要将“科学性、主动性、一致性”融入其中。因此，全面成本管理体系就是：以成本管理的科学性为依据，建立由全员参与、包含业管理全过程的、全面的成本管理体系，并汇集全员智慧，发挥全员主动性，让各部门全体员工自主改善不断降低成本，使经营层与各部门员工具有降低成本的一致性，谋求在最低成本状态下，进行生产管理与组织运做。 在全面面成本管管理体系系中，标标准成本本制度是是以设计计开发、工工程技术术人员为为核心，财财务人员员、生产产管理人人员、采采购管理理人员的的协助下下完成。它它建立在在客观、科科学的基基础上，能能事先预预知成本本，是成成

3、本计划划的基础础核心部部分。所所谓在客客观、科科学的基基础建立立标准成成本，就就是从企企业的产产品生产产工艺及及管理流流程角度度出发分分析成本本的方法法。我们们可以说说：“全面成成本管理理（TCCM）体体系的基基准是标标准成本本制度”。 预算体体系：企企业根据据经营班班子及企企业市场场营业部部门，对对一定时时期内产产品销售售进行预预测（或或者是已已收到订订单），根根据预测测结果由由各部门门管理者者提出自自己部门门的支出出，再经经财务总总监（或或经理）及及经营班班子审核核后，确确定支出出项目及及各项目目的费用用。随后后，在财财务经理理的监管管下，各各部门管管理者在在各项目目范围内内使用。执执行制

4、度度是在预预算体系系下，建建立相互互监督制制衡的监监督执行行机制。预预算与执执行体系系由财务务部门牵牵头各部部门参与与共同建建立与维维护，它它同标准准成本制制度共同同完成成成本计划划（PLLAN阶阶段）。可可以说：“全面成成本管理理（TCCM）体体系的控控制是预预算与执执行制度度”。 在全面面成本管管理体系系中，费费用（成成本）发发生后的的实绩记记录、成成本核算算与成本本差异分分析，基基本上由由财务部部门人员员进行，即即图示11中虚线线部分，在在我国一一般企业业对此都都有基本本制度。它它的最大大特点就就是记录录已发生生过的经经济行为为的数据据、结果果，因此此，通过过成本核核算去管管理成本本是无

5、法法事先获获取成本本的信息息。但是是成本核核算是成成本执行行与确认认阶段（DDO阶段段与CHHECKK阶段），是是所有成成本管理理的平台台，没有有了成本本核算，成成本管理理也就没没有了依依据，可可以说：“全面成成本管理理（TCCM）体体系的平平台是成成本核算算制度” 摸拟公公司制度度：将公公司内部部各部门门(或内内部对成成本影响响大的部部门)以以类似公公司经营营方式进进行成本本管理，从从而使成成本控制制不仅仅仅是财务务部门的的工作，而而变成各各部门的的一项基基本工作作。将成成本控制制的职责责和业绩绩目标落落实到各各现场单单位；让让现场单单位的各各员工追追求低成成本的生生产方法法， 建建立起经经

6、济成本本控制方方法。通通过摸拟拟公司制制度，使使成本控控制工作作由财务务部门及及高层关关注、转转化为中中低层的的日常管管理控制制。可以以说：“全面成成本管理理（TCCM）体体系的载载体是模模拟公司司制度”。 一流企企业所要要求的报报价资料料 在我国国东南沿沿海地区区部分企企业同海海外企业业交往中中，逐渐渐知道了了标准成成本概念念。例如如与欧美美或日本本制造商商有业务务往来的的话，会会发现对对方要求求供应商商提供的的报价单单上有许许多详细细的项目目，如： 原材料料单价 原材料料损耗率率 设备加加工费 人员加加工费 材料管管理费 间接管管理费 运输包包装费 税率 利润 等等 最后一一项为报报价。他

7、他们的这这种报价价要求，是是建立在在标准成成本制度度上的，将将来商议议采购合合同时就就可以逐逐项目进进行谈判判。另外外可以看看出这些些项目实实际上反反映了产产品的生生产流程程。以下下事例将将帮我们们更好地地了解标标准成本本。 某产品品设计用用了200个38mmm的螺丝丝，该螺螺丝用电电动螺丝丝刀来紧紧固，按按IE（工工业工程程）的标标准时间间得知，用用电动螺螺丝刀紧紧固一个个螺丝需需要3秒秒，该公公司人工工费用55元/hh，该产产品仅紧紧固螺丝丝的标准准人工成成本为：20个个3秒5元/36000秒0.008元. 要建立立标准成成本制度度，就要要在产品品的标准准化生产产工艺分分析的基基础上，科科

8、学合理理的制定定出每道道工艺对对应的成成本，以以及将企企业管理理间接费费用按一一定规则则分摊到到产品上上。因此此，在建建立标准准成本制制度时，设设计开发发、工程程技术人人员将成成为核心心。同时时，通过过标准成成本的建建立，提提前预知知产品的的成本，为为预算、为为生产组组织提供供成本基基准，从从PDCCA管理理循环角角度出发发，它属属于成本本管理的的计划阶阶段（PPLANN阶段）。 （有关关TCMM详细资资料请参参阅本公公司网页页“知识库库”中相关关内容） 建立全面成成本管理理TCMM体系后后全员参参与改善善事例介介绍建立全全面成本本管理TTCM体体系的目目的之一一就是要要全员参参与成本本管理与

9、与改善，下下面是某某公司在在实施TTCM后后的一个个改善成成果。 在封箱箱工位，实实施TCCM后，由由于成本本管理落落实到基基层员工工的日常常工作，消消耗品的的成本大大幅度降降低。 1、通通过标准准化使胶胶带的使使用量降降低7%，相应应地成本本也就降降低 77%。 2、改改变供货货商，经经多次测测试，换换用另一一牌号的的产品。购购入单价价 从117.88元/卷卷，降为为14.5元/卷(长长度相同同)。成成本降低低18.5%. 该企企业每月月用量440000卷左右右，2次次改善在在一年间间成本降降低总额额为： 40000卷卷17.8元/卷7%40000卷(177.8-14.5)元元/卷 12月月

10、 =2218,2088元/年年 事例虽虽小，如如果没有有实施全全面成本本管理TTCM体体系，没没有基层层员工的的参与，胶胶带的改改善也不不会存在在，年二二十余万万元的费费用继续续浪费。象象这样的的改善往往往只有有在全员员参加的的成本管管理中才才会出现现，如果果仅仅是是经营层层或财务务人员进进行成本本管理，类类似问题题是很难难发现，自自然浪费费将继续续发生下下去。 重要的的是构筑筑TCMM体系，在在体系中中各班组组、工段段的使用用面积、消消耗品、损损坏零部部件的金金额等等等纳入到到成本管管理中，培培养全员员以最低低的成本本运做的的意识，如如：能用用1500平方米米做好工工作，绝绝不使用用1600

11、平方米米，那么么，低于于竞争对对手的成成本优势势就被打打造出来来！“改善”是是一种经经营理念念在国内不少少企业管管理者看看来，“改善”是小打打小闹的的玩意，对对企业来来说意义义不大，企企业需要要流程再再造、需需要TPPM(全全面生产产管理)、需要要6SIIGMAA，但“改善”实际上上是一种种经营理理念，是是企业文文化中最最具活力力的部分分。 改善是一种种经营理理念美国MBAA教材这这样写到到：日本本人用“改善”一词来来描述永永无休止止的改进进过程不断断制定并并达到更更高目标标。在美美国，则则用TQQM、零零缺陷和和6来描述述类似的的努力。119933年版牛牛津英文文词典中中这样定定义“改善（K

12、KAIZZEN）”：一种企业经营理念。用以持续不断地改进工作方法与人员的效率等。 国内不少企企业经营营、管理理者热衷衷于借助助科技上上的突破破、最新新的管理理思想或或最新颖颖的生产产技术，来来进行大大步伐的的革命性性改变。虽虽然这种种创新式式的改革革也能带带来一个个充满戏戏剧性、令令人瞩目目、感受受到实质质的成果果，但是是创新是是一触即即发式、有有风险、并并且它的的成果经经常有争争议。而而且，毕毕竟科技技上的突突破、最最新的管管理思想想或最新新颖的生生产技术术并不是是经常有有的，有有些管理理思想也也并不适适合国内内的企业业现状。比比如6SSIGMMA，对对国内目目前绝大大多数企企业来说说，全面

13、面的6SSIGMMA是无无法触及及的。一一定要推推行，结结果就是是事倍功功半，甚甚至半途途夭折。 相对于一触触即发式式的创新新思想而而言，改改善思想想所带来来的效果果许多看看来是微微不足道道的小效效果。但但改善的的步伐虽虽然是一一小步一一小步、阶阶梯式的的，随着着时间的的推移，它它会带来来戏剧性性的重大大成果。改改善思想想要求每每一位管管理人员员及作业业人员，要要以相对对较少的的费用来来改进工工作方法法。而这这种运用用常识的的方法及及低成本本的改善善手法，即即能确保保阶梯式式的持续续进步。长长期而言言，所积积累的大大成果足足以获得得回报。“改善”也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发

14、觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。事实上，许多“独特的日本式”管理，如：TQC（全面质量管理）、QCC（品管圈）等都可以浓缩成一个名词“改善”来表示。日本式的TPM管理、美国式的6SIGMA管理的核心部分：TPM课题、6SIGMA课题的实际上就是一个改善课题，通过改善来达到良好的成果。 达标被被动式的的管理思思想过多的达标标要求会会损害企企业自身身主动改改进的精精神，会会消弱企企业干部部积极改改进的工工作意识识 国内许多企企业强调调达标。所所谓“标”无非是是国际、国国家或者者上级主主管单位位、行业业协会制制定的标标准、要要求，达达到了这这些标准准或要求求就

15、是达达标。标标准达到到后，就就一直等等（！）下下一个标标准的出出台，如如果没有有新的标标准的出出台，企企业就没没有管理理提升的的意愿。有有一次笔笔者去指指导一家家企业，某某车间主主任说，我我参观过过几家优优秀的企企业，现现场管理理得非常常好。看看到这位位主任所所管的车车间现场场的混乱乱状况，笔笔者问道道，既然然参观了了优秀企企业的现现场管理理，为什什么你不不在车间间里推行行这些好好的管理理方法呢呢？这位位主任的的回答是是：公司司企管部部没有要要求。明明明知道道现场有有问题，但但因为上上面没有有要求就就不去改改进，这这就是国国内许多多企业在在计划经经济时代代形成的的“达标”思想。在在当今的的市场

16、经经济中，因因为行政政部门会会逐步减减少对企企业的干干预，来来自国家家、上级级主管部部门的标标准、规规定会逐逐渐减少少，如果果企业仍仍然保留留这种“达标”思想，无无疑将会会面临越越来越沉沉重的竞竞争压力力。 上级制定的的标准、规规定不是是针对某某企业、某某车间的的，而是是对许多多企业共共性的要要求，比比如要求求设备安安全、完完好，但但具体到到本企业业某台设设备，什什么是真真正的安安全？什什么是真真正的完完好？一一套设备备几十个个甚至上上百个阀阀门，如如何操作作才是安安全？仅仅靠工人人的记忆忆进行操操作能保保证安全全吗？许许多优秀秀的外资资企业没没有什么么设备“达标”之说，只只强调对对每台设设备

17、都要要管理人人员自己己制定出出十分有有效的管管理方法法（当然然需要借借鉴以前前的经验验），与与要求进进行设备备管理达达标的国国内许多多企业相相比，现现场设备备实际的的管理状状况差距距之大，实实在让我我们感到到汗颜。“达标”意识造成企业管理没有个性，各企业千篇一律地按上级制定的标准指导工作，但各企业因人、环境、文化的不同，即使同类型的企业，在实际工作其管理也不尽相同的。 在国内许多多企业，达达标的思思想不仅仅存在于于企业的的重大管管理决策策上，而而且在日日常管理理中也是是如此。许许多企业业对现场场干部的的考核中中有各种种各样的的指标，例例如，吨吨耗指标标（生产产一吨产产品允许许消耗的的各种材材料

18、或能能源），只只要在半半年内或或一年内内实际消消耗数值值在吨耗耗指标以以内就是是好的，在在吨耗指指标以外外就是差差的。所所强调的的是吨耗耗指标这这条相对对静止的的线，比比这条线线好就是是达标。不不去关心心整个过过程的变变化趋势势：是逐逐月越来来越好？还是越越来越差差？还是是没有实实质性的的变化？这实际际是一种种静态管管理的思思想。海海尔提出出每天进进步一点点点，这这是一种种动态管管理思想想，不只只是与吨吨耗指标标这条线线比较，更更重要的的是与历历史比较较：与去去年比较较、与上上月比较较、与昨昨天比较较！在动动态管理理上，优优秀的制制造型企企业几乎乎莫不如如此。 此外，当重重点强调调吨耗指指标这

19、条条线时，各各级管理理者就会会讨价还还价，想想法要求求降低这这条线。而而如果重重点是改改善的动动态管理理思想时时，各级级管理者者将会致致力于不不断改进进、不断断提高，此此时，吨吨耗指标标的达成成就是水水到渠成成的事了了。 改善主主动式的的管理思思想改善是一种种开放式式的管理理，追求求比现状状更好：成本更更低、效效率更高高、质量量更好、交交货期更更短，至至于如何何达到的的方法没没有规定定，需要要每个人人贡献出出自己的的智慧 与达标思想想不同，改改善思想想所强调调的是越越来越好好，“标”固然重重要，需需要的“标”当然要要去达到到。但更更重要的的是持续续不断的的改善意意识，追追求更好好的意识识！ 当

20、企业经营营管理者者认识到到改善的的意义，刻刻意培养养改善文文化时，各各级管理理者一定定会一改改“做一天天和尚撞撞一天钟钟”的状况况，努力力去发现现问题、解解决问题题、总结结提高。 达标大都是是封闭式式的管理理，只要要求按标标准、规规定的去去做就可可以，容容易束缚缚人的思思维；改改善却是是一种开开放式的的管理，追追求比现现状更好好：成本本更低、效效率更高高、质量量更好、交交货期更更短，至至于如何何达到的的方法没没有规定定，需要要每个人人贡献出出自己的的智慧。 改善意识所所带来的的影响是是巨大的的。笔者者刚出任任某世界界5000强公司司在国内内最大的的部门制制品制造造部时，110000多人的的部门

21、月月人均改改善提案案件数只只有0。007件。一一年后达达到月人人均3件件，月改改善提案案数量上上升400多倍，因因改善所所带来的的年效果果金额高高达数百百万人民民币，整整个部门门形成一一种以改改善为荣荣，比改改善件数数、比改改善效果果金额、比比改善事事例发表表、比改改善事例例揭示等等充满活活力的改改善氛围围。有此此改善文文化，低低成本、高高品质的的产品自自然就源源源不断断地生产产出来。 下面是一家家国有企企业的设设备管理理达标与与改善的的案例：某公司遵照照前国家家部委制制定的企企业设备备达标、安安全达标标的文件件及标准准，组织织大量人人力物力力贯标（编编制许多多标准文文件、背背诵、考考核），历

22、历时一年年终于达达标。一一年后，33A公司司咨询师师前去指指导时，选选择四个个不同的的岗位，每每个岗位位二人（工工作要求求一样，只只是白、晚晚班次不不同），让让每个人人写出所所负责设设备的巡巡检要求求，结果果全部八八人中相相同岗位位的人写写出来的的内容只只有200%一致致，800%不一一样（项项目、顺顺序、方方法、频频次等）。下下面是33A咨询询师与现现场工人人的一问问一答： 问：不是大大家都背背过并且且达标了了吗？怎怎么不一一致呢？ 答：达标时时只有设设备要干干净、不不缺件、没没有异音音、异常常要记录录、定期期加油等等笼统的的要求，至至于每个个具体设设备每天天应该擦擦什么地地方、检检查什么么

23、部位、检检查基准准、方法法、频次次等并没没有明确确，还且且那些贯贯标文件件都是公公司组织织人写的的，我们们只是背背下来这这些“宏观”要求而而已。 问：为什么么同岗位位的人员员做法不不一样。 答：是因为为我们每每个人都都工作了了多年，都都有自己己的经验验教训，每每个人按按照自己己的经验验、想法法去做。 问：那大家家理解可可能不一一样，异异常记录录有可比比性吗？ 答：因理解解、方法法等不完完全一样样，不同同人的异异常记录录可能没没有可比比性。不不过，记记录仅仅仅是记录录而已，并并没有定定期仔细细分析异异常记录录，针对对设备薄薄弱部位位进行改改善。 3A咨询师师指导企企业进行行改善的的做法：在公司司

24、整体设设备管理理的要求求下，组组织每一一个车间间干部、工工人从自自己所操操作的设设备开始始，对每每个设备备进行问问题发掘掘、问题题分析、改改善对策策、交流流，拟订订每个设设备具体体的、详详细的巡巡检方法法（明确确部位、项项目、方方法、基基准、频频次、工工具、耗耗材等），甚甚至巡检检线路图图。统一一工具、耗耗材种类类，使得得其种类类变少，库库存、购购入量减减少311%左右右。 这个事例说说明除了了公司的的宏观要要求以外外，还必必须引导导现场干干部工人人参与改改善，针针对每一一台设备备制定可可操作性性的、具具体的要要求，并并将方法法标准化化，任何何人都必必须按标标准作业业，从而而保证设设备巡检检的

25、准确确性及效效率。而而且今后后随着改改善的深深入，更更多好的的方法将将充实、完完善作业业标准。培培养“只有更更好，没没有达标标结束的的理念”。 此外，在现现场管理理方面，重重要的不不是采用用美式的的6SIIGMAA、还是是日式的的TQCC、TPPM，培培养不断断改善的的意识、培培养改善善文化才才是至关关重要的的。 “改善”决不是是像国内内有些企企业管理理者想象象的那样样只是一一种现场场管理的的补充活活动，是是一种可可有可无无的小打打小闹的的做法,它是一一种经营营理念、一一种企业业文化。 现场常见的的十二种种动作浪浪费1. 两手手空闲的的浪费 2. 单手手空闲的的浪费 3. 动作作中途停停顿的浪

26、浪费 4. 动作作太大的的浪费 5. 左右右手交换换的浪费费 6. 中途途变换状状态的浪浪费 7. 步行行的浪费费 8. 转身身角度大大的浪费费 9. 不懂懂技巧的的浪费 10. 掂掂脚尖勉勉强动作作的浪费费 11. 弯弯腰动作作的浪费费 12. 重重复动作作的浪费费“以世界最最低成本本生产同同样的产产品”这是日日本企业业界在220几年年前喊出出的口号号。今天天当中国国正在成成为“世界工工厂”时，我我们是否否也能喊喊出同样样的口号号？ 以世界最低低成本生生产同样样的产品品精益生生产方式式JITT众所周知，日日本制造造的产品品以其优优质、耐耐用、高高性价比比而闻名名于世。国国内许多多企业，以以日

27、本企企业为赶赶超对象象，希望望能早日日打造优优质的“中国制制造”产品。但但笔者作作为咨询询顾问走走访了国国内数十十家企业业后，深深感国内内企业界界对如何何达到世世界一流流缺乏正正确的认认识。 国内某知名名电脑生生产企业业一名管管理人员员说，除除非自己己跟着戴戴尔的流流程走一一遍，否否则他无无法想象象戴尔如如何做到到只有44天库存存的，该该企业是是直到EERP（企企业资源源管理）系系统成功功运转后后，才达达到了平平均222天库存存。 一、仅靠EERP并并不能与与世界一一流同步步 经过20年年的改革革开放，中中国许多多企业在在信息化化的浪潮潮中，推推行了EEPR管管理信息息系统，但但不知是是出于利

28、利益的考考虑还是是对问题题的认识识不清，许许多软件件公司鼓鼓吹ERRP软件件能让企企业一步步进入信信息化管管理，并并且能实实现JIIT（适适时、适适量、适适物）生生产，大大幅度降降低库存存，马上上就能与与世界一一流企业业同步。但但事实上上多数中中国企业业并没有有发挥EERP的的全部功功效，许许多企业业仅仅用用到库存存查询、订订单管理理等功能能，真正正能将计计划与各各种成品品、半成成品的生生产指令令及仓库库物料出出库指令令进行准准时、精精确地设设定，从从而大幅幅度降低低库存（减减少流动动资金被被占用）的的为数极极少。EERP不不仅仅是是一种管管理软件件，更是是一种管管理思想想、管理理文化。当当企

29、业管管理以“精益、卓卓越”为宗旨旨，以准准时化“零浪费费”为目标标时，没没有ERRP同样样能达到到低成本本、高品品质、短短交期的的生产。日日本丰田田公司的的70、880年代代的成功功就是典典型的事事例。反反之，即即使企业业使用的的ERPP管理软软件与世世界5000强一一样，也也不意味味着企业业的生产产管理达达到了世世界5000强的的水平。上上述国内内某著名名的电脑脑制造商商的现实实情况无无疑验证证了这一一点。 如果我们花花巨资引引进了EERP，仅仅仅是多多了几台台电脑及及各种制制表格的的软件，但但企业库库存依旧旧庞大，工工厂内物物流依旧旧混乱，生生产效率率依旧低低下，生生产周期期依旧很很长，对

30、对市场的的反应依依旧迟钝钝，那么么经营成成本在原原来的基基础上又又增加了了ERPP设置及及系统维维护成本本。 二、管理信信息化的的推行应应该结合合中国企企业管理理现状 管理信息化化的推行行应该结结合中国国企业管管理现状状，在首首先提升升企业管管理水平平，并能能达到一一些切实实的绩效效目标的的前提下下再引进进优秀的的管理软软件，而而非盲目目的信息息化。换换句话说说，如果果我们花花巨资引引进了EERP，仅仅仅是多多了几台台电脑及及各种制制表格的的软件，同同时戴了了一个信信息化帽帽子，但但是企业业库存依依旧庞大大，工厂厂内物流流依旧混混乱，生生产效率率依旧低低下，生生产周期期依旧很很长，对对市场的的

31、反应依依旧迟钝钝，那么么经营成成本在原原来的基基础上又又增加了了ERPP设置及及系统维维护成本本。显然然这种信信息化是是失败的的。国内内知名企企业推行行ERPP失败的的事例，时时有耳闻闻。推行行ERPP并未完完全达到到预期效效果，而而只有默默默吞下下苦果的的企业就就更多了了。 管理信息化化的前提提是企业业应该充充分进行行科学合合理的管管理改善善、流程程再造。建建立精确确量化的的管理系系统，没没有精确确就没有有量化，没没有量化化就没有有有效的的信息化化。并不不是企业业只要出出钱就可可实现管管理现代代化的。比比如，某某企业库库房没有有定置坐坐标，总总装车间间也没有有工序坐坐标，同同时总装装车间也也

32、不能准准确提出出几点几几分需要要那些物物料，那那么即使使实施了了ERPP，也只只能根据据生产计计划将某某产品的的物料全全部一次次性发出出指令给给总装车车间，导导致原料料大量堆堆于现场场。而在在精益生生产的情情况下，仓仓库中有有准确的的位置坐坐标，总总装车间间也有明明确的工工序坐标标，各工工序同时时又能准准确的提提出几点点几分需需要那些些物料，物物料供应应按准时时化进行行，现场场绝无大大量原料料及中间间半成品品，生产产处于同同步化、均均衡化状状态下，那那么信息息化则水水到渠成成。 不具有精益益生产的的思想就就导入EERP，无无疑就像像一辆高高级小轿轿车跑在在山间的的小路上上。 三、精益生生产的过

33、过程管理理是ERRP能充充分发挥挥效益的的关键 ERP应该该是基于于企业精精益生产产（JIIT）生生产管理理系统下下的信息息化，它它并不是是简单地地将现有有的管理理系统电电子化就就可成功功实施的的。它需需在成功功地进行行了管理理革新的的基础上上，即将将整个生生产过程程控制建建立在以以拉动式式（PUULL）生生产系统统即JIIT模式式的基础础上实施施，方可可取得最最大效益益。 事实上，不不在JIIT模式式下构建建的ERRP从某某种意义义上讲本本身就不不是先进进的ERRP。如如果实施施了ERRP后库库存依然然庞大，生生产工时时依然不不能有效效控制，交交货周期期及生产产周期不不能有效效压缩，企企业花

34、巨巨资导入入ERPP的效果果要大打打折扣。当当然，建建立了EERP再再全面推推行JIIT会相相对容易易一些，但但是当企企业在实实现了精精益生产产方式后后，又要要请回原原软件公公司，再再次花巨巨额费用用追加EERP软软件的功功能（软软件业称称其为升升级）来来适应已已改善的的新的生生产管理理方式。 我们可以不不循别人人所走的的路，但但有些地地方是必必须经过过的。 四、精益生生产是赶赶超世界界一流水水平的必必由之路路 国际上众多多的知名名企业都都是上世世纪700年代至至80年年代初期期建立了了精益生生产方式式，然后后在上世世纪800年代中中后期才才逐渐开开始实施施MRPP（ERRP）系系统。通通过精

35、益益生产强强化生产产管理，通通过ERRP使得得管理信信息系统统（MIIS）工工作效率率化、整整合企业业资源管管理，一一步一步步稳扎稳稳打。许许多世界界一流企企业借助助ERPP将精益益生产发发挥得淋淋漓尽致致。戴尔尔的4天天库存、理理光的77天库存存、爱普普生的55天库存存无不是是如此。 在精益生产产诞生、发发展、成成熟，并并在工业业化国家家广泛推推广应用用的时期期（200世纪660年代代初至220世纪纪80年年代初阶阶段），由由于众所所周知的的原因，我我国同工工业化国国家在企企业管理理方面几几乎没有有交流，更更谈不上上实际运运用。因因此在管管理升级级的道路路上，国国内绝大大部分企企业跨越越了国

36、外外几十年年实践精精益生产产的历史史，直接接实施EERP（MMRP）。正正因为如如此，国国内似乎乎没有人人指出戴戴尔的这这种模式式就是西西方经过过多年研研究之后后引进的的日本精精益生产产的生产产模式，它它追求的的就是零零库存，系系统整体体优化，从从而降低低成本。国国内制造造企业在在大量导导入ERRP后，如如果把目目标定在在“同样的的产品以以世界最最低的成成本生产产”、“高品质质、低成成本、短短交期”，那么么补精益益生产这这一课是是不可或或缺的了了。笔者者认为中中国制造造业的管管理信息息化要走走精益生生产与EERP一一体化的的道路，才才能保证证ERPP的实施施能够达达到世界界一流的的水平。当当然

37、有了了国外几几十年的的成熟经经验，我我们只要要善于学学习，也也许只需需要几年年时间。 国内缺少对对精益生生产精通通的人才才，正因因为如此此，才会会有知名名电脑生生产企业业的管理理人员产产生“除非自自己跟着着戴尔的的流程走走一遍，否否则无法法想象戴戴尔如何何做到只只有4天天库存的的”这样的的感叹。 精，即少而而精，不不投入多多余的生生产要素素，只是是在适当当的时间间生产必必要数量量的产品品；益，即即所有经经营活动动都要有有益有效效，具有有经济性性。 五、何为精精益生产产方式 精益生产（LLeann Prroduuctiion，简简称LPP）是美美国麻省省理工学学院数位位国际汽汽车计划划组织（II

38、MVPP）的专专家对日日本“丰田JJIT（JJustt Inn Tiime）生生产方式式”的赞誉誉之称，精精，即少少而精，不不投入多多余的生生产要素素，只是是在适当当的时间间生产必必要数量量的市场场急需产产品（或或下道工工序急需需的产品品）；益益，即所所有经营营活动都都要有益益有效，具具有经济济性。精精益生产产是当前前工业界界公认最最佳的一一种生产产组织体体系和方方式。 精益生产是是战后日日本汽车车工业遭遭到的“资源稀稀缺”和“多品种种、少批批量”的市场场制约的的产物，它它是从丰丰田相佐佐诘开始始，经丰丰田喜一一郎及大大野耐一一等人的的共同努努力直到到20世世纪600年代才才逐步完完善而形形成

39、的。 精益生产既既是一种种以最大大限度地地减少企企业生产产所占用用的资源源和降低低企业管管理和运运营成本本为主要要目标的的生产方方式，同同时它又又是一种种理念，一一种文化化。实施施精益生生产的过过程就是是追求完完美的过过程，也也是追求求卓越的的过程，它它是支撑撑个人与与企业生生命的一一种精神神力量，也也是在永永无止境境的学习习过程中中获得自自我满足足的一种种境界。其其目标是是精益求求精，尽尽善尽美美，永无无止境的的追求七七个零的的终极目目标。 精益生产的的特点是是消除一一切浪费费追求精精益求精精和不断断改善。去去掉生产产环节中中一切无无用的东东西。在在传统的的管理中中，零部部件、半半成品的的搬

40、运被被认为是是必要的的，但实实际上“搬运”本身并并没有给给产品增增值，因因此在精精益生产产中被认认为是浪浪费。精精益生产产中每个个工人及及其岗位位的安排排原则是是必须增增值，撤撤除一切切不增值值的岗位位。精简简是它的的核心，精精简产品品开发设设计、生生产、管管理中一一切不产产生附加加值的工工作，旨旨在以最最优品质质、最低低成本和和最高效效率对市市场需求求作出最最迅速的的响应。 精益生产的的思想就就是一种种排除浪浪费的思思想，而而排除浪浪费的手手段多种种多样。我我们曾经经对4台台冲床进进行精益益生产的的一个流流改善，将将原来各各自独立立的冲床床串成一一条生产产线，取取得以下下良好的的效果： 生产

41、周期期缩短（55工作日日2个工工作日），能能快速应应对市场场的需求求 半成品数数减少 （数百个3个，每每月平均均减少流流动资金金占用1122550元/A产品品） 节省包装装及搬运运人员33人（每每月省660000元） 节省场地地18平平方米 节省内包包装材料料及包装装票复复复印费（每每月18800元元） 节省大量量中转箱箱及搬运运叉车 IE是精益益生产的的基础。我我国企业业在推进进精益生生产的过过程中，应应该结合合现场IIE，从从基础IIE的普普及推广广入手，进进而实现现拉动式式准时化化生产。 六、 精益益生产与与工业工工程（IIE） 精益生产是是当前工工业界最最佳的一一种生产产组织体体系和方

42、方式。而而IE则则是为完完成精益益生产方方式的工工程基础础，IEE又是精精益生产产的重要要组成部部分。 工业工程IIE(IInduustrriall Ennginneerringg)是对对人员、物物料、设设备、能能源和信信息所组组成的集集成系统统进行设设计、改改善的一一门学科科。 日本企业在在推行精精益生产产时，运运用基础础IE中中大量的的作业研研究、动动作研究究、时间间分析技技术，使使精益生生产始终终站在科科学的基基础上，因因此生机机勃勃、卓卓有成效效。日本本企业在在运用IIE方面面有极大大的创造造，使得得精益生生产不仅仅带来了了生产组组织方式式的质变变，而且且带来了了产品开开发、质质量控制

43、制、内外外协作管管理、与与用户关关系等一一连串带带根本性性的企业业组织体体制、管管理体制制方面的的重大变变化和企企业经营营价值观观的重大大改变，其其中最受受影响的的还包括括日本企企业的企企业文化化。丰田田汽车公公司生产产调查部部部长中中山清孝孝认为，丰丰田生产产方式（JJIT）就就是IEE在企业业中的应应用。 日本从美国国引进IIE，经经过半个个世纪发发展，形形成富有有日本特特色的IIE，即即把IEE与管理理实践紧紧密结合合，强调调现场管管理优化化。我国国企业在在实施推推进精益益生产的的过程中中，应该该结合现现场IEE，从基基础IEE的普及及推广入入手，进进而实现现拉动式式准时化化生产。 管理

44、大师彼彼得杜拉克克曾说：“20世世纪工业业取得巨巨大成就就，在管管理技术术上贡献献最大的的莫过于于IE技技术了”。 附：精益生生产管理理的特点点 1 拉动动式(ppulll)准时时化生产产 (JJIT) 以最终终用户的的需求为为生产起起点。 强调物物流平衡衡，要求求上一道道工序加加工完的的零件立立即可以以进入下下一道工工序，最最终实现现零库存存。 组织生生产线依依靠看板板（Kaanbaan）的的形式。即即由看板板传递工工序间需需求信息息（看板板的形式式不限，关关键在于于能够传传递信息息）。生生产中的的节拍可可由人工工干预、控控制，保保证生产产中的物物流平衡衡（对于于每一道道工序来来说，即即为保

45、证证对后工工序供应应的准时时化）。 由于采采用拉动动式生产产，生产产中的计计划与调调度实质质上是由由各个生生产单元元自己完完成，在在形式上上只作最最终产品品的主生生产计划划，过程程中各个个生产单单元自主主协调。 2 全面面质量管管理 强调质质量是生生产出来来而非检检验出来来的，由由过程质质量管理理来保 证最终终质量。 生产过过程中对对质量的的检验与与控制在在每一道道工序都都进行。重重在培养养每位员员工的质质量意识识，保证证及时发发现质量量问题。 如果在在生产过过程中发发现质量量问题，根根据情况况，可以以立即停停止生产产，直至至解决问问题，从从而保证证不出现现对不合合格品的的无效加加工。 对于出

46、出现的质质量问题题，一般般是组织织相关的的技术与与生产人人员作为为一个小小组，一一起协作作，尽快快解决。 3 团队队工作法法（Teeamwworkk） 每位员员工在工工作中不不仅是执执行上级级的命令令。更重重要的是是积极地地参与，起起到决策策与辅助助决策的的作用。 组织团团队的原原则并不不完全按按行政组组织来划划分，而而主要根根据业务务的关系系来划分分。 团队成成员强调调一专多多能，要要求能够够比较熟熟悉团队队内其他他工作人人员的工工作，保保证工作作协调顺顺利进行行。 团队人人员工作作业绩的的评定受受团队内内部的评评价的影影响。 团队工工作的基基本氛围围是信任任，以一一种长期期的监督督控制为为

47、主，而而避免对对每一步步工作的的核查，提提高工作作效率。 团队的的组织是是变动的的，针对对不同的的事物，建建立不同同的团队队，同一一个人可可能属于于不同的的团队。 4 并行行工程（CConccurrrentt Ennginneerringg） 在产品品的设计计开发期期间，将将概念设设计、结结构设计计、工艺艺设计、最最终需求求等结合合起来，保保证以最最快的速速度按要要求的质质量完成成。 各项工工作由与与此相关关的项目目小组完完成。进进程中小小组成员员各自安安排自身身的工作作，但可可以定期期或随时时反馈信信息并对对出现的的问题协协调解决决。 依据适适当的信信息系统统工具，反反馈与协协调整个个项目的

48、的进行。利利用现代代CIMM技术，在在产品的的研制与与开发期期间，辅辅助项目目进程的的并行化化。 七个零的终终极目标标： 1. 零切切换浪费费 2. 零库库存 3. 零浪浪费 4. 零不不良 5. 零故故障 6. 零停停滞 7. 零灾灾害日本制造的的工业品品曾因品品质低劣劣，在欧欧美只能能摆在地地摊上卖卖。但随随后他们们发明了了“5S管管理法”，养成成“认真对对待每一一件小事事，有规规定按规规定做”的工作作作风，彻彻底改变变了日本本人，为为生产世世界一流流品质的的产品奠奠定了坚坚实的基基础。 一切都处在在管理之之中走进海尔的的车间，许许多企业业界人士士都会被被那里的的整洁、井井然有序序所折服服，对于于那些一一遇领导导视察或或检查团团光临，就就要发动动大扫除除来“迎接”的企业业而言，这这样的场场景更是是认人羡羡慕。这这里面就就有5SS的贡献献，只不不过，