什么才对企业真正有效34948.docx

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1、什么对企业业真正有效效 44+2第一部分 为何是44+2第1章 4+2等于于企业成功功数十年来，企企业界最令令人不解的的问题之一一就是，在在经济最不不景气的时时候，为什什么仍然有有少数公司司能够欣欣欣向荣，而而不像其他他同业在不不利的经济济环境下痛痛苦挣扎。你也许认为为，成功的的企业一定定拥有一些些失败的企企业所不懂懂的秘决。因因此，经理理人对专家家意见和实实战手册笃笃信不疑，也也逐字揣摩摩那些传奇奇性企业首首席执行官官的金玉良良言，例如如通用电气气的杰克韦尔奇、联联信的拉里里博西迪、IIBM的郭郭士纳等，他他们的著作作吸引了全全球企业界界人士的目目光。这些些赫赫有名名的企业家家的确提出出了一

2、些实实际解决之之道。但是这类解解决之道是是根据个别别企业本身身的条件和和独特的情情况而量身身定制的，并并不具备普普遍性，因因此不宜直直接移植。同同样地，许许多管理大大师会说，根根本解决之之道就在于于认真专注注于某项新新发明管理理方法或管管理原则。诸诸如学习型型组织、矩矩阵管理、目目标管理、巅巅峰效能、流流程再造、团团队式管理理、全面质质量管理。这类理念有有时候的确确很高明，也也很有用，但但效力却不不能持久，起起初是经理理人太忙，无无法像这些些原理的创创始者所期期望的那样样有效地吸吸引或应用用，结果这这些方法流流行一阵子子后就风光光不再。批批判的声浪浪随之而起起，之后更更因为成效效不彰而让让人丧

3、失耐耐心，很快快地，这些些方法就被被弃用了。因此，“究究竟什么才才是真正有有效的做法法？”这个大诘诘问仍然悬悬而未决，不不但找不到到解答，甚甚至于，人人们连该怎怎么发问都都搞不清楚楚。一百多年来来，经理人人一直在猜猜想经营企企业最重要要的是什么么。经理人人施行一个个又一个当当红的管理理方法，结结果未蒙其其利反受其其害。“为何有些些公司成功功，但大多多数的公司司却失败？”这个问题题，就像许许多难解的的谜题一样样，常被简简化解释为为盲目的信信念或纯粹粹靠运气，而而缺乏严谨谨的研究和和坚实的证证据。现在在，我们就就告诉大家家第一本能能够找出企企业成功基基本之道、告告诉大家什什么才是真真正有效做做法的

4、著作作。本书就是这这样一本著著作全球系系统性最好好、规模最最大的研究究企业成功功之道的专专著。本书书并非听途途说或是仅仅凭个人直直觉臆测，而而是根据一一项大规模模的研究计计划撰写而而成，采取取严谨的科科学方法，并并且经过客客观事实的的验证。长青计划找出企企业成功之之道“长青计划划”首次采用用严谨的统统计方法研研究“长青”企业的成成功之道。这这项计划动动员了五十十多名一流流的学者和和顾问，采采用广受认认可的研究究工具和研研究程序来来搜寻、核核实、分析析数十家企企业在19986至11996年年间的情况况。根据这这些研究结结果，提出出的“4+2方方程式”也就是本本书的核心心所在。基本上，我我们发现有

5、有8项管理理实务：四四项主要，四四项次要。与与企业绩效效有直接的的关联。至至于企业绩绩效的衡量量，我们是是以“整体股东东投资回报报率”（tottal rreturrn too shaarehoolderrs TRRS）为标标准。我们们发现，成成功的企业业在四项主主要管理实实务上都表表现优异，同同时也在四四项次要管管理实务中中，至少有有二项表现现杰出。因因此我们称称为“4+2方方程式”。失败的的企业则在在这几项管管理实务上上表现都不不佳。对经理人而而言，这个个方程式能能够有效指指引他们，真真正重要的的是那些因因素，究竟竟那些关键键的管理实实务能让企企业永葆成成功。此外外，长青计计划显示，在在上述

6、八项项管理实务务中，成功功企业在每每一项都有有典型做法法，我们将将之称为“准则”。这些准准则可为经经理人提供供实用的标标竿，以进进一步强化化这八项管管理实务。4+2：企企业的成功功方程式长青计划的的研究结论论，令人相相当惊讶。我我们一开始始选择的2200种管管理实务，经经过研究后后，发现大大多数都没没有什么价价值，也就就是说，这这些管理实实务的成败败与TRSS无关。不不过我们发发现，有八八项一般性性的管理实实务和TRRS之间有有明确而显显著的关联联性，其中中四项是主主要管理实实务，另外外四项是次次要管理实实务。简言之，这这四项管理理实务是战战略、执行行、企业文文化、组织织结构。四四项：管理理实

7、务是人人才、领导导、创新、兼兼并和合作作。如果一家公公司在四项项主要管理理实务上得得分都很高高，而且在在四项次要要管理实务务中有任何何两项得分分很高，也也就是合乎乎所谓的44+2，则则这家公司司的表现总总是会优于于竞争对手手，而且能能够创造股股东价值。事事实上，44+2管理理实务和企企业成功之之间的关联联性高到令令人惊讶的的程度。持持续遵守44+2方程程式的公司司，有九成成以上的几几率会是“成功者”。简单得可怕怕，因为很很难做到长青计划的的研究结果果对经理人人有何意义义？基本上上，这个研研究结果让让我们了解解成功为什什么如此难难于捉摸，为为什么很少少有公司能能够永葆成成功。如果果一家公司司在所

8、有四四项主要管管理实务和和二项管理理实务上的的表现都很很成功，就就有九成的的机会能够够成为“成功者”。反之，如如果一家公公司的四项项主要管理理实务表现现不佳，或或者有二项项次要管理理实务不佳佳，那么这这家公司就就很有可能能成为“失败者”。简单地地说，公司司必须同时时全力推动动六项管理理实务才能能脱颖而出出，如果这这六项中的的任何一项项稍有闪失失，都有可可能造成致致命的挫败败。正因如如此，持续续一贯地保保有“成功者”的地位，才才会如此困困难。第二部分 四项主要要管理实务务第2章 战略必须清清楚专注长青计划最最有趣的发发现之一就就是，在2200项普普遍受到认认可的管理理实务中，绝绝大多数居居然与企

9、业业是否跻身身“成功者”并无关联联。当然这这并不表现现这些管理理实务会起起反作用，而而只是代表表它们并不不是导致“成功者”成功的关关键因素。在在某些案例例中，长青青计划的结结论可说是是推翻了一一般公认的的看法。举例来说，无无论公司的的主要战略略目标是引引进众多产产品、以质质量战胜竞竞争对手、或或采取低成成本竞争，都都与公司是是否成功没没有直接关关联。这种种战略定位位的抉择对对于公司是是成是败，并并不会造成成太大的影影响。此外，当“成功者”企业对战战略进行根根本性的变变革时，并并不一定是是出于某位位高层主管管的高瞻远远瞩或是因因为管理层层有所变动动，也不一一定是为了了购并企业业或是听从从顾问的建

10、建议。同样样地，无论论是专利情情况的变动动或是打算算模仿对手手的战略，也也都不会对对“成功者”的战略变变革产生重重大影响。“成功者”企业制定定战略的流流程也不是是这些公司司之所以成成功的关键键因素。无无论组织内内各阶层是是否全员参参与，或长长期规划和和预算编列列是否纳入入流程中，对对于“成功者”企业如何何制定战略略都没有重重大的影响响。大多数经理理人应该都都同意，至至少就原则则上来说，主主要的战略略焦点应该该是核心业业务的成长长。然而，组组织里的每每个单位都都在不断要要求更多的的支持，因因此有大多多企业领导导人会在一一时冲动之之下，把资资源用到次次要目标上上，任由核核心业务受受到漠视。成成功的

11、企业业绝不会发发生这种事事情。现在，让我我们逐项考考察战略管管理实务的的五项准则则。一、 战略要建立立在清晰的的顾客价值值主张上与其说价值值主张（vvaluee prooposiitionn）是描述述你“希望”成为什么么，还不如如说它描述述你“实际”是什么。价价值主张是是以下两者者的交集：一边是公公司提供产产品或服务务的能力，一一边是目标标市场的需需求和期望望。长青计计划的分析析结果显示示，清晰的的价值主张张是成功战战略实务的的重要一环环。“成功者”企业对于于自己的目目标太阳辐辐射会进行行深入而确确实的了不不起解，同同时也会确确实地评估估自身的能能力，根据据这两者的的结果来制制定价值主主张。二

12、、 由外而内制制定战略，尊尊重顾客、合合作伙伴及及投资人的的意见和行行为内在主导的的人往往根根据自己的的经验和想想法做出决决策与行动动，而他人人主导的人人则在行为为上比较容容易受到其其他人的看看法和要求求的影响。和和易受他人人意见与态态度左右的的人比起来来，内在主主导的人要要健康快乐乐提多，不不过，这一一法则可不不适用于商商业，长青青计划的研研究显示，每每一个产业业的“成功者”在制定战战略时，事事实上，这这些战略都都是由外而而内制定出出来的。这这一点看似似简单，但但是许多零零售商却坚坚持根据自自己的“本能”来设计公公司的战略略，夸耀自自己对市场场的“感觉”很准确。即即使推出的的产品失败败了，它

13、们们也坚持自自己只是“比潮流领领先一点”。三、 保持警觉，随随市场变化化来高速战战略长青计划显显示，“成功者”企业往往往不只监测测顾客和对对手的动向向，同时也也观察相关关行业的情情况。因为为它们明白白，竞争者者可能会从从市场的边边陲地带悄悄悄逼近，设设法由一些些你认为不不值提花力力气去满足足的需求着着手，抢走走你的顾客客。这些新新竞争者在在设法取得得一小块立立足之地后后，就会开开始攻击你你的主力产产品线。持持续追踪这这些市场边边缘的潜在在对手，了了解市场和和相关技术术的所有趋趋势，这些些都令人望望而生畏的的困难任务务。四、 与组织内部部、顾客和和其他外部部相关人士士清楚地沟沟通战略战略不可能能

14、凭空发挥挥作用。若若要有效地地执行战略略，当务之之急就是向向执行战略略的人：公公司经理人人和员工说说明并解释释这项战略略，不过那那只是第一一步而已，长青计划的的研究显示示，和顾客客分离战略略是所有成成功企业都都具备的特特色。与公公司客户和和一般大众众沟通公司司的基本目目标和理想想，正是达达成这些目目标的一个个重要步骤骤。跟顾客客分享公司司的战略，有有助于推销销公司的产产品，也有有助于把公公司推销给给顾客。除除此之外，这这么做也能能够在由原原料、成品品到销售的的供应链中中，将顾客客纳为佳作作伙伴。五、 持续扩大核核心业务，当当心不熟悉悉的领域每家公司的的董事会一一听到“成长”一词就会会心跳加速速

15、。企业领领导人虽然然口口声声声谈论获得得的成长，但但内心根深深蒂固的梦梦想却是更更大的规模模。成长代代表进步，证证明组织充充满活力，因因此可以振振奋人心。除除此之外，成成长也是市市场评断一一家公司最最主要的标标准之一，追追求成长的的战略能让让股价上涨涨。问题是，许许多公司用用错了方法法：它们抓抓住每个看看好的机会会来扩大版版图，抢进进不熟悉的的市场，收收购在产品品或文化上上南辕北辙辙的公司。结结果徒然造造成情势混混乱，绩效效衰退、获获得不再。长青计划的的研究结果果显示，成成长战略是是企业成功功的重要因因素。事实实上，观察察一些最成成功的组织织所采取的的延伸战略略（strretchh strra

16、teggies），可可以发现它它们设定的的目标是核核心业务在在5年内成成长一倍，也也就是每年年都要有115%的成成长率。若若把时间拉拉长为100年，这些些公司还发发展出了第第二项与核核心业务相相关的业务务，而且规规模相当于于公司目前前的营业额额，所采用用的方式包包括进入相相关的产品品市场、开开发新的顾顾客群、建建设新的渠渠道，或是是将业务推推广到新的的地区。企业必须持持续发展一一些周边性性业务，并并将之慢慢慢培养成核核心业务。这这么做还有有一个很重重要的原因因：任何一一个市场区区域都有自自然的成长长极限。当当公司察觉觉到某一竞竞争对手即即将改变整整个市场，或或是自己的的核心产品品即将变成成大众

17、化商商品时，这这样的时刻刻必然会成成为一个转转折点。有有些公司肝肝忍不住急急着跨入新新的业务，以以弥补日渐渐缩水的营营业收入，但但是这么做做很容易削削弱公司对对核心价值值主张的专专注和努力力，造成往往后的长期期衰退。一般而言，“成功者”企业因为能在核心业务的成长出现消退迹象之前，就开始培养下一个成长性业务，所以可以长葆成功者的地位。对成长战略的焦点保持动态调整，乃是企业致胜的不二法门。第3章 执行必须毫毫无瑕疵现今的顾客客愈来愈精精明，为了了符合他们们的标准，公公司在运营营上必须表表现卓越，但但是这并不不容易做到到。跟前面面提过的战战略管理实实务一样，毫毫无瑕疵的的执行必须须信赖认真真的研究、

18、相相当的聪明明才智，以以及持续不不断的努力力，还必须须决心摒弃弃一些老旧旧的管理陈陈规。长青计划的的研究发现现，的确有有一些管理理陈规已经经过时。众众所周知的的一种观念念是，公司司应该尽可可能把执行行工作外包包，但是我我们发现，公公司业务外外包的程度度和财务绩绩效的高低低并无关联联。公司成成功与否，也也并非取决决于技术投投资的多寡寡，也与企企业资源规规划、供应应链管理或或客户关系系管理等系系统的投资资无关。此此外，公司司是否采行行全面质量量管理方案案或其他以以执行为导导向的措施施，也对获获利情况没没有太大的的影响。一、 持续提供符符合顾客期期望的产品品和服务长青计划的的研究结果果显示，成成功的

19、公司司讲求营运运与执行面面的技艺，努努力达成“符合顾客客期望”这一准则则。不过要要注意的是是，它们并并不会刻意意提供完美美的产品和和服务。这样的研究究结果与某某些流行的的建议大相相径同，我我们发现“成功者”提供的产产品或服务务和同业相相比，有时时在质量方方面未必特特别突出。无无论是尽力力提供最高高的质量来来取悦顾客客，或是提提供超乎顾顾客期望的的产品，都都不是当务务之急。因因为，产品品的质量和和所创造的的利益并不不一定成正正比：除非非公司的战战略价值主主张包含“美完”这一项，否否则提供最最佳的质量量并不能为为公司带来来持久的利利益。不过，“成成功者”提供的质质量的确能能持续符合合顾客的期期望。

20、更重重要的是，它它们很少发发生质量不不佳的发问问。如果产产品的质量量水准超过过了顾客的的需要和期期望，大多多数顾客不不但分辨不不出来，而而且根本也也不过在乎乎。但是如如果产品质质量不佳，服服务水准不不符合顾客客的预期，所所有的顾客客都会察觉觉得出来，一一旦发生这这样的情况况，顾客对对公司的信信任感就消消失无踪。二、 授权第一线线员工回应应顾客的需需求企业界人士士向来都很很清楚，顾顾客跟公司司员工发生生互动的时时刻攸关重重大，与组组织的成败败息息相关关。传统上上，经理人人针对这一一点所采取取的做法是是：严格控控制第一线线员工。要要求他们一一旦发现不不寻常的状状况，就立立刻向主管管报告。长长青计划

21、的的研究却发发现，成功功的企业现现在采取截截然不同的的做法。这这些公司明明白，必须须授权第一一线员工当当机立断，同同时也必须须提供训练练，协助他他们有能力力做出正确确的决定。彼得德鲁鲁克（Peeter Druccker）在在数年前出出版的一本本书提到公公司内不同同的部门需需要不同的的组织结构构。例如，管管理外汇风风险必须采采取全面的的中央集权权，而顾客客服务则需需要几近完完全的自治治，在程度度上甚至远远远超过传传统的分权权做法。他他指出：“每位服务务人员都必必须是老板板，组织里里的其他人人都要配合合他的批示示。“三、 不断努力提提高生产力力，消除所所有形式的的冗余和浪浪费这项准则的的目标是要要

22、让运营执执行臻于完完美，持续续改善制度度和流程，延延揽优秀的的人才，找找出浪费和和无效率之之处。长青青计划显示示，所有成成功的企业业都遵守这这一项原则则。“成功者”企业明白白，自己不不可能做到到完全无瑕瑕疵，在运运营的每一一个层面都都赢过对手手。不过，它它们会判断断该采用哪哪些流程才才能最能满满足顾客的的期望，然然后集中精精力与资源源，尽量提提升这些流流程的效率率与生产力力。第4章 企业文化要要以绩效为为导向长青计划有有一些令人人深思的发发现，其中中之一就是是企业文化化跻身四项项主要管理理实务之一一。企业常常会会自欺欺人人，看到今今年的财务务数字比去去年好，就就以为自己己表现不错错。虽然逐逐年

23、改善并并非轻而易易举之事，但但是只看到到这一点还还是不够。真真正判断一一个组织是是否有进步步的惟一标标准，就是是跟竞争对对手比较。如果一家公公司在一些些最重要的的指标上，如如营业额、股股东投资回回报率，就就表示这家家公司确实实落居下风风，譬如某某一年公司司减少了22%的营销销费用，但但直接竞争争对手却减减少了3%，这2%的表现就就不值的庆庆祝。无论如何，高高绩效的企企业文化不不会画地自自限，只求求击败最直直接的竞争争对手，而而是不断提提高标准，以以超越任何何产业里所所有一流企企业为目标标。例如，一一旦公司在在物流方面面的成效超超越同业的的竞争对手手之后，它它的企业文文化就会问问：“难道我们们不

24、能比联联邦快递更更好吗？”当这种延延伸性的目目标显得遥遥不可及时时，反而可可以提醒公公司还有另另一个值得得尝试的机机会。如果果别的行业业中有某家家公司在特特定领域的的表现令我我们望尘莫莫及，那么么何不把这这项工作外外包出去？卓越就是是卓越，无无论工作是是由公司自自行完成，还还是外包给给供应商。因此，这种种全力以赴赴的文化为为公司带来来一个意想想不到、但但不容忽视视的好处：那就是让让管理层对对于那些业业务该自行行处理，那那些该外包包、能做出出更好的决决定。一、 鼓励人人全全力以赴自从有史以以来第一个个经理人雇雇用了第一一个员工之之后，人们们对于主管管和员工之之间的关系系就一直存存在同样的的疑问：

25、员员工是要不不假思索地地奉命行事事就好，还还是应该提提出更好、更更有效率的的工作方法法？员工应应该只为薪薪水而工作作就好，还还是得认同同组织的目目标？无论论是有意或或无意，每每个组织的的领导人对对待员工的的方式，以以及他们自自己的行为为标准，其其实都代表表了他们对对上述问题题的回答。在在融合了观观念和情感感而形成的的企业文化化中，主要要的组成因因素就是领领导人的行行为，而在在另一方面面，企业文文化也决定定了员工对对工作的态态度。长青计划的的研究结果果证实，成成功企业不不断培养并并设计的文文化，能够够提升个人人和团队的的绩效，同同时还能鼓鼓励每位员员工而不是是经理人，为为公司的成成败负责。既既然

26、希望他他们负责，公公司就必须须授权员工工和经理人人去做更多多独立的决决策，并且且激励他们们找出方法法来改善公公司的运作作及自己的的工作。理理想的企业业文化能培培养员工对对所属团队队和整个公公司产生忠忠诚感。二、 以赞美和金金钱奖励员员工的成就就，但持续续提高绩效效的标准19世纪伟伟大的美国国文学家和和哲学家爱爱默生说得得好，至少少理论上是是如此：“做好一件件事所得到到的最大奖奖励，就是是曾经做过过这件事。”但若是就工作而言，我们还需要其他更具体、更明显的奖励。我们必须赚钱维生，收入愈高，我们和家人就能够生活得愈舒适。事实上，虽然把工作做好可能让我们心理上感到满意，但若能够因此加薪，或许可以激励

27、我们把工作做得更好。长青计划的的研究显示示，“成功者”企业认同同这些观点点，除了利利用金钱酬酬劳来鼓励励员工创造造更高的绩绩效，同时时也不忘满满足心理面面的需求，公公司会设计计一些方案案让表现优优异的员工工获得公开开的赞扬和和升迁的机机会。三、 创造充满挑挑战、令人人满意又有有趣的工作作环境就算公司的的目的在创创造高绩效效的文化，但但是手段不不能太严厉厉，也不能能让气氛变变得太沉闷闷，以免员员工失去工工作的乐趣趣。高绩效效和高焦虑虑的文化，两两者之间只只一线之隔隔，如果企企业领导人人不小心逾逾越了这条条界限，就就会身陷险险境。四、 建立并奉行行明确的公公司价值企业的行为为端正，业业务发展才才会

28、好；如如果价值信信念薄弱或或者根本没没有价值可可言，最后后将会摧毁毁企业。长长青计划的的研究支持持这样的论论点，因为为研究结果果显示，“成功者”企业遵循循“建立并奉奉行明确的的价值体系系”的准则。当然，单是是了解这个个事实还不不够。公司司的价值信信念应经过过深思熟虑虑，然后用用明确有力力的文字记记载下来，成成为企业文文化这项管管理实务重重要的一部部分。这些些价值应该该向每位员员工说明，而而且必须让让他们可以以随时很容容易取得相相关资料。无无论是暗示示或明示的的方法，公公司每次与与员工沟通通或是员工工彼此的互互动中，都都应该融入入这些价值值信念。第5章 组织结构要要保持扁平平迅速理论上，官官僚体

29、系本本身没有错错。任何一一个大型组组织都一定定需要一些些程序和规规定（官僚僚体系指的的就是这些些），才能能够顺动作作。但是再再好的东西西也可能出出现过犹不不及的情况况。一旦官官僚体系过过度发展而而阻碍了进进步，或是是冷却了员员工的热诚诚、耗尽了了他们的精精力，那么么官僚体系系就变成明明而迫切的的危险，将将会危及企企业的成功功。长青计划发发现，在组组织结构这这项管理实实务上表现现杰出是所所有“成功者”企业的四四大共同特特色之一，它它们都尽量量排除不必必要的官僚僚化做法。这这是时刻松松懈不得的的事。每一个行业业都会自然然而然日趋趋复杂。总总是有人想想在现在的的各项流程程中，添加加一些不容容更的规则

30、则和程序，以以持续保有有目前的成成果。这也也显示经理理人希望能能够巩固自自己对流程程的掌控。“成功者”企业很明白这种愈来愈官僚化的趋势，因此建立了一些制度防范。USAA保保险公司称称这种做法法为“油漆桥梁梁”。一旦漆漆好了一座座桥梁，为为了小心维维护，你必必须从另一一端开始，重重新把整座座桥再漆一一次。官僚僚体系也是是如此：一一旦你检查查完毕公司司所有的核核心流程，取取消那些官官僚化的麻麻烦做法之之后，就应应该回过关关来，从第第一项流程程开始全部部再检查一一次。否则则，流程就就会变得愈愈来愈复杂杂。公司的成败败并不是因因为是否采采取某种特特定的组织织结构。无无论公司的的组织结构构是根据功功能、

31、地理理区域或产产品线来划划分，都没没有太大的的差别。同同样地，是是否让各事事业单位自自负盈亏，是是否允许新新事业单位位采用不同同于既有的的标准结构构和流程，也也都和企业业的成功关关联不大。但“成功者者”都遵循组组织结构的的三项准则则：去除多多余的组织织层级以及及官僚化的的结构和行行为；促进进公司彼此此合作、交交流信息；尽量让最最好的人才才能够上前前线，让最最优秀的第第一线人员员适得其所所。一、 去除多余的的组织层级级及官僚化化结构和行行为，简化化、简化、再再简化简化公司的的结构有很很多好处，至至少能够迅迅速做出决决定。我们们常会发现现，看似可可行的构想想卡在官僚僚化的公文文往来中，慢慢慢从一张

32、张办公桌移移到另一张张办公桌。等等到这个构构想获得批批准时，机机会可能早早已不再，或或是让竞争争对手捷足足先登。“成功者”企业考虑虑构想是否否可行的迅迅速很快，并并且会对考考虑的方式式设定一些些合理的限限制。长青青计划的调调查结果显显示，这些些公司之所所以能够如如此做，是是因为将官官僚的层级级减至最少少。维持决策迅迅速的精简简结构还有有一个额外外的好处。由由于这些公公司考虑某某项一个想想法花费的的时间并不不长，管理理阶层投注注的精力也也不多，因因此万一需需要改弦易易辙，也不不会太困难难。但如果果决策经过过官僚组织织的重重关关卡，承载载了沉重的的负担之后后，往往会会演变成“势在必行行”，如此一一

33、来执行时时反而很容容易一团混混乱。二、促进全全公司的合合作和信息息交流有些公司内内部会有一一些各踞山山头的派系系，这些成成员长期享享有特权，也也努力捍卫卫自己的特特权和地盘盘。就算公公司并未出出现派系掣掣肘的情形形，也还是是可能会有有本位主义义的问题。尤尤其是在大大型企业界界里，各个个事业部之之间以及事事业部底下下的各个部部门之间竞竞争争取公公司有限资资源，很能能不成群结结党以共御御外敌。新新发明的技技术和最佳佳管理实务务最好都留留在自家使使用，凭什什么要帮助助其他部门门赢得高级级主管的赞赞许？这种信息藏藏私的情况况即在第一一线也屡见见不鲜，尤尤其当部门门内小组或或单位的成成员忠诚度度很高时。

34、不不过这种藏藏私的主要要原因往往往是情绪性性，而不是是战略性的的。这种敌敌我分明的的情绪，很很可能是围围绕着某个个特别受欢欢迎的领班班而产生，或或者只是反反映了工作作环境里竞竞争激烈的的阳刚气息息。无论何时何何地，一旦旦出现某些些不容别人人插手的地地盘，就会会影响整个个公司的绩绩效。长青青计划的研研究显示，许许多“成功者”企业投注注相当多的的时间和精精力来执行行促进全公公司的合作作和信息交交流“这项原则则，并且推推动一些计计划来打破破藩篱，让让各事业部部和各事业业部之间能能够互相合合作、交流流信息。有有些公司还还指派专人人负责这项项任务。他他们就像海海绵一样，到到各单位去去搜集有关关公司整体体

35、价值的各各种消息。二、 让最好的人人才上前线线，让最优优秀的第一一线人员适适得其所如果企业界界的人士在在数十年前前看到这项项准则，一一定会搔搔搔头，不知知所措。把把最优秀的的人才送上上前线作战战，而不是是让他们高高高在上发发号施令，这这种想法在在过去看来来似乎大错错特错。但但是长青计计划的研究究发现，大大多数“成功者”企业都是是这样做的的。在这方方面旧观念念和新观念念截然不同同，也正是是近年管理理思潮经历历一场大革革命的明证证。这些公司这这么做，喉喉咙不过是是奉行本身身的信念，认认为公司的的前途并非非信赖于高高级主管的的聪明才智智，而是信信赖于经理理人和员工工的努力奉奉献和创造造力。为了了让他

36、们发发挥潜力，自自由自在地地创造和创创新，“成功者”企业重新新调整组织织结构，减减少指挥的的层次，铲铲除官僚作作风，这一一切都是为为了让组织织更精简、更更迅速、由由第一线来来带动。这些公司对对“前线优先先”政策非常常认真，它它们不只是是将最优秀秀的明星级级人才推上上前线，也也尽其所能能地让表现现最好的第第一线员工工适得其所所。第三部分 四项次次要管理事事务第6章 留住优秀人人才 培培养更多人人才维持企业成成功的4+2方程式式中，四项项次要管理理实务的第第一项就是是人才。长长青计划发发现，“成功者”企业之所所以成功，是是因为在四四项主要管管理实务上上表现上都都很出色。长长青计划也也发现，“成功者

37、”企业对次次要管理实实务的投入入之深，目目的之明确确，并不逊逊于四项主主要管理实实务。组织的人才才永远不嫌嫌多，“成功者”企业不只只在内部寻寻找人才，也也从外面招招聘人才，虽虽然外面的的人才通常常会比较贵贵。“成功者”企业兼并并用升迁和和向外求才才这两种做做法，打破破了企业只只能在两者者中二选一一的错误想想法。同样样地，“成功者”企业也不不认为“高绩效企企业文化”和“善待员工工”只能二中中选一，而而会同时采采用这两种种做法。某些人才管管理实务往往往会被视视为攸关企企业成功与与否的重要要因素，但但长青计划划的研究却却发现，这这些管理实实务其实并并没有那么么重要。例例如，人力力资源部门门的人员素素

38、质、公司司是否有管管理人才速速成培训计计划、正式式的导师制制度、3660度绩效效评估制度度等，都不不是企业成成功与否的的重要决定定因素。在人才管理理方面表现现优异的公公司都很擅擅长以下四四项准则：尽量选拔拔内部人才才担任中高高层的职位位；设计并并持续推动动一的教育育培训计划划；为最优优秀的员工工规划有吸吸引力及挑挑战性的工工作；高层层主管密切切参与培养养和发掘新新人的工作作。一、 尽量选拔内内部人才担担任高层职职位有些组织愿愿意不惜一一切代价留留住顾客，却却不愿意花花同样的力力气来留住住优秀干练练的经理人人。通常在在这样的组组织中，当当经理人的的上司发现现他们竟然然考虑离职职时，都会会觉得受到

39、到伤害，甚甚至感到愤愤怒。成功的企业业并不会出出现这种情情况。它们们投入大量量资源来留留住内部人人才，并培培养出自己己的明星。比比起重金挖挖人才的花花费，培养养内部人才才要便宜得得多。更何何况你根本本无法确定定挖来的人人究竟才干干如何，而而公司内部部人才的能能耐却有保保证。二、 设计并持续续推动一流流的教育培培训工作计计划公司公开宣宣布要从内内部选拔人人才，固然然是一件好好事，但若若不能为员员工提供一一些预备升升迁的培训训，并且鼓鼓励他们积积极参与，那那么选拔内内部人才的的承诺只是是一句空话话。以升迁为导导向而举办办的教育培培训愈来愈愈受到重视视，这在管管理层的态态度上是很很重大的转转变。过去

40、的想法法是，力争争上游的员员工应该完完全靠自己己来为更高高的职位做做好准备，其其实现在还还抱有这种种观念的公公司仍然不不少。但是是随着经理理人和第一一线员工被被赋予更多多的权力和和责任，员员工的稳定定性以及对对公司的忠忠诚度这两两者的重要要性也大幅幅提高。三、 为最优秀的的员工规划划有吸引力力、具有挑挑战性的工工作长青计划发发现许多成成功的企业业会设法让让绩效最好好的人员一一直对工作作保持兴趣趣，并且让让他们在工工作中感受受到挑战。这这项准则背背后有一个个未明言的的假设，那那就是有聪聪明才智之之士希望接接受挑战，要要让这些人人才一直有有所成就的的方法之一一，就是一一旦他们另另一个责任任更大的任

41、任务。最令令人持续专专注于工作作的方法莫莫过于让他他明白，无无论发生什什么事，他他都得自己己想办法。四、 高层主管亲亲自出马争争取人才在大多数大大型组织中中，招聘最最优秀、最最聪明的人人才的任务务都由人力力资源部门门完成。人人力资源部部门负责拟拟定招聘广广告，举办办校园招聘聘面谈会，并并跟猎头公公司接洽。早些年，员员工被视为为企业巨轮轮中可替换换的小齿轮轮，只要奉奉命办事，之之后就等着着领薪水。在在那个年代代，上述那那种招聘员员工的方法法也许就足足以应付所所需。但是是那个时代代早已过去去。一旦公公司开始把把第一线员员工和经理理人视为产产生创意、制制定决策的的合作伙伴伴。那么公公司人才库库的重要

42、性性就大幅提提高。之前前曾提到过过，“成功者”企业把重重点放在培培训内部优优秀人才来来担任高层层职位。长长青计划也也发现，许许多成功企企业的高层层主管很明明白招聘人人才的重要要性，所以以会亲自参参与优秀人人才的争夺夺战。他们们认为这件件工作太重重要，不能能只靠人力力资源部门门。第7章 让领导人专专心经营公公司对公司而言言，大概没没有什么事事会比物色色适当的选选来担任首首席执行官官更重要了了。研究发现首首席执行官官对公司获获利能力或或整体股东东投资回报报率的平均均影响幅度度达到155%。另一一方面，这这项研究也也发现公司司对于留在在现在行业业或转行的的决策，对对获利性的的平均影响响幅度同样样也是

43、155%。换名名话说，选选择适合的的首席执行行官是非常常重要的。一般人对领领导人应具具备那些特特质都有一一些看法，但但长青计划划显示，其其中有些特特质跟企业业是否会成成功、是否否能持续繁繁荣，其实实并没有太太大关联。例例如，领导导人的决策策模式是个个人独断或或是跟高层层主管团队队共同决定定，对企业业的成功与与否并没有有什么影响响。首席执执行官的个个人特质也也无关紧要要，无论他他是有耐心心还是没有有安全感，对对企业的成成败都不重重要。资深深主管制定定重要决策策时凭借的的是定量或或定性评估估，也都不不会左右企企业的成败败。在领导管理理实务上表表现出色的的“成功者”企业，都都认真遵循循以下准则则：鼓

44、励管管理层加强强与公司各各层员工的的关系；鼓鼓励管理层层强化及早早发现机会会和问题的的能力；指指派个人财财务利益与与公司成败败息息相关关者为董事事；公司领领导团队的的待遇和绩绩效紧密相相关。一、 鼓励管理层层加强与各各层级员工工的关系有些公司的的计划和战战略虽然规规划得尽善善尽美，但但经理人和和员工的态态度和想法法却会发挥挥加分或扣扣分的效果果，所以任任何一家公公司都不能能忽视这些些非常重要要却无法具具体衡量的的因素。长青计划显显示，成功功的企业认认为经理人人和员工之之间应该建建立紧密的的关系，它它们明白，如如果希望全全体员工能能对公司和和公司的目目标建立正正面的态度度，关键因因素就是这这种密

45、切的的关系。特特别是在层层级分明的的传统式组组织里，员员工往往只只跟直属主主管接触，管管理层则是是遥不可及及的人物。员工与公司司高层主管管之间的心心理距离，将将会影响到到他们如何何认识高层层所做的决决策，以及及对自己工工作的感觉觉。如果企企业领导人人尝试消除除与员工之之间的鸿沟沟，愿意花花时间跟层层级较低的的员工互动动，就能够够强化，甚甚至彻底改改造公司各各阶层间的的联系网。二、 鼓励管理层层强化及早早发现机会会和问题的的能力“成功者”企业并容容许公司管管理层只处处理眼前的的情况，还还要求管理理层把焦点点放在未来来的发展上上。长青计划发发现，在领领导管理实实务上表现现出色的成成功企业非非常重视

46、提提升管理层层预测未来来变化及其其对公司可可能影响的的能力。要要做到这一一点，可以以采取许多多不同的方方法。有些些公司设立立一些特别别小组，密密切观察所所有的变化化，从政治治到人口结结构都不放放过。有些些公司则委委托外界学学者专家担担任观察者者的角色，无无论采取那那种做法，目目标都是一一样的：当当政府公布布新法规或或社会出现现新趋势时时，公司不不至于毫无无准备。三、 指派个人财财务利益与与公司成败败息息相关关者为董事事董事会在公公司命运中中扮演着非非常重要的的角色。尤尤其是他们们不受干预预、独立决决定首席执执行官人选选的责任，绝绝对是事关关重大。这这么多年来来，总是有有人批评公公司治理方方面的

47、问题题。曾经有有一度，指指责的焦点点在于公司司成员担任任董事的比比例过高，而而“改革”之道就是是引进更多多外部独立立董事。但但是问题仍仍然存在，这这些独立董董事会多么么认真看待待自己身为为董事会一一员的职责责？他们对对于手操任任命大权的的董事会领领导人的效效忠程度，是是否超过他他们对公司司本身的忠忠诚度？他他们会随波波逐流，还还是愿意担担任中流砥砥柱？长青计划发发现，“成功者”企业都相相信，促使使董事了解解真实状况况、积极办办事最好的的方法，就就是让他们们大部分的的报酬和公公司的财务务绩效密切切相关。换换名话说，就就是让董事事报酬的金金额有变动动的风险。如如果真是如如此，董事事就会选出出优秀的

48、首首席执行官官从选，并并且全力支支持。四、 公司领导团团队的报酬酬与绩效密密切相关高层主管的的报酬方式式跟董事不不同，应该该同时包括括股票和现现金。但是是最终而言言，高层主主管的待遇遇还是应该该要能反映映他们执行行公司既定定目标的绩绩效。长青青计划的三三种研究方方法都显示示，在领导导管理实务务上表现杰杰出的成功功企业都采采用这项准准则。所谓的公司司既定目标标，指的大大都是公司司的获利和和股价。如如果没有达达成目标，这这些公司都都不会发给给奖金。第8章 创造能够改改变整个产产业的创新新大多数公司司会认为，将将现有产品品稍做修改改或略微改改良，就算算是技术上上的成就，但但是这些做做法无法满满足那些

49、在在创新管理理实务上表表现出色的的公司，也也就是足以以发行整个个产业的全全新产品构构想或技术术突破。在这类强调调创新的公公司里，上上述的目标标驱策着整整个组织每每一层面的的运作。有关企业创创新的文献献非常丰富富，也许你你会因此认认为长青计计划里大多多数成功企企业在创新新这项管理理实务上，表表现应该都都很出色。其其实只有略略过半数的的“成功者”企业是如如此，这也也说明了创创新的要求求之苛刻和和难度之高高，绝非轻轻轻松松就就能做到。长青计划发发现，有些些关于创新新管理实务务的迷思特特别有趣。我我们的研究究显示，“成功者”企业之所所以成功，和和创新的来来源并无关关联。这些些企业创造造关键性创创新的来源源