用友ERP-U8预算管理方案研讨51137.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.全面预算 精精细控制-用友ERRP-U8预预算管理解决决方案1. 预算管理模式分分析企业在不同时期期发展战略不不同，其预算算管理重点就就不同，预算算编制的起点点也不同。预预算管理作为为一种综合性性很强的企业业管理方法，由于业务特点、组织形式和经营目标的不同，企业可采用不同的预算管理模式；在企业发展的不同时期也会具有不同的预算管理模式。我国企业预算应应以此为指导导，根据本企企业的实际情情况以周期为为基础来采取取阶段性的策策略，确定自自己的预算管管理模式预算管理

2、的重点和和起点。1) 以资本预算为中中心的预算管管理模式产品开发期比较较适合这种以以资本预算作作为预算管理理的重点与起起点的预算管管理模式。新新产品开发初初期企业面临临极大的经营营风险，因为为必须投入大大量的资本，而而未来收益又又具有极大的的不确定性。企企业需要对新新产品的开发发和相关资本本的投入慎重重决策，故此此时应以资本本投入为中心心进行管理，而而预算管理也也应从资本预预算着手。2) 以销售为起点的的预算管理模模式企业在成长期一一般以销售预预算为起点编编制预算。处处于成长期的的企业的战略略重点不在财财务而在营销销，即通过市市场营销来开开发市场潜力力和提高市场场占有率。因因而此阶段应应以销售

3、为起起点编制预算算，为企业营营销战略实施施、持续提高高竞争力提供供管理支持。3) 以成本费用为中中心的预算管管理模式企业在稳定期应应以成本预算算为起点编制制预算。处于于成熟期的企企业在销售上上不会出现太太大的增长，市市场达到稳定定状态，因此此，企业在保保持稳定的市市场占有率的的同时，应当当将管理的重重点放在对支支出的控制上上，成本费用用是预算管理理的关键控制制点。4) 以现金流量为中中心的预算管管理模式企业处于衰退期期时，经营上上，所拥有的的市场份额下下降或市场总总量下降，销销售出现负增增长；财务上上，企业大量量应收账款收收回，而潜在在的投资项目目尚未确定，因因而企业拥有有大量的闲置置资金。在

4、这这种情况下，如何做到到监控资金收收回并有效利利用是企业管管理的重点，只只有保证积累累较为充足的的现金，企业业才有能力转转变战略方向向，脱离衰退退期。因而以以现金流量为为预算起点、以以现金流入流流出控制为核核心也就成为为必然。2. 企业在预算管理理方面面临的的困惑“预则立，不预预则废”，如何落实实责任预算、进进行责任考核核、协调各单单位之间的业业务计划，是是实现企业经经营目标的根根本保证，您您的企业在预预算管理层面面是否正面临临这些挑战：n 在确定预算标准准时，存在讨讨价还价现象象n 预算周期与业务务发展计划不不匹配，受到到业务部门的的批评n 预算编制“耗时时耗力，得不不偿失”n 如何使预算得

5、到到有效的贯彻彻和执行n 如何有效支撑企企业考核和评评价体系n 如何构建与全面面预算管理相相匹配的财务务业务系统3. 您是否期望获得得如下价值n 支持多种预算管管理模式，不不同企业预算算的管理模式式不尽相同，有有的企业以资资本预算为中中心，有的企企业以销售为为起点，有的的企业以成本本费用为中心心，有的企业业以现金流量量为中心，应应用ERP系系统能够支持持不同的预算算管理模式，满满足企业在不不同经营阶段段采取不同的的预算策略的的需要。n 实时控制各项预预算，由于手手工状态缺乏乏有效的预算算控制手段，财财务审核往往往在事后或者者业务进行到到最后一步，难难于实时监控控，造成各项项成本增大，应应用ER

6、P系系统可以帮助助企业从不同同的角度实现现实时的预算算控制，防患患于未然。n 适时调整业务预预算，俗话说说“计划没有变变化快”，通常企业业的经营业务务在不断的发发生变化，年年初制定的预预算往往执行行到某个阶段段已不适应业业务需要了，但但由于缺乏柔柔性的预算调调整体制，造造成预算被束束之高阁；应应用ERP系系统后企业可可以进行预算算调整，所有有调整都保持持痕迹，可以以随时查询历历史调整情况况；管理者在在对预算调整整进行审批时时，可以动态态查询相关影影响，为如何何给出审批结结论提供辅助助信息。n 提供绩效管理依依据，企业在在预算执行的的过程中，预预算执行情况况不能及时反反馈，无法根根据已经执行行的

7、情况对目目前发生的业业务进行考评评计量，应用ERPP系统后可以以对企业的预预算按照部门门为单位归类类汇总为部门门预算，形成成部门的责任任状，有利于于企业内部受受托责任的划划分与奖惩，作作到有据可依依。4. 解决方案4.1总体业务务场景模型U8预算管理系系统与财务、业业务系统集成成使用，实现现了不同角色色对企业预算算编制、预算算汇总审批、预预算执行监控控、预算调整整和预算执行行分析的全过过程管理。并并与U8企业业门户(如审审批流)紧密密结合，为企企业的事前计计划、事中控控制、事后分分析提供了有有效的工具和和必要的手段段，充分体现现了预算管理理在企业管理理中的核心作作用。 4.2市场定位位n 适用

8、于单一企业业、总厂分厂厂、分子公司司等多种类型型的企业，及及职能部门、事事业部、矩阵阵式等多种分分权结构的组组织。 单一组织企业 两层组织企业（总总部-分支机机构） 多层组织企业（总总部-分支机机构责任中心心）n 对行业没有太多多限制，适用用于各个行业业,具有较强强的行业适用用性4.3产品定位位预算管理系统既既可独立使用用，又可与总总账系统、网网上报销,供供应链及其他他业务系统集集成，从而实实现企业全面面预算管理。4.4应用架构构n 在870预算管管理中，预算算档案与平台台档案独立，可可以引自平台台档案，并与与平台档案建建立对照关系系；n 预算管理从其他他系统获取执执行数据的方方式：针对预预算

9、项目设置置UFO函数数；n 在870预算管管理已实现的的预算控制：总账凭证控控制、网上报报销借款与报报销控制；库库存管理中对对于其他出库库单的控制；4.5应用场景景与关键应用用场景举例4.5.1单一一企业全面预预算管理单一企业应用功功能如下：n 预算目标管理设计企业预算目目标体系，明明确预算目标标；支持从预预算目标分解解预算、进行行预算目标执执行情况分析析。n 预算体系设计一个企业设置一一个预算体系系，账套年度度结转时将预预算体系结转转到下年；n 预算表编制、提提交、审批：企业中任意级次次（末级、中中级或顶级，但但是不能两级级或多级同编，如末末级编制后，中中级只能查看看）组织机构构编制预算；编

10、制完毕的预算算由编制机构构直接提交，也也可由上级机机构执行提交交动作，具体体由谁提交根根据不同企业业的管理要求求而定；预算审批由最高高预算管理机机构执行，审审批意见直接接面向编制机机构。n 预算调整在预算发布开始始执行后，预预算编制机构构可以根据经经营环境的变变化，申请调调整预算，由由最高管理机机构进行审批批；n 预算控制企业在业务发生生过程中，可可以借助U88业务、财务务系统，根据据编制的预算算数据进行事事中控制。主主要控制对象象：网上报销销、总账。8870将增加加库存管理的的其他出库单单控制。n 预算执行分析企业在预算执行行过程中，可可以从U8其其他系统获取取实际业务核核算数据，以以预算为

11、基准准数据，展开开预算执行分分析。4.5.2小型型集团企业应应用对于小型集团企企业而言，预预算管理既可可以采用集中中应用模式，也也可以采用分分散应用模式式。4.5.2.11集中管理集中应用适应单单位：集团需需要对所有下下属企业执行行预算管理，但但下属企业自自身不需要单单独进行预算算管理；集中应用模式：支持多级应应用的关键要要求在集团账账套中可以设设置并使用多多级预算机构构。在集中管理方式式下，其业务务流程描述如如下：n 集团设计预算体体系并下发给给下属企业；n 下属企业直接登登录集团端进进行预算编制制和提交；n 集团执行预算审审批；n 对下属企业的业业务过程实施施控制，控制制对象目前为为总账凭

12、证、网网上报销借款款单和报销单单，预算支持持跨账套控制制（即在集团团账套中编制制预算，但对对各分子公司司的业务账套套实施控制，支支持跨数据服服务器，但不不支持跨应用用服务器）；n 下属企业直接登登录集团端进进行预算执行行情况的填报报。整个业务流程与与单一组织企企业完全相同同，从软件功功能而言，集集中管理方式式的集团企业业完全可以采采用单一组织织企业的全面面预算全套功功能。目前版本支持多多级集团预算算管理，但如如果某级是某某预算表的编编制机构，则则其上级只能能是查询预算算而不能编制制预算，其下下级不能编制制预算。4.5.2.22分散管理4.5.2.22.1应用模模式分类分散管理适应单单位：不仅小

13、型集团需要要对所有下属属企业执行预预算管理，而而且下属企业业自身也需要要进行预算管管理；分散应用模式：多级分散应应用模式又可可以细分为三三种模式逐级管理、跨跨级管理、多多方管理（下下属机构预算算既上报给其其直接上级也也上报给非直直接上级）。以以具有三级管管理要求的小小型集团企业为例例。n 模式一，逐级管管理。如上图图所示 集团（01）将将预算体系（或或预算目标）下下发给二级机机构（01001）（二级级机构只是一一个查询机构构，三级机构构才是编制机机构）；二级级机构将预算算体系（或预预算目标）下发发给三级机构构； 三级机构（0110101、00101022）将预算上上报给二级机机构（01001）

14、，二级级机构统一将将其管辖的子子公司预算及及本部预算上上报给集团（001）。n 模式二，跨级管管理。如上图图所示 集团（01）将将预算体系（或或预算目标）下下发给三级机机构（0100201、00102022），二级机机构本部的预预算可以视同同为一个三级级公司； 三级机构（0110201、00102022）直接将预预算上报给集集团（01），不不用将预算上上报二级机构构（01022），二级机机构本部的预预算可以视同同为一个三级级公司，直接接上报给集团团（01）；n 模式三，多级管管理。如上图所示 由集团（01）将将预算体系（预预算目标）下下发给二级机机构（01003）和三级级机构（0110301、

15、00103022）； 三级机构（0110301、00103022）既需要将将预算上报给给二级机构（00103），同同时需要将预预算上报给集集团（01）；备注说明:模式三相对应用用比较复杂，建议如采用用此模式时,进行流程优优化，转化为为模式一的应应用方式。这这样处理的最最大改变是将将预算体系下下发给三级机机构的工作从从集团执行改改为二级机构构执行，简化化了系统实现现过程，简化化了上报流程程，实现了多多级管理的需需求。4.5.2.22.2小型集集团企业应用用对于由集团和企企业两层组织织组成的小型型集团企业而而言，在分散散管理方式下下，集团端与与企业端功能能有一定差异异。（集团本本部视同下属属企业处

16、理）集团端的核心业业务包括：n 设计预算体系，并并将预算体系系下发给企业业（支持下发发数据）；n 审批企业上报的的预算，并下下发审批意见见（支持下发发数据；如果果审批权在下下属企业，集集团不需要下下发审批意见见）；n 审批企业上报的的预算调整；n 对企业上报的预预算执行分析析进行汇总查查询企业端的核心业业务包括：n 接收集团下发的的体系（或预预算数据）；n 修改由集团下发发而来的预算算体系；n 编制预算，并上上报给集团；n 根据集团的审批批意见，审批批下属预算编编制机构编制的预预算；n 编制预算调整申申请单并上报报给集团；n 预算控制（以网网上报销、总总账为对象）；n 预算执行分析，并并按集团

17、下发发体系要求上上报给集团。4.5.3单一一企业产品应应用结构单一组织企业应应用产品结构构图如下所示示图4-1单一组组织企业应用用产品结构图图如下所示4.5.4集团团企业的产品品应用结构集团企业的产品品结构图与单单一企业结构构图相同，集集团与单一企企业的上报与与下发关系如如图表 4-2预预算管理-集团团企业的产品品结构图所示。图表 4-2预预算管理-集团团企业的产品品结构图4.5.5关键键应用场景举举例示例1：“预算算编制”场景驱动的的实现预算编制的过程是企业分配和协调资源的过程，U8预算管理中的的“预算编制”场景驱动，通过规范基础信息、规范预算编制流程、所有参与编制预算的部门都将按照统一的流

18、程开展预算编制工作实现“预算编制”场景驱动所需的应用组件： 预算管理 财务会计 供应链管理“预算编制”场景驱动所带来的关键应用价值： 有效提高预算编制的质量 快速提高预算编制的效率 减少编制成本企业“预算编制”业务所面临的问题与困惑： 如何缩短预算编制的周期 如何提高预算编制的质量 如何减少预算编制的成本示例2：“预算算控制”场景驱动的的实现没有执行，就没有预算指导实践的意义，只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理指导企业经营的目的。U8预算管理中的“预算控制”场景驱动，把预算控制贯穿于经营运做的全部过程和各个方面，对主要业务都实行严格、规

19、范的申请、审批流程实现“预算控制”场景驱动所需的应用组件： 预算管理 网上报销、网上银行、总账 供应链管理“预算控制”场景驱动所带来的关键应用价值： 多规则预算预警 严格的费用控制 实时的资金、耗用品控制企业“预算控制”业务所面临的问题与困惑： 缺乏严格的控制手段 预算执行常有偏差，却难以发现 借款逾期不还，严重影响资金周转示例3：“预算算调整”场景驱动的的实现预算数在执行过程中经常需要进行调整，U8预算管理中的“预算调整”场景驱动，规范预算执行和调整过程，从而维护预算的严肃性，逐步提高预算能力，增强预算准确性实现“预算调整”场景驱动所需的应用组件： 预算管理 网上报销、网上银行、总账 供应链

20、管理“预算调整”场景驱动所带来的关键应用价值： 支持多种预算调整流程 全面的预算调整差异分析 严格的预算调整权限控制企业“预算调整”业务所面临的问题与困惑： 缺少规范的预算调整流程和审批权限 无法实时了解预算调整情况 调整前后差异无法了解4.6关键应用用特色n 满足单一企业和和多分支机构构的企业进行行费用控制和预预算管理的需需要；n 全面覆盖费用的的内部控制领领域：在企业业战略规划的的指导下，采采用多种编制制方法，编制制收入预算、成成本预算、费费用预算、资资金预算、投投融资预算；通过全面计计划预算的协协调平衡，对对企业经营运运做各环节进进行系统规划划，以确保实实际经营活动动协调有序进进行。n

21、跨越多层次多组组织的整体控控制：根据经经营业务实际际状况，可以以进行某项计计划的调整、变变动，同时相相关的计划相相应自动地进进行联动调整整。通过预算算编制、申报报、汇总、审审批、下达、调调整的完整流流程，把预算算目标层层下下达、落实，实实现以预算为为主体、各下下属单位、及及其各职能部部门为预算控控制责任中心心的全面预算管理理体系。n 多个应用系统的的联合控制：预算系统和和总账以及网网上报销相结结合，让预算算严格把控资资金流出的端端口，对主要要业务都实行行严格、规范范的申请、审审批流程，同同时也实现了了异地实时的的内部信用管管理。 n 控制改进和调整整：通过实时时汇总各项业业务的实际发发生数，得

22、以以及时进行预预算与实际发发生数据的比比较和分析，采采取相应的调调整和控制措措施。5. 预算管理部署策策略51总体署策策略很多企业在引进进和实施全面面预算系统的的时候，都在在关心一个问问题：是一步步到位还是分分步走。在总总结了中国众众多企业的经经验后，用友友给大部分企企业的建议是是分步走模式式预算管理理123模式式。n 预算1-财财务预算，是是您开始实施施基础预算管管理的第一步步预算管理1是以以财务预算为为核心，完成成财务费用预预算的控制与与管理,使企企业预算管理理由粗放变为为精细，它是是实施预算管管理最关键的的基础。 预算目标：科目目预算、项目目预算、部门门预算n 预算2-财财务与核心业业务

23、预算，助助您完成企业业预算管理的的计划与协调调预算2是在预算算1应用的基基础上，建立立企业内部的的资本预算的的管理体系，从从费用、资金金、存货、采采购等多个环环节控制企业业的运作，预预防违规业务务的出现，确确保计划目标标的完成。预算目标：科目目预算、项目目预算、部门门预算 采购购资金预算、销销售费用预算算、材料费用用预算n 预算3-全全面预算，为为您实现企业业经营运作的的全面预算预算3是在预算算2应用的基基础上，实现现企业从预算算编制、预算算汇总审批、预预算执行监控控、预算调整整和预算执行行分析的全过过程预算管理理.预算目标：科目目预算、项目目预算、部门门预算 采购购资金预算、销销售费用预算算

24、、材料费用用预算 计划划预算、生产产成本预算、产产品成本预算算、人工成本本预算5.2预算管理理123分布布应用策略5.2.1在EERP1基础础上预算管理理应用方案预算1的管理控控制范围示意意图n 在ERP1基础础上，预算管管理与总账、UUFO报表、采采购管理、销销售管理集成成应用。n 与总账整合完成成财务控制，并并可以按部门门、按科目将将预算和实际际发生额进行行对比分析，作作为预算执行行的依据。n 与采购、销售配配合完成业务务控制，严格格控制例外业业务的发生。n 可为UFO报表表提供相关数数据，为自动动生成各种财财务报表提供供依据。5.2.2在EERP2基础础上预算管理理应用方案n 在ERP2

25、基础础上，预算控控制的范围更更进一步，除除了与总账、UUFO报表集集成应用之外外，还与生产产订单、网上上报销集成应应用。n 与生产整合应用用完成业务预算与生生产费用控制制,实现跨部部门生产、系系统自动获取取物料、工费费的数据核算算产品成本n 支持成本预测、成成本分析，可可以针对料、工工、费制定计计划单价和耗耗用量，从而而自动得出标准准成本和计划划成本n 支持BOM多版版本核算，允允许同一产品品多部门或车车间生产n 支持联产品、副副产品成本核核算，支持核核算订单成本本的管理与控控制n 支持成本预测、成成本分析5.2.3在EERP3基础础上预算管理理应用方案 在ERP3基础础上，除了与与总账、UF

26、FO报表、生生产订单整合合应用之外，预预算管理还可可与资金管理理、结算中心心、管理驾驶驶舱整合应用用。 与资金管理整合合完成多范围围（部门、个个人、用途）多多维度（时间间、供应商、客客户）资金控控制 与结算中心整合合完成费用控控制，可以实实现各业务部部门某时段的的费用预算控控制。 与管理驾驶舱整整合应用，以以预算数据作作为各部门绩绩效考评的依依据，以预算算执行分析为为基础，实现现对企业未来来的准确经营营决策。 为UFO报表提提供其所需数数据，为自动动生成各种财财务报表提供供依据。 在ERP3应用用的基础上，预预算管理对现现金流入计划划、现金流出出计划控制得得更严格了，决决策信息更准准确了。6.

27、 U8预算管理竞竞争优势（针针对KD）6.1总体竞争争优势n 自870发版以以来,U8预预算管理已树树立一批成功功用户,如杭州州高丝、锦天天化、椰树集集团n 数量庞大专业的的实施队伍可可以提供客户户及时的实施施服务；n U8实现全面预预算的框架和和应用，抽取取出预算指标标的概念更加加灵活和完整整，kd局限限于科目预算算的理论架构构；n 预算控制优势明明显，u8可可以利用网上上报销和总账账从费用控制制和财务控制制两个手段实实现，真正实实现事中控制制，防患于未未然，而kdd只是在总账账的凭证简单单控制，属于于事后控制；n U8预算管理适适应多组织应应用形态，广广泛适用各种种形式的集团团管理和异地地

28、部署的企业业管理，kdd的集团预算算方案利用预预算科目下发发实现，局限限性比较大，不不能灵活覆盖盖下属单位的的预算扩展指指标；n 总体来讲，在相相同的客户群群定位之中，U8预算比竞争对手略胜一筹，打单竞争优势明显，针对具有市场需求的分公司加强支持和培训就会有效果；6.2产品对比比分析预算管理产品从从基本功能方方面看两个产产品比较接近近，但在如下下应用环节对对企业的适用用性方便仍然然有较大的差差异比较项目U870KD10.3总体可以根据用户的的需求具体建建立应用模型型，通用性大大。产品有一定的模模型，对用户户的预算编制制起到一定的的指导作用，但但产品应用模模式比较固定定；提供的模模型实用性差差。

29、预算目标管理提供比较完善的的预算目标管管理无预算假设提供预算假设管管理，有利于于将影响预算算的可量化制制度因素和环环境因素通过过系统进行规规范和管理，如如营业税率、所所得税率、存存借款利率、商商品预算价格格、各项费用用率（销售费费用率、福利利费率等）、各各项定额指标标（人员类别别工资等）等等无预算表设计在提供自定义指指标后，可以以自由设计预预算表，基本本能满足企业业各类预算表表要求；支持编制年预算算、季度预算算和月预算系统预制了一些些与预算表相相关的内容，预预算表设计不不够灵活只支持月预算，选选择的预算周周期是用来规规范所编制预预算的最长期期间，明细周周期必须为月月（K3系统统称为期），如如年

30、预算分为为12期，季季预算分为33期，如果想想在年内按季季度编制预算算，不支持预算表格式设置置预算表格式完全全由用户自行行定义，非常常灵活，能高高度满足企业业各类表格形形式要求提供预算模板设设置功能，但但不直观，易易学习性和易易用性很差预算表附表对于预算管理委委员会无法确确定的口径，可可以由各编制制部门自行选选择；在861A中将将附表与主表表合二为一，预预算管理委员员会试图规范范的口径（如如具体哪些商商品需要编制制预算）部分分设置为固定定预算；对于于预算管理委委员会无法规规范的部分（如如固定资产购购买预算），这这部分预算口口径只能由各各编制部门自自行决定，可可以设置为变变动预算不支持，所有口口

31、径都必须事事先设置好责任中心无此功能。但是是可以自行使使用任意级次次的部门提供责任中心管管理，所谓责责任中心仅仅仅是部门的组组合预算数与执行数数公式如果能以滚动期期间作为函数数的参数，则则两者基本无无差异预算版本提供了预算版本本的设置提供预算方案管管理：预算期期间提供期、季季、年、三年年、五年；但但是意义不大大，如果将预预算期间设置置为五年，进进入预算表后后，表上显示示60个期间间需要录入数数据，因为KKD只支持按月月编制预算。预算编制方法支持弹性预算、滚动预算和固定预算支持弹性预算、固固定预算、滚滚动预算；滚滚动预算易用用性差，滚动动期间只能按按月滚动，而而且必须是结束束一个会计期期间后，期

32、间间才能往后滚滚动一期，与与总账绑定太太死预算编制录入简单方便，一一个部门进入入编制界面后后，在一个界界面中可以完完成所有编制制工作；支持变动预算和和固定预算的的录入；录入界面与一般般企业所习惯惯的电子表格格录入界面相相同操作复杂，首先先，以某个部部门进入录入入界面后，每每录完一张预预算表，希望望继续录入下下一张预算表表时，需要退退出该结点，然然后再进入录录入界面；只只支持固定预预算的录入；录入界面与中国国一般企业运运用的预算表表格式有很大大出入，采用用简单列表形形式，而且每每录入一条口口径就需要进进入一个新的的录入窗口，如如果有1000种商品需要要录入预算，则则需要进1000次录入界界面窗口

33、预算编制审批流流程针对预算表设计计预算审批流流程，更符合合中国企业操操作习惯针对预算项目、预预算类别设置置审批流程预算审批不单独提供审批批数据的录入入，但保存审审批过程中的的历史数据；可以录入审批意意见，审批意意见将自动传传递给编制机机构可以填写审批数数据；需要单独进入窗窗口录入审批批意见，并指指定需要传递递给下级机构构，操作相对对复杂预算调整提供专门的调整整单，审批预预算调整单时时可以查询相相关影响，调调整单审批通通过后相关影影响也将生效效无调整单，而是是在预算表中中增加调整列列预算查询提供灵活的预算算查询；如希希望将收入预预算和成本预预算合成一张张表查询毛利利预算无，只能导出成成EXCEL

34、L文件，将两两个以上的EEXCEL文文件加工合成成一张工作表表预算控制提供针对总账系系统和网上报报销系统的控控制功能只提供总账系统统的预算控制制；不直接控控制业务过程程，而是需要要单独录入预预算申请单，为为了录入预算算申请单，企企业需要单独独设置一个预预算员的岗位位，增加人力力资本的投入入预算执行分析提供了了执行情情况分析、完完成状态分析析、提供了自自定义分析；可以自由设设置预算分析析表的构成内内容和输出格格式绩效报告分为：预算执行差差异分析，预预算执行进度度分析；分析析方法固定，如如果企业希望望在分析数据据上做一些加加工，则需要要导出成EXXCEL文件件，在EXCCEL中才能能做调整处理理集

35、团应用模式基于B/S架构构，对于集团团企业而言，既既支持集中应应用，也支持持分布应用；即如果分子子公司和集团团都启用预算算管理，则为为分布应用；如果只有集集团启用预算算，分子公司司登陆集团账账套编制预算算，则为集中中应用基于C/S架构构，对于集团团企业而言，只只支持分布应应用多级集团应用支持多级集团应应用，集团既既可以跨级进进行管理，也也可以逐级管管理无法支持两级以以上的集团应应用预算编制-集团团下发数据的的处理方法集团下发的预算算表，子公司司直接在此表表基础上细化化；集团下发发的预算数据据将直接体现现在子公司的的预算表上子公司进行预算算编制，参考考集团预算指指标，反映在在具体编制过过程中，子

36、公公司可以在预预算录入是查查看集团预算算指标；在子子公司端，集集团预算数据据和子公司预预算数据是两两套，集团预预算数据仅仅仅作为子公司司的参考集团预算调整通过预算调整单单的方式将预预算调整数据据传递给集团团，而且预算算调整的审批批权可以在集集团或子公司司预算调整后，需需要重新执行行预算数据的的上报；既将将预算数据重重复上报一次次7. 成功案例解析7.1全面预算算成功应用在在椰树集团 7.1.11企业基本情情况椰树集团是中国国饮料工业十十强企业之一一，现代企业业制度百户试试点单位。集集团下属166个分公司，现现有职工60000余人。创创建于19556年的椰树树集团创造了了一个举国瞩瞩目的奇迹，把

37、把一个连年亏亏损仅差两万万元就宣告破破产的海口罐罐头厂（椰树树集团前身）发发展成为中国国最大的天然然植物蛋白饮饮料生产企业业，拥有世界界一流的生产产工艺和大规规模自动化生生产能力，是是唯一同时拥拥有两种中国国名牌产品称称号的中国饮饮料十强企业业，也是唯一一有四个饮品品荣登国宴殿殿堂的企业。椰树集团实施预预算管理的主主要意义和目目的) 通过预算管理软软件的实施，实实现集团公司司全面预算的的管理 ) 通过预算管理软软件的实施应应用，实现企企业预算体系系搭建、预算算编制、预算算调整、预算算控制、预算算分析全过程程的管理) 为椰树的事前计计划、事中控控制、事后分分析提供有效效的工具和必必要的手段，体体

38、现预算管理理在财务管理理中的核心作作用。 预算主体结构 矿泉水公司和绍绍兴公司为子子公司，目前前独立核算，其其他分公司为为事业部，目目前非独立核核算 本次实施预算管管理范围：集集团总部和持持股会，海口口罐头厂（集集团本部，视视为下属公司司处理）以及及下属的公司司、分厂，实实行两级管理理。 集团总部为虚拟拟组织单位，常常设机构在集集团本部预算算科，负责全全集团的预算算汇总，在预预算编制中下下发审批意见见等工作。 在上图中参与预预算编制的机机构为持股会会、海口罐头头厂（集团本本部，视为下下属公司处理理）以及下属属的公司、分分厂，负责将将编制完成的的预算上报集集团，指导各各业务部门进进行预算编制制和

39、预算控制制、预算分析析工作。 下属单位的各业业务部门在集集团和下属单单位预算管理理部门（预算算员或财务部部门）指导下下按照各自的的业务职能参参与预算的编编制，执行预预算并进行预预算控制、预预算分析工作作。全面预算管理体体系结构科学的预算报表表体系是获取取全面预算信信息、实行预预算控制、分分析的基础和和前提。椰树树集团公司全全面预算报表表体系由张表表组成，分为为四大类： 经营预算报表111张 财务预算报表112张 经营财务预算执执行情况分析析表16张 集团科室管理费费用预算与执执行情况分析析(国有)报报表2张全面预算编制流流程 总部预算管理流流程 总部预算编编制流程说明明n 下属单位的管理理费用

40、的预算算管理流程与与总部本部的的预算管理流流程相同。n 预算报销控制需需要进行三步步审批才能审审批通过，但但在系统中实实现两级即可可。n 上图中的蓝色为为预算分析，在在手工处理时时需要进行预预算审批，在在软件中不需需要考虑。n 集团管理费用主主要由部门、分分厂进行编制制，然后上报报，由集团给给予审批意见见，由下面进进行调整，然然后上报。下下属单位按照照集团下发的的预算表进行行编制n 按季度进行分析析。n 费用希望能够做做到实时的监监控，希望在在报账的时候候能够看到的的预算的余额额。主要对管管理费用预算算的控制。控控制是由下属属单位进行控控制。n 由预算科负责整整体的预算工工作，总协调调，设立预

41、算算小组，分为为经营预算和和费用预算等等工作，下属属单位成立预预算小组，分分管各项预算算工作。由预预算管理委员员会负责预算算的审批，预预算的调整。日日常预算的调调整由上述部部门的相关领领导来进行处处理，大额的的预算支出由由董事会或预预算管理委员员会进行审批批。超预算情情况基本上是是走正常的流流程，存在例例外情况。 生产单位预算管管理流程生产单位预算算编制流程说说明n 上图中生产单位位和下属单位位财务部门之之间同属于下下属单位的部部门，在预算算编制中各自自执行不同的的预算编制范范围。n 预算分析部分在在手工处理时时需要进行预预算审批，在在软件中不需需要考虑2) 预算分析目前主要的分析析方式是对业

42、业务预算表和和财务预算表表形成的预算算数据与实际际发生数据进进行差异、差差异率、增长长率方面的分分析。分析的主要内容容主要为材料料价格影响分分析、成本分分析、本量利利分析、盈利利能力分析，制制造费用分析析，财务费用用分析、管理理费用分析、营营业费用分析析。7.2预算管理理成功应用在在锦天化7.2.1企业业介绍锦西天然气化工工有限责任公公司（简称锦锦天化），是我国第一一个以海底天天然气为原料料的大型化肥肥生产企业，锦天化拥有员工1836人，分设10个车间、21个处室和4个辅助经营单位，是集采购、生产、研发、营销、运输、管理信息化为一体，具有先进的工艺监控、质量检验、设备维护、环保监测能力的大型国

43、有企业，总投资20.1亿元人民币，年产30万吨合成氨，52万吨尿素。主营产品：尿素素、缓释尿素素、液氨、甲甲醇、碳酸二二钾酯和丙二二醇。 锦天化先后荣获获全国“职工工思想政治工工作优秀企业业”、全国“模模范职工之家家”、辽宁省省“先进企业业”、辽宁省省“守合同重重信用单位”等等光荣称号。2003年年锦天化公司司被列为辽宁宁省“省百家家信息化建设设试点单位”。 行业性质：制造造业/化学原原料及化学制制品制造业7.2.2企业业信息化历史史早在1995年年，锦天化就就开始筹建管管理网，并实实现了管控一一体化，19998年开始始引入安易财财务系统、用用友集成材料料4.01，开开发了无纸化化办公管理系系

44、统、质量统统计分析系统统、生产管理理系统等，公公司就已初步步实现了办公公无纸化，财财务电算化，到到2003年年，锦天化历历经5载，构构建了一套较较为全面的信息化管理系统。2003年，锦锦天化在原有有的基础上，从从企业的发展展出发，全面面推进企业信信息化建设，开开始正式引入入并实施用友友ERP，根根据企业的具具体情况，确确定了“整体规划，分分步实施”的方案。 2004年3月月8日上线运运行的 ERRP一期财务务业务一体化化主要包括：总账、应收收、应付、固固定资产、存存货核算、报报表及采购、库库存、销售、工工资管理等模模块 2005年2月月1日上线运运行的ERPP二期主要包包括：预算、合合同、管理

45、驾驾驶舱及专家家财务评估、EEAI等模块块，在预算应应用的过程中中，锦天化还还根据企业的的实际情况编编写了预算管管理工作手册册，指导业务务部门执行预预算管理。7.2.3ERRP应用部署署应用部署LICENCEE数应用部门总账20计财处应收、应付20计财处UFO报表10计财处固定资产10计财处采购管理10供应处库存管理15供应处存货核算15计财处销售管理10运销处合同管理20法审处、供应处处、运销处质量管理10供应处预算管理20计财处、业务部部门管理驾驶舱20总经理、营销、供供应、生产各各级主管专家财务评估10计财处EAI企业应用用集成10信息处7.2.4预算算管理应用状状况与关键应应用场景举例例7.2.4.11全面预算管管理概要锦天化的预算管管理的实施是是基于全厂的的全面预算模模式，即将业业务预算和专专门决策预算算以及财务预预算同时实施施。7.2.4.22预算管理目目标n 预算控制贯穿到到各个业务环环节，通过把把预算控制贯贯穿于经营运运做的全部过过程和各个方方面，对主要要业务都实行行严格、规范范的申请、审审批流程。 n 实时的预算控制制，满足预算算部门对内部部费用控制的的需要，即在在借款和报销销时，对预算算费用进行相相应的控制，避避免超预算支支出，加强资资金的控制。n 及时的预算执行行分析，通过过实时的汇总总各项业务的的实际发生数数，得以进行行及