企业管理宝洁的品牌战略.docx

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1、企业管理宝洁的品牌战略宝洁的品牌经詈之道要树立领导品牌，并使它保持长成不衰，宝洁自然有不少过人之处： 了解消费者，多品牌战略，持续的创新，产品销售能力等。LL1多舄牌战唯宝洁的制触之道一句以多品牌战略著称。所谓多品牌战略，是指企 业在同一类产品领域同时经营两种或两种以上互相竞争的品牌。宝洁的 多品牌战略即一品多牌战略。同类产品按不同的请去者需求属性划分为 不同的品牌。比方同是护肤产品,宝洁拥有玉兰油、SK-II；洗承扮产品 那么拥有次渍、碧浪等多个品牌，每个品牌又以不同的功能特点满足消费 者的不同需求。多品牌战略有很多优势。首先，由于一种品牌树立之后，京易在消 策者心目中形成固定的印象，从而产

2、生心理定式，不利于品牌延伸,多 品牌战略那么可以解决这个问题。其次，多品牌战嗪可以防止由于一个品 牌出现问题而影响到品牌下所有产品兽至企业开展的问题。最后，多品 牌可以更广沌地覆盖市场需求。如果宝洁只有飘柔一款洗发水，即使飘 柔品牌再强大，也只能占有一小局部市场，满足一局部消费者的需求， 而飘柔、沙宣、潘婷加起来却占据了大半个市场。这也就是宝洁所主张 的“假如在某一个市场内还有其他品牌的生存空间，最好用自己的而不是么，如在产品中增加柔顺功能等。4.积极应对竞争企业要在市场中取得成功，就必然要面对竞争，特别是当企业要做 行业领导者时就要具备更加强大的竞争实力。作为洗发水市场的领军品 牌，诲飞丝不

3、断接受着挑战者的邀请，并作出积极、及时的回应。与清扬的君子之争随:看中国台碣地区的明星小S自信地在起视屏幕上告诉消费者：“如 果有人一次次对你微谦，绝对会，甩了他！ “联合利华拉开了与宝洁争夺 去屑洗发水市场的帷幕，目标直指诲飞丝。目前洗发水产业主要分为两 大细分市场去屑和滋润。在去屑市场上诲飞丝20年独领风凝。长期 以来，左宝洁与联合利华的洗发水大战中，宝洁无论是在品牌影响力、 市场规模还是在市场占有率各个方面，都在与赧合利华的直面竞争中处 于绝对优势，特别是在去屑冼发水市场领域，张合利华一直以来都没有 一个优势品牌能够同宝洁的诲飞丝相抗衡。2007年4月27日，清扬正式在全国上市。作为联合

4、利华10年来首次 推出的新品牌，清扬此次有备而来，旨在祢补其在去屑市场竞争中的不 足。为了将请扬推广为“消费者最值得信赖的头皮护理专业品牌“，联合 利华的战嗪制定可谓疏而不漏，浩浩荡荡地向诲飞丝扑面而来O清扬品牌的高调表现，向国内洗发水市场投下了一颗石子，一石激 超千层浪。为了应对清扬上市所带来的冲击和影响，诲飞丝及时进行了 市场策略调整，除了有序加大诲飞丝在全国市场的广告投放力度之外， 在终端策略和促销策略上也同步推出了一连串的“大动作”，但并没有把 价格作为挡箱牌，而是另辟蹊径。海芯丝将对手请扬的竞争秘诀拿来套 用，也推出了全新的系列套盒包装（内含400亳升冼发水+ 200毫升护发 素）产

5、品。宝洁旗下的诲飞丝、玉笺油、飘柔、潘婷等全线产品也开展 了买400亳升送200亳升的促销活动。除此之外，2007年8月,诲飞丝还推出全新包装的系列产品，诲芯丝 升级版正式面市。酷似月牙的流线型设计，使其与诲飞丝护发素相结合, 就成为一个倒过来的月牙，阴阳结合，形成一个互补，表达出诲飞丝洗 发水和护发素一起，有始有终地把秀发护理得更完美的理念。当全新的 诲飞丝升级版推出的那一刻，清扬也只有再次寄希望于产品群的组合支 换和价格促销所产生的效应了。这场两强的遵遣战依然在对决之中。现任诲飞丝品碑经理杨珊珊被诲飞丝的品牌资产诲飞丝具体做的事情就是要赢得消费者的心。我们说做品牌，就是要有知名的品牌（Tr

6、ade Mark人信赖的品牌 （Trust Mark）、喜爰的品牌（LoveMark）。 我觉得从了解请赛者来说， 中国的诲花丝是宝洁全球同行中做得最好的，它做了很多更新换代的事 情，现在全球也只有中国去屑这个领域占到所有洗发水市场50%的份额 颖，其他可能只占到20%30%,如果是在兴旺国彖，北美或欧洲的话可 能更少。做品牌关键是要了斛请去者想要什么，而不是说我想给你什么， 因为是洎质者选择什么而不是我选择消费者。当我们选择去屑这个领域 时，我们就要知道消费者想要什么。比方说他们觉得我们的去屑不是最 好的,我们就要在去屑上不断实现突破；如果觉得单纯的去屑还是不够 好,我们就要在去屑以外再加点

7、儿什么给他们；如果觉得去屑不是一个 享受的过程，我们可能需要加些香味，让他们觉得冼潦、洗头是一个享 受的过程。另外，我觉得在理解消费者的新需求和对品牌价值的坚持之间，我 们必须把握好度。很多时候我们都想创新，但有些品牌却不能坚持下来。 这么多年我们还是一直里特去改善去屑洗发水，而不是说我们就不讲去 屑了吧，去讲漂亮、讲美发，那就会失去诲飞丝最大的品牌价值。所以 我觉得坚持和创新有一个很好的结合才能成功。创新方面，我们的创新有几种：产品、广告和包装。包装的创新也 是从消费者的需求出发的。就感觉像一个人，这人特别好，我很爰他， 但是他穿得很邈遍、很老土，我就想让他穿得漂亮一点，带出去会觉得 很有面

8、子，就这是一个至爰品牌的建立。诲花丝更换过两三次包装。比 如从最早的长脖形，开展到传统的方砖形，但是后来你会发现随着社会 的开展，特别是诲龙丝的女性靖费者越来越多，她们会迨求一种美美观大方。我们发现欧洲设计师能比拟好地表达出消费者内心对美的需 要。我们到欧洲找了很多设计玩具和奢侈品的设计师讨论出目前这个新 的诲花丝的外形设计，即月牙形设讨。如果从广告上来说，诲飞丝是比拟勇敢的。它从一开始就在讲至爱 品牌了，虽然你们印象中会有“左边有头屑右边没有头屑”这样功能性的术语，但我看到的第一条片子，起码是我在大中华区看到的第一条片子， 那么描述了这样的情形：一对青年男女刚刚谈恋爱，正巧下起了雨，本来 是

9、很浪漫的，然后却遇到了头屑的尴尬当时每次看都会很感动，像看连续剧一样。现在我们每次开联欢会，播到这个广告大家都会鼓掌。 我觉将比拟早就实行至爱品牌跟我们了解消费者以及与盛世长城国际广 广告公司这么多年的合作有关。是我们一起建立的至爰品牌，我觉得我们 给了盛世长城很多支持，也放手让它们去做。我们以匍的广告是比拟功 能性的，比方头发的左边右边，这个是用了什么成分，那个是用了什么 材料，为什么这边有头皮屑，那边没有2006年3月6号，我们推出了 一那么广告叫做蜕支，有一个红线球，广告语是“3月6号让你好看“。当时 我们问消费者说你记得看过什么诲飞丝广告，他们全部都说记得3月6号 看过海飞丝广告，我们

10、觉得很吃惊，因为过去他们只记得头发飞来飞去， 而这次连具体的日子都能记得，就是一个蜕变的过程。如果有人觉得诲 飞丝是一个老品牌，我们希望今天你重新认识这个品牌，它是一个很新 颖的品牌，有它的特殊性和美感。对于清扬与诲飞丝的竞争，我觉得联合利华的清扬是看中了中国的 市场，而不是看中了诲飞丝。诲飞丝在中国把去屑这个市场做大以后， 中国的市场就更加可观了，我们在宝洁工作那么多年，竞争对手的进入 也是对我们的促进吧。我想张合利华的清扬是比拟好的竞争对手，它是 在跟我们一样的规那么里面竞争的对手。第一，我们还是得注重根本的东 西我们的研发、包装、消费者的需求，所以我们能做的是做更好的 东西，满足消希者还

11、没有被满足的需要。第二，我们也学习竞争对手的 东西，比方说清扬，它的产品大局部的设讨跟我们的产品没有大的不同， 但可能有一两个区别，像有一些新产品是针对男士的，那我们可能会想 现在男士洗发水产品是不是新的开展方向呢？那我们是不是也应该在 这方面研发呢？ 因此，有竞争是件好事，可以促进宝洁更好地发现 消费者的需求变化。232场柔：浓浓的中国味区域、国彖和种族的差异，不仅需要在产品和包装上表达出来，在 营销卷至是品牌名称的选择上也要有所反映。飘柔冼发水就是最好的案 例，证明了理斛当地文化、为品牌选择有地方特色的名字，对业务开展 有多重要。飘柔（Rejoice）是中国洗发水市场上的翘楚，迹逅领先于其

12、 他品牌，左宝洁中国的品牌里，地住仅次于玉兰油，而它的成功，表达 了名字对于品牌的重要意义。Rejoice左中国的名字叫做“飘柔”，意思是“柔软、光滑和飘逸”。正 如时任宝浩中国飘柔品牌经理桑德拉波蕾希（SandraBerettiJ所说：“飘 柔两个字表达了亚洲发质的特点，我们把洗发水命名为飘柔，就好像我 们拥有了这些特点。无论多少洗发水宣称可以让头发柔软光滑，飘柔才 是它们的代名词。而且,在中国消费者眼中，飘柔已经成为柔软和光清 的标志。1989年，当公司推出这个品牌时，我们原本完全可以像以前一 样，选择一个音译名，但是宝洁的前辈们鉴于对中国语言和文化的深刻 理斛，选择了形象、生动而有意义的

13、中国名字。”自此，散发着浓浓的 中国情的飘柔品牌迅速开展成为宝洁最贴近消费者、最群众化的一个洗1 ,飘柔的品牌延伸：句中端市场渗透当清风狒过，发梢在风中飘动,美丽的女孩儿们的心中在想些什么 呢？ “发动、心动、飘柔”，还是“飘柔，就是这么自信“？无论是什么， 飘柔洗发水与美丽的女孩儿们飘逸的长发已结下了不斛之缘。飘柔于 1989年秋天继诲飞丝之后进入中国，是宝洁在中国的第二个品牌。与诲 飞丝最初在广州市场的成功相比，飘柔的成功似乎更是全国范囹内的。 中国消费者认识宝洁更多地始于飘柔。正如本书之南所述，20世纪80年 代末期的中国，消赛者对柔顺健康的头发表现出巨大的需求，飘柔所带 来的柔顺效果是

14、震撼的。有消费者认为飘柔对于中国人生活水准的女支 有着划时代的标志性意义。飘柔是宝洁冼发水产品销量最高的品牌，有着最广大的靖希者支持 持。然而就在其他田大洗发水品牌一路高歌猛进时，飘柔却在2003年正 式推出9.9元超低价位新飘柔产品，标志着一个飘柔新战略的开始。飘柔的新越低价格意味着宝洁要将飘柔产品线向下延伸，向广大的 中端市场渗透。飘柔此次的战略转型可谓大动作，在其他洗发水品牌还 在努力打造自己在高瑞市场中的市场价额与领导地住时，飘柔却选择了 去开辟另一个市场。事实上，飘柔的转型有着诸多原因，更多的是宝洁 中国战略调整的需要。(1)宝洁中国战略调整9.9元飘柔的出现是受到本土企业的启发。宝

15、洁品牌人发现，中国本 土企业及其他快速请希品企业在竞争中快速初去品牌的魔力之后，竞争 力骤强。比方纳爰斯的雕牌冼衣粉、丝宝集团的舒蕾洗发水都与宝洁旗 下的产品发生过激烈的竞争。然而与以往一样，每次遇到市场上的失利，宝洁都会向品牌的真正 主人消费者寻求问题的根源。消费者给出了答案：宝洁旗下的五大 冼发水品牌虽然各具特色，但都集中在高端市场，它们没能听到收入不 高但美的追求早已觉醒的人群的需求声音，在广阔的中低赭市场留给竞 争对手大量的机会。宝洁还进一步发现，现阶段的中国，广大中低端市场蕴油着巨大的 市场潜力，很多企业都在这个市场上奥猛开展。因此，宝洁向中低端市 场的渗透刻不忘缓。(2)飘柔的特点

16、符合战略调整的需要与宝洁其他四大洗发水品牌相比，飘柔是一个更加大灰化的品牌， 定隹面向大多数消费者。所以飘柔在品牌沟通、价格定位上都力求符合 大欢的需要。这样做的结果是飘柔的市场份额持续保椅五大洗发水品牌 中的第一名。此外，飘柔在功能及产品定住方面都力求本土化 (Localized)。与宝洁的其他品牌或市场上的其他品牌相比，飘柔是专门 针对中国人所作改变最多的。它有着深厚的群次基础，并且飘柔对宝法 全球来说一直就定优于中低端市场(飘柔在国外的名字叫PERT),将其 产品线下放，对宝洁的其他高端流发水影响不大。将飘柔向低端市场渗 透，可以利用飘柔已经建立起来的品牌知名度和美誉度与其他品牌形成 强

17、有力的竞争。毕竟飘柔以前是高瑞产品，拥有很高的品牌知名度，产 品质量有保障。低端市场上的产品在质量及品牌美誉度上无法与飘柔抗 衡，而其他大品牌在价格上与其相比又没有竞争力，因此，价格下放， 飘柔志在必得。2.品牌延伸的成功要素飘柔的具体做法是：在一个品牌里做两档产品，一档飘柔精华护理， 一档飘柔彖庭护理，而不是将原有产品直接降价出售。这有效防止了飘 柔品牌向中端市场延伸而可能造成的品牌稀衿。所谓品牌稀珍，是指由 于品牌的延伸而破坏其在消费者头脑中的原有定住，使消费者不再将品 牌与特定产品或高度相似的产品藤余起来。这种做法是经过了很深入的调查之后才决定的。宝洁发现中低端的 消希者对洗发水产品有着

18、不同的需求。中国低收入的消费者，洗头仍然 用不上热水，还是用脸盆洗头，一个星期冼一两次头。这些靖希者希望 产品的香味更好，对清洁的要求更高，相反对护发的要求并没有那么高。 宝洁针对新的目标衮户群体进行了新的产品设讨及品牌定住传播。大城 市的人不太能看到彖庭护理的广告，因为宝洁只针对农村及二线城市靖 费者此行家庭护理的品牌传播，传播媒介也从电视广告犷展到了户外墙 体广告、曲影、火车媒体，等等。现任甄盖品牌市场管辖副总丈欧阳庆球铁风柔的品牌赛产飘柔与其他冼发水品牌相比最大的特点是，第一，飘柔是一个属于群众的品牌。这一点与宝洁其他的洗发水品牌有所不同。它的定住是面 向广大的人民群灰。所以飘柔在品牌沟

19、通（像广告）和价住上都是比拟 适合群众需求的，最终的结果就是飘柔的市场份额，也就是销量是第一 的。注意是在销量上，而不是销售额上，销量比第二、第三佳的诲飞丝 和潘娉都会大很多，但是因为价格定住比拟中档，所以销售额就不是最 高的。这是一个群众的品牌，我们称为people sbrand0除此之外，我 们花费了大量的精力在品牌的本土化上。洗发水市场的划分是：12元以上为高端，8元到12元是中端，8元以 下是低端。有人说飘柔最初也是走高端路线的，现在向中端市场渗透是 不是由于品牌老化的原因呢？我的回答是：当然不是。最开始去屑和柔 顺是市场上最主要的两个需求。慢慢地我们自己的品牌多起来，外部的 品牌也多

20、起来。我们内部的竞争首先激烈起来，外部也有很多品牌都在 高端，你就发现高端市场是一块小蛋糕，有那么多人都在争，而广大的 中低端市场却是一些本土的品牌，很多是区域性的品牌在做那块蛋糕。 这一点宝洁实际上是走在前面的，我们发现其实邨一局部消费者也有需 求，想要更好的产品。我们不能只争5%的蛋糕，因为可能有另外50%在 等着我们。这时，因为飘柔是一个最群众化的品牌，最迨合做这个市场， 于是我们就把价格降下来r其卖不单是价格，还有沟通方式等人让它更 适合中赭消费者，他们就会很高兴：这么好的产品我也能买得起。我认 为绝大局部消赛者会认为这是一件非常好的事。价格调整后的飘柔一直 在增长。降价只是一个方向，

21、并不会降低质量。但我们在很多方面都在 进行本钱控制，如采购流程等，我们有很好的本钱控制来保证产品的运 作。当然除此之外我们也有别的选择，也可以上市新品牌，但新品牌的 本钱确实很高，所以品牌老化我当时是不存我的。但柔顺越来越普遍确 实是一个挑战。我们如何能把柔顺做得更加出灰，让请我者一想到柔顺 就想到飘柔呢？那就是把柔顺做到极致，比方飘柔的一种发膜，它的特 点是过了一晚后头发还是那么顺。我不认为品牌的老化是不可阻挡的， 市场部的工作就是让品牌重新焕发生机。邺么飘柔是如何处理两档产品线的运作问题的呢？飘柔的两档价位 位的产品一个是精华护理一个是彖底护理，两档产品都处在中端，一个 是中端里的高端，一

22、个是中端里的低端。两档的销量都在涨。在一个品 牌里做两档价位产品的做法是经过了很深入的调查，是以防我者为主导 的。对精华护理飘柔并没有作太大改变。对家庭护理，由于我们发现， 中低端的消希者其实还是有不同的要求的。中国低收入的消据者，希望 产品的香味更好，因为洗头少，长时间保持香味很重要，对清洁的要求 更高，对护发的成分要求没那么高，因为太浓的话，搞得油油腻腻，消 费者不喜欢。我们需要开发出一种不同的产品来满足这些需求。所以家 庭护理是专门针对这些消费者的。它的请诘能力更强，香味更持久，护 发的成分没那么多。大城市的人不太能看到彖庭护理的广告，因为我们 在大城市不做广告，而是在农村及二线城市做彖

23、庭护理的广告。在那里， 电视、户外墙体、曲影院、列车都会成为我们的广告媒介。因此，在传 播方面也是针对不同消费者作出不同的定住。是对手的品牌和自己竞争”。虽然多品牌战略有诸多优点，但也存在弊端。最显而易见的是一个 全新品牌的培育需要投入巨大的本钱，并且具有很高的风险。如果企业 开发过多的品牌就会占据大量的现金流，这不仅分散了企业的咨源，还 抑制了核心优势的发挥，从而影响到企业在激烈竞争中的胜出。宝洁公司首席轨行官兼董事长雷常礼上任之前（2000年），宝洁公司 也曾面临过经营危机。它的18个顶级品牌中的大多数的销售收入都在下 降，股价下跌了 52%,公司市值缩水达85亿美元。邺时宝洁实行的是纯

24、粹多品牌的战略，自行开发的品牌占宝洁品牌的90%以上。而番富礼带 领宝治进行了大刀阔斧的改革，实行了大品牌战略等一系列的革新。经过一系列的革新，宝洁现行的品牌策略包括：1.集中开展少数大品牌大品牌战嚓的基本概念是提供主要品牌所有可行的机会以扶植其成 成为最大品牌。大品牌掌握了该品牌与其他品牌的市场区隔，即差异点，拥有高效 率及规模经济的竞争优势。大品牌使企业在生产、营粽及广告支出方面 具有规模经济，从而能够超越竞争对手。品牌支配是宝洁的重要原那么之 一。宝洁强调市场占有率，而非获利率。因为支配市场的品牌最终将成 为获利最大的品牌。雷富礼极力主张，宝洁要把重点摆在建立并维持核宝洁是多品牌管理的开

25、创者，宝洁的多品牌我们互相称为兄弟品牌 牌，但它们实际上既是兄弟也不是兄弟，也可以说是竞争对手。说是兄 弟，在于我们大彖一起利用宝洁公司这个大环境，生在一条大船上；说 不是兄弟，我觉得更像一个组合，就像打排球，每个人站的住置是不一 样的，我觉得我们就是一支这样的队伍。如果某个品牌针对的消费者与 另一个品牌针对的消费者有80%的重合，那么这个品牌就基本没什么意 义,就应该让另外一个比拟有潜力的品牌上住o其实当你的品牌越有自 己的住置时，你跟别人的相关性就会越小。比方说诲飞丝的功能性强些， 更注重有头皮屑忧虑的人，这局部人跟其他品牌的相关性就比拟小。大 彖都很努力做生意的话，有时他会抢你一些生意，

26、你也会抢他一些生意， 长期来看，就打个平手，或者是你们的品牌都开展得更快。宝洁的品牌 是根据不同需求研发出来的，诲飞丝是去屑的，飘柔很注重柔顺，潘婷 是修复受损，伊卡潞是香味，沙宣是发廊产品，你可以想象这五个品牌 针对的是不同的人。我相信宝洁是教会很多企业如何做品牌的,但本土的企业也教会了 我们很多。比方，舒蕾教我们更加重视终端，如怎样把终端促销队伍建 立起来，怎样让终端的顾问做得更好等。我们现在的终端就已经很强大 了，这确实是一个学习的过程。通过这个过程，我们变得更强大；那些 本土企业也会说通过与宝洁的竞争，他们也学到了很多东西。你会发现 与国际企业的竞争是一个不能逃避的问题，其实在中国这个

27、环境下，在 自由竞争中，宝洁或其他的国际企业是在用自己的实力竞争，给中国的 企业带来了很大的推动作用。23.3玉息油：塑造中国式美南作为宝洁23个年销售额超过10亿美元的品牌之一，玉K油也是宝洁 最早进入中国的品牌之一。19年来，玉爰油经历了一炮打响，开展、停 滞甚至倒退，并再次通过市场调研抓住消费者的真正需求，成为次多中 国女性的首选护肤品牌的成长历程。1989年5月，玉兰油正式落地中国。当时的对外事务主管何丽美回忆 说：“我拿着几包玉兰油找到广州市总工会的女工委员会请她们试用， 然后通过她们来派发玉兰油试用装，原先通过邮局只能到达43%的批发 率，通过工会到达了 93%, 一个月后，广州很

28、多人都知道了玉兰油是护 肤品O ”玉兰油在进入中国if已经是一个国际知名品牌，外国消费者对于护 肤品的要求是希望它使自己的皮肤有光泽、看起来更年轻。玉兰油在最 初进入中国时延续了这种诉求。那个时候中国刚刚开始改革开放，人民 的基本生活水平有了一个很大程度的提高，中国的女性变得更为关心肌 肤问题。当时玉兰油是以好朋友的形象进入中国市场的，玉兰油的广告 设计就是一个女孩子跟另外一个女孩子在提供肌肤的秘密。玉笺油进入 中国市场后迅速在主要城市取得了相当的强势地住。1 .请赛者是斛决问题的法宝随着本土企业的迅速崛起，护肤市场的激烈竞争开始了。其中，大宝品牌以其低价位、余民化的风格很快就嬴得了大次消希者

29、，“大宝,还真对得起咱这张脍“，“大宝，夭夭见”等广告语深入人心，使得消费者一度将大宝品牌作为护肤品的首选。与此同时，玉兰油的销售业绩开 始出现了停滞卷至下滑。1996年，当熊青云接手出任玉兰油品牌经理的时候，玉兰油在宝洁 中国的生意份额还很小，几年都没有增长，反而有下降的趋势，巨大的 推广费用让品牌处在亏损状忐，而当时大宝品牌已占据了全国30%以上 的护肤品市场。玉M油品牌杷业绩不佳归因于还是没有为消费者提供更高的价值， 一定还存在着玉兰油没有找到的消费者需求。1997年1月，邵云（Lena Deng；担任宝洁中国的市场研究部经理，熊青云担任玉兰油品牌经理。 为了真正了解到中国前照者的生活需

30、要，她们的足迹遍布全国各地。很 快，她们就开掘到了非常有用的信息。“你为什么用大宝？觉得大宝哪里好？哪里不好？是否想去试新产 品？还有什么不满意的地方，还想让产品带给你些什么？”调查的结 果说明，消费者之所以不选用玉笺油是因为：第一，玉豆油价格大贵， 一瓶30到50元，大宝才3元多；第二，只是听说过玉兰油，不知道是否好 用；第三，没有亲朋好友的推荐没想过要尝试。根据消费者的反响，熊青云开始组织团队重新为玉至油制定市场策 哈。当时，大宝和玉兰油主要的功效都在于滋润皮肤，但在调研当中， 熊青云听到很多女性希望自己的皮肤能更白一点儿，她立即要求美国总 部的产品开发部能够为中国市场研发一款有美白功效的

31、玉兰油。但美 国的同事对此无法理斛，结果熊青云只好劝说他们亲自来到中国，才用 事实说服了对方。1997年，玉兰油美E产品在全国十大城市派发了 1,000 万份试用装。同时，在20世纪90年代中期，人们大多在国有商店购买化妆品，东 西被放置在玻璃柜台里或者远离消赛者的货架上，人们在购买前无法亲 手接触和试用商品。玉兰油品牌决定大解套试，把第一个化妆品专柜板 进了上诲的一彖百货公司内，让玉兰油产品直接面对消费者。也视屏前 上出现了尚未成名的章子怡所代言的广告，主题是朋友推荐使用玉兰油 油。熊青云记得很请楚，最后一句广告词是“我们能证明你会看起来更召 右，更年轻”。事实上，宝治就是按照消费者的意愿去

32、做的：不了解效 果，我就让你试用；希望美白，我就研发这个功能；只有朋友推荐才会 相信，我就用广告来传达出这就是好朋友的选择。2 .在竞争中取触通过一系列的努力，玉豆油的销量在1997年迅速上升，并开始为宝 洁赢得利润。随着改革开放的进一步深入，护肤产业中出现了势均力敌 的对手，市场上出现了越来越多的护肤品牌，既有国际性的大品牌，也 有一些地方性的品牌；既有专柜的品牌，也有非专柜的品牌到达3,000到4,000种，但玉兰油的销量却在往后的日子里节节攀升。当时的 玉兰油品牌经理李迎阐#了她对玉兰油品牌资产以下的看法。ClJ 坚持自己产品的理念。品牌经营的理念不要因周囹人的影响而改 变，玉笺油坚持自

33、己的品牌定住，就是要让自己的消费者由内而外更美 好，并没有因为其他竞争对手的进入而改变，或者是跟着其他竞争对手 走。李迎说：“杷你非常信任的一个东西，认为对的东西反复地讲给靖 费者听，是非帝重要的。”(2)科技成就美丽。没有产品的创新、革新，以及科技的推陈出新， 是不可能在这个市场有很强的竞争力的，这也是为什么非常小的品牌可 以在其他产品的领域取得成功而在护肤品市场上那么不行，因为护肤品的 科技含量要求是比拟高的，只有科技的支持，才能成功。C3J 紧椅在各种层面找到目标消费群。玉笺油有强有力的广告支持， 也有全国2000多个专柜的支持。玉兰油并不害怕竞争，实际上在这个时 代的中国，越多的竞争对

34、手进入到这个领域，共同在这个领域成长，对 所有的人都是有好处的。首先是对消费者有好处，其次对厂彖也是有好 处的。例如，玉兰油在2001年的时候，开始介绍第一个美右的棉布灰面 膜，那时只有玉笺油品牌有这种面膜，而现在市场上却涌现出二三十种， 但是玉兰油的生意并没有受到任何的影响，这种面膜的销量反而一直在 上升。3 .坚守核心品牌理念玉兰油进入中国已有20年，对产品功能定住、包装、广告内态都进 行过一余列的改变，但它的核心品牌价值从未改变。李迎表示：“从玉会 油进入中国市场以来，甚至在全球，我们产品的形象和产品的天住，从 来没有改变过。那就是：希望聚助全世界的女性，特别是中国的女性队 内而外变得更

35、加美丽。”随着不同时期消费者需求的不同，中国玉兰油的开展实际上经历了 三个比拟大的阶段：第一个阶段是青春美的奥秘，或者是召唤青春肌肤的阶段，延续玉 豆油在国际上的产品特点，以让肌肤看起来更年轻为诉求。广告形式是 一个女孩儿和另外一个女孩儿在提供肌肤的秘密,广告语：”一传十十，十传百，变为全国皆知的秘密”第二个阶段是“我们能够证明你的肌肤更、更漂亮”。那个时候玉 兰油的广告是一个比拟专业的人士出来告诉消费者护肤的秘诀。熊青云 说：“中国的女性随着思想和经济上的解放，对护肤的要求越来越高， 她们需要这个东西很有用的强有力的证明，才会相信这个东西。玉兰油 一直都是中国女性非常信赖的一个品牌，这个时候

36、我们也是根据市场的 需要，设计了这个广告的模式，更加增强消希者的信赖程度，给消费者 有力的数据和实验的结果，证明我们的产品如何有效。”第三个阶段，从2000年开始，玉兰油推出了“她世纪”战略，诉求“惊 喜从肌肤开始”。其实这也是跟随中国女性的变化所作的调整。玉兰油 的市场调查发现，中国女性在近十年发生了巨大的变化，从以前的完全 不4信变得更加独立自信，追求生活、事业、家庭各方面的平衡和完美。玉兰油把即将到来的21世纪称为“她世纪”，并告诉中国女性：她们是生 活的主人。4 .满足大多数请去者的需求玉兰油在整个护肤品行业是一个市场的领导者，致力于帮助大多数 中国的女性靖希者变得更加美丽、自信。从十

37、五六岁懂得使用护肤品开 始，到六十多岁之后，这一段时间对肌肤有诉求的女性,都是玉笺油的 目标消希者。玉兰油根据不同的产品线进行前希者的区分，比方青少年 希望呵护和捶油，二十多岁的请我者可能需要美白，年纪再大一些的消 费者可能需要抗老化，等等，这是不同的靖希群体。玉兰油会根据不同 请费者的购买能力，在价住上进行区分。比方说专柜和非专柜都会卖的 产品，大概在六七十元钱左右，大彖都有能力购买；但是净右凝彩条列 等，那么是比拟成熟的、消费能力较强的职业女性才会去购买的。因此玉 豆油市场的覆盖面很广，不同年龄层的女性消费者都是玉兰油服务的对 象。小咨料玉兰油在中国的业绩六年内销售额翻了三番成为宝洁在中国

38、的最大品牌使中国成为玉兰油在世界上的第二大市场玉皇油前品牌经理，金洁中国大中华区品牌运爸总经理熊青云淡玉至油那个时候的玉兰油品牌还没有成长起来。当时大局部的中国市场都 被本土产品占据。我最想做的一件事情就是把大宝的消费者转到玉兰油 这边来。我接手玉笺油时，玉皇油的生意特别有挑战性，生意有点往下 掉的趋.务。当时我的工作就是怎样把这个品牌做大，能够把它从亏本做 到挣钱。然后我们就从最基本的做起，回归到消费者当中去。我与市场研究 部和产品开发部的同事用了三四个月的时间东西南北地到处跑，和更多 的女性靖弱者谈，你为什么用大宝啊，大宝到底有哪些地方好啊，你有 没有想过要去试新产品啊，大宝有什么让你不满

39、意的，你还希望其他产 品能够带给你哪些更好的东西就这样不停地跟他们聊，想挖掘出他 们不满意的地方，那样我们的产品就能够到达史高的满意度。中国很大, 东西南北的久候不一样，对产品滋润程度的要求也不一样，所以我们就 作了大量的消费者调查，总共和上百个消费者支谈过，有的是单独访谈, 有的是小组访谈，最后把这些东西全部总结起来。我们发现消费者选择玉兰油会遇到三个最大的障碍。他们很多人都 知道玉兰油，但他们都不用玉兰油，为什么呢？第一是责，因为那时玉 豆油是30到51元一瓶，而大宝才3元多一瓶，相差十僖到十几僖的价钱； 第二是怕玉笺油不适合，担忧擦在脍上会过敏不适应，不知道用了是不 是一定就好；第三是并

40、不是厂彖说什么他们就信什么，他们比拟愿意买 一些亲戚朋友用过说好的产品，觉得亲戚朋友是比拟信得过的。以上三 点就是我们从消费者邺里得来的最珍贵的一手资料。基于这些咨料，我和我的同事重新制定了市场策嚓。第一个束嚓就 是让靖费者试用，因为不试用他们就不放心。那我们怎样创造一个环境 让消费者试用呢？当时是1996年，试用在中国市场是没有过的，百货公 司里的国营产品都是放在柜子里，不让拿，清费者根本没有机会试。当 时我们就在想能不能有那么一个场合让游去者去试用玉兰油呢？于是便 便有了我们玉兰油的第一个专柜，那是设在上诲的一间百货公司里的。 今天很多护肤产品用的都是我们专柜的销售模式，可以说我们是第一个

41、 吃螃蟹的人。第二个策略就是，当我们问到他们对大宝有些什么不满的 时候，他们就说希望这个产品还能够白一点儿，那样他们也许就会更喜 次也愿意多出一点儿钱。也是基于此，我们就把美白的产品引入了中国。 当时中国的护肤产品就是用来擦手和脍的，除了滋润外没有其他的功能 能。所以我们就对产品开发部的同事说，你们能不能给我们一种美G的 产品，他们一开始感到很吃惊，问我为什么要白啊。因为在美国人的概 念里，他们恨不得把皮肤月西黑了。后来我就说，我没有方法说服你，为 什么你们不过来听听中国靖希者的声音呢。后来我就说服他们过来了。 一个星期之后他们终于理解并冬应率我们制作一种美白产品。我拿到这 种产品让消费者试用

42、的时候，一个靖费者把它擦在手上就说，真的是右 了一点儿。然后我就问她会用这个三十多元的产品吗，她很爽快地回答 说会，因为擦后感觉真的白了，当时我特别高兴。所以我就想一定要拉 更多的消希者试用，于是在1997年我就泯发了 1,000万份的试用装到全国 的各大城市，消费者试用了以后就真的到玉豆油的专柜去买我们的产品 7o第三个策略就是，从消费者砰得知他们会比拟相信索戚朋友推荐的 产品，所以我们就做了一个营销活动，叫做“我们能证明你看起来更年轻 轻、更由“。那时我们用的代言人就是章子怡，当时她还只是一个也影学 院的学生，后来她给我们拍了一个广告，说很多人用了以后，确实感觉 皮肤变白了，而她也是其中的

43、一个。这个广告当时看起来不是很现代、 很洋气，但却是直接针对靖去者的，消费者觉得她希望听到朋友的声音， 那个广告就是章子怡用了推荐给朋友，朋友用了以后都很开心。所以把 整个东西整合在一起作为一个市场策嚓推出去的时候，杷整个玉兰油一 年的生意完全拉上来了。这两年对我来说是一个特别好的经历。做营销商这么多年，觉得最 重要的一点就是学会怎样去了解洎费者，怎样去倾听请费者，怎样把靖 希者的声音反响回来做成我们的市场策略，做成我们的产品设计，最后 让我们的产品去使消希者开心，提高他们的生活质量。234次溃、碧浪：轨著的中国梦.中国市场：欲罢不能宝洁在华第二任总耗潘纳友说：“我们最初是要以冼和用品进入中国

44、 国市场的，因为我们是一个世界性的洗衣用品公司。“然而这个最初的 想法却没能实现。次崎洗表粉诞生于1946年,是世界上第一种合成洗表粉。汰漩的诞 生结束了人类历史上长达两千余年的皂冼时代，把人类从繁重的洗表工 作中解放出来，为机洗时代的到来提供了条件，次渍也因此素有“洗表世 界的奇迹”的成名。心品牌成为全球领导品牌上O这是由于：第一，开发新品牌的本钱高、风险大。开发一个新品牌 的本钱逅比维护原有的成功品牌高得多。第二，过多的品牌会提高管理 本钱。如前所述，宝洁实行多品牌战略，以品牌为单传组织管理。如果 品牌过多的话，会大幅增加管理本钱，而品牌贡故率是参差不齐的，与 其将资会、精力投入到贡故率不

45、大的小品牌上，不如全力以赴维护大品 牌更好地成长。宝洁的大品牌战略在实际的品牌管理当中得到了充分体 现。2002年6月，宝洁在中国推出了酿酿已久的沐浴品牌 激爽。在随 后的三年间，宝治为激灾共投入了 10亿元的广告费，但激灾的销量却没 有大的起色，市场份额始终在3%左右徘徊，整个市场也没有像预期的 那样增长到20%。在大品牌战略的指导下，宝洁于2005年决定激灾下市， 将资会及精力用于玉兰油、舒肤佳等成熟品牌的开展上。1 .利用功能细分 , 增加品牌的产品线在大品牌战略下，宝洁降低了开发新品牌的频率，转而把新品牌的 需求,史间用大品牌下的功能细分来满足。例如，洗发水产品方面，在飘 柔、潘婷、诲

46、飞丝、沙宣、伊卡璐等大品牌下，还有多种功能细分，如 表2-2所示。表2-2宝洁洗发水产品功能细分品牌功能细分功能细分然而1988年次渍进入中国的市场调查却并不乐观，虽然次渍比当地 厂商所生产的产品要好得多，但中国消照者对洗衣扮功效的要求标准很 低。以衣物洁白、色彩光绛或优异洗净力为重点来推销宝洁的品牌，仞 手并不可行。事隔四年，汰渍又对重建洗衣事业上的地住跃跃欲试。但市场研究 的某些方面依然令人担忧，尤其是中国靖希者对于冼表扮的功效要求依 然不高。调查显示，中国请我者把洗衣扮视为“应当节省使用而不是大 量使用的甫费品。彖庭主妇在洗衣服时只用少量的洗衣扮，是西方使用 者的1/10。为了斛决宝洁对

47、中国冼表用品市场环境不熟悉，也没有现成 的厂房设备等问题，宝洁选择了与当地企业合济的形式进入中国。1993年2月，宝洁泉用的第一个步骤是在广州分送30万包碧浪冼表 扮试用品。在当地密集广告的支特下，初次反响相当强烈。消费者对碧 浪的评价很高,认为这一款产品比当地产品更好。不过，在一次小组座 夜会上，有一名酒豳者指出，买一件新衬存都比买一包碧浪洗和扮廉价， 这反映出碧浪的价优远逅高于同类产品。20世纪90年代初期，中国涌起一股合资潮，合密仿佛成了一个美丽 的光环，大彖都抢着戴。当时的著名品牌“熊猫”也不例外。熊猫洗衣扮 在中国市场曾一度叱啥风云，是市场占有率最高的洗涤产品之一，在当 时的洗衣扮市

48、场上流传着“南有6猫，北有熊猫的说法。1994年，宝洁 与熊猫的“娘彖”北京日化二厂合资成立了北京熊猫宝洁洗涤用品有限公 公司。同时，通过收购合并等方式还控制了广州附近的高富力牌洗表粉 及成都的兰香牌洗衣粉。这些都是当时有次多支持者的品牌。当时中国 的日化产品都是地方性的，宝洁的目标是在中国创造全国性的品牌。1995年宝洁又将次康引入中国，开始其策略性的开展。宝洁希望将熊猫做大，成为一个知名的高档品牌。但由于当时中国 消希者习惯于使用低价住的产品，提价后的熊狗洗衣扮不再受靖费者的 欢迎。当时宝洁在生产和销售等运作上的措施也不太有效，力推旗下的 高档洗衣扮品牌次旅和碧浪，而以物美价廉见长的熊猫的

49、产销量那么逐年 的减，从合咨时的年产6万吨，降到2000年上半年的4,000吨左右。现任 宝洁公司首席执行官兼董事长的雷富礼先生坦率地谈到了战略初期的 沉重失败。“这是一个失败的例子。我曾经参与了两次我不希望发生的 失败事件。我们在中国收购了两个品牌：一个是熊猫，另一个是高富力。 其中熊猫是北京市场的一个洗衣扮品牌,我了斛到这一品牌由我们北京 冼衣粉工厂的最初合作伙伴生产。高富力是广东省的一个冼衣扮品牌。 这两次收购是我们不愿回想的记忆，均属于失败的战嚓。我们针对洗表 扮业务的最初战略是引人并步大当地中国品牌，将高富力作为一个以低 价翻开市场的品牌，次漩作为中端产品，碧浪那么为嵩端产品,形成一个 好、优秀、最出色的阶梯产品。但我们当时有些急躁，想三个品牌同时 进行。我们销售了一些洗衣扮，但没有实现赢利，并被迫进行整合。在 亏损最严重的阶段,式们在中国的洗衣扮业