供应链管理流程标准18362.docx

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1、供应链管理理流程标准准建议最低流流程标准典型最佳实实践流程1.0 计划1.1 供应链计计划1.1.11需求预测流流程预测流程程管理，分分配明确的的责任利利用强大的的市场情报报（不仅是是简单的出出货数据）来来进行长期期的操作预预测市场场情报是有有步骤的、可可分析的和和传播及时时的预测测中要考虑虑产品、服服务、价格格计划和推推广的变化化适当地地运用协同同规划、预预测和补货货（CPFFR)技术术预测的的绩效是可可考量的（精精确性、偏偏差和稳定定性）至至少每星期期评估一次次短期预测测具有一个个正规和结结构健全的的流程，从从不同的来来源收集市市场情报建立一个个从客户到到供应商的的需求管理理流程，它它由以

2、下主主要元素组组成： 市场评评估 产品计划划和生产 计划划调整周期期 每每月预测管管理（或者者每周） 推广广计划 定价优优化 生命周期期和/或季季节性计划划 短短期调整或或订单调整整利用方方法论使得得计划一致致，调解资资源间的抵抵触，同时时考量每个个投入预测测的精确性性预测流流程在企业业中有很高高的优先权权，目的是是获得企业业运作竞争争力针对对特定用户户，预计的的销售额的的主体得到到了预测基于预测测变化、订订单变化、市市场情报等等的迅速决决策周期（每每日或更短短的时间）利用计划时界减小注入相邻的供应链流程的“噪音”整个企业致力于并依赖于统一的预测方法供应链成员的实时数据交换1.1.22预测方法

3、论论利用简单单流程修改改历史需求求基于相相关职员、客客户和供应应商提供的的月报，更更新市场情情报使用用适当的方方法对最底底层产品或或零部件/原材料进进行预测所有数据据来源均经经过精确性性评估确定预测测日历并严严格遵守对特定市市场、产品品、客户周周期等的适适当的评估估手段、方方法和算式式统计分分析与市场场情报相结结合以预测测趋势各各种成熟的的工具具有有仿真能力力（如移动动平均数、平平滑指数、时时间序列、回回归分析等等等）通过过与相关人人员、客户户和供应商商的合作，持持续更新市市场情报利用合作作流程（内内部和外部部）细化库库存单位（SSKU）和和元件层面面的预测1.1.33销售和运营营计划销售与动

4、动作计划（SSOP)将分离的的市场、销销售动作和和财务功能能整合成一一个整体每月召开开例会，研研究企业绩绩效问题，将将企业战略略与操作能能力连接起起来具有有满足市场场要求的功功能协调手手段由口口径一致的的动作预测测，带动其其他所有职职能部门的的相应预测测（财务预预测与运作作预测可能能有差异）每周例会会将企业战战略与详细细的设施和和能力的安安排联系起起来，包括括销售预测测变化评估估、进出和和即时库存存以及商品品供应线根据资源源提出要求求将新产产品引入（NNPI）融融入计划流流程整合合产品生命命周期与计计划流程，并并特别注意意产品退市市（EOLL)比较较计划与目目标和预算算，（但不不必完全吻吻合）

5、1.1.44财务绩效计计划市场要求求（如市场场占有率）要要经过财务务可行性分分析在所所有职能部部门范围内内，管理层层明白财务务的要求和和承诺任任何外包制制造/仓储储合同要满满足高峰期期需求理理解支持设设计、建造造、走向市市场所必需需的缓冲要要求利用预测测计算所有有直接和间间接成本详详细的计划划在财务务预算和SSOP之之间保持一一致财务务小组包括括在跨功能能小组之中中“签署”预预测的商业业要求根根据供应链链执行因素素和预期期期望评估全全部风险1.1.55市场预测结合潜在在新客户的的需要，进进行结构化化的市场调调查市场场调查研究究包括规划划的新产品品（包括竞竞争者的产产品）进行预测测时，考虑虑下游

6、伙伴伴的市场情情报市场场预测技术术包含市场场趋势、周周期性市场场分析、全全球市场的的供应链能能力数据等等实施产产品族和产产品生命周周期计划技技术在整整个渠道中中应用分析析和利润管管理技术运用经济济/计量经经济模型评评估市场走走向企业业通过一些些渠道向重重要的伙伴伴提供最新新的信息，让让它们知道道市场的趋趋势和变化化1.1.66再订购执行行对于简单单计划系统统的再订购购，有适当当的控制技技术进行有有效支持MRP系系统要求是是最短提前前期、客户户订单和预预测计划期期由客户补补货的“拉拉动”信号号代替“推推动”技术术预测的的客户订单单由实际客客户订单“消消费”，差差额的部分分进行补货货程序，并并使补

7、货周周期最短基于支持持客户再订订购点的供供应商管理理库存（VVMI）水水平基于于共同认可可的最小/最大再订订货点发出出拉动式补补货信号采用警示示系统，在在库存水平平接近再订订购点的通通知供应商商整合促促销管理与与补货策略略，确定消消费量是由由于促销产产生还是它它是正常购购买周期的的一部分根据表现现调整再订订购点1.1.77回收计划根据先前前产品的知知识和客户户的动向制制订回收计计划考虑虑产品生命命周期（PPLC)和和支持（维维修）要求求清晰地地记录和监监控流程需求计划划系统预测测回收和可可再使用元元件的产出出与回收收外包服务务供应商制制订协作计计划充分分满足计划划回收的速速度利用用缺陷分析析修

8、正计划划设想1.2 供给/需需求协同1.2.11控制技术利用定期期评估的准准确控制技技术（MTTS,MTTOT等）反反映需求模模式和可供供能力的变变化合理理化、优化化交付、提提前期和库库存贯穿供应应链，采用用协同的“拉拉动”式控控制技术，使使成本和生生产提前期期最小在在供应链成成员之间实实时交换供供应链信息息根据数数量和变化化率的ABBC分类，交交产品按层层次分类和和管理通通过合作服服务协议，供供应商分担担平衡供应应和需求的的责任1.2.22需求管理（制制造）采用主动动的需求管管理，平衡衡高水准的的客户服务务和高效率率生产，并并使库存成成本最小采用柔性性制造，迅迅速进行调调整，满足足需求方的的

9、极端要求求根据达达成一致的的计划或上上下幅度走走出协议范范围时与供供应商协商商需求计划划通过影响响需求，建建立限制需需求快速变变化的可按按驱动手段段与渠道道伙伴和客客户一起采采用记录或或其他技术术清除无效效产品根根据产品的的数量和变变化率，对对产品进行行分类和管管理在可可能条件下下（按订单单建造/装装配）按照照实际需求求进行生产产，延迟装装配供应应商可以在在线看到对对他们的组组件需求、他他们自己的的组件库存存水平和现现有工厂积积压组件的的情况1.2.33需求管理（分分销）采用主动动的需求管管理，平衡衡高水准的的客户服务务和库存效效率利用用第三方物物流或者其其他外包仓仓库空间应应付周期性性高峰期

10、储储存需求采用主动动的需求管管理，平衡衡客户服务务水平和存存储效率，并并使库存成成本最小供应商可可以在线看看到他们的的产品的需需求和库存存情况根根据产品的的数量和变变化率，对对产品进行行分类和管管理根据据实际需求求生产最后后的装配（套套件、延迟迟）1.2.44需求沟通根据实际际需求对冲冲和调整需需求预测，并并用于驱动动操作根根据实际需需求的变动动情况，每每星期或每每天更新生生产/分配配计划表和和人员通过所有有供应链元元素的沟通通，使需求求实时要视视事件管管理和警示示通知发出出供应/需需示不平衡衡的信号将由促销销和价格变变化影响的的需求变化化与制造过过程沟通，留留出充分的的生产周期期以应对变变化

11、使用用适当的方方法，使销销售点数据据与连接供供应链的上上游沟通，用用充分的“过过滤器”避避免误导误误导供应链链和提供重重复的信息息1.3 库存管理理1.3.11库存计划 根据计计划和缓冲冲分析技术术设定库存存水平，并并针对预测测经常进行行评估库库存水平基基于客户服服务要求确确定（如采采用ABCC分类管理理和设定设设定统计安安全库存，而而不是名义义上的每周周供应）按照预测测经常评估估库存水平平考量服服务水平，如如有需要调调整库存水水平以进行行补充设设定库存水水平时，考考虑断货的的成本和影影响库存存周转按照照每月评估估和调整来来跟踪按按照SKUU经常性地地评估过期期库存所所有库存决决策的制定定利用

12、了相相关成本和和连带风险险的全部知知识库存缓冲冲管理成为为在供应链链中集成优优化库存的的一部分目标库存存水平根据据客户和产产品的帕累累托分析调调整为采采取适当行行动，把全全部库存1100%分分类（活动动的/可用用的/过多多的/过时时的基于于提前期、可可供性、供供给与需求求的变化等等因素，按按适当的水水平计划库库存SSKU水平平、配件水水平、原材材料水平等等以货币币（销售额额和利润）和和库存单位位考量库存存的绩效根据产品品生命周期期和ABCC生产量，每每月/每周周评估和调调整库存目目标/天数数在零件件号层面定定期评估过过多和过时时的库存引入处置置和后市场场技术，处处理陈旧、过过时的和受受损的库存

13、存货物1.3.22库存精确度度记录系统统明确库存存位置以以最小参数数循环盘点点： “A”SSKU(高高量）每周周盘点 “B”SSKU(中中量）每月月盘点 “C”SSKU(低低量）每季季度盘点分拣错误误导致的每每日盘点完全运行行循环盘点点，为防错错工作组提提供信息，消消除年度实实物盘存的的需要系系统根据SSKU的数数量的帕累累托分析决决定循环盘盘点的频率率所有SSKU的盘盘点都使用用ASQLL抽样标准准通过矫矫正产生库库存错误的的缺陷过程程，维持六六西格玛库库存精确性性采用无无线数据采采集（RFFDC）技技术，实时时更新库存存量和位置置，管理仓仓储2.0 采购2.1 战略采购购2.1.11成本分

14、析质量和价价格作为成成本的关键键指标考虑虑，但也会会考虑其他他指标，如如提前期变变化性、确确定的供给给来源等价格分析析包括物流流成本，包包括存货持持有成本通过供应应链总体成成本分析，优优化所有相相关流程的的总成本在所有降降低成本的的措施中，完完整地分析析供应商的的总成本影影响，包括括单位成本本、数量折折扣点、提提前期、提提前期变化化等考虑虑供应商提提供服务的的成本影响响，例如寄寄售、供应应商管理库库存等比比较依产出出量调节的的单位成本本分析与基基于价格的的成本分析析分析并并考虑供应应商的财务务状况和稳稳定性2.1.22采购策略与供应商商共同进行行成本分解解，识别降降低成本的的机会价价格合理增增

15、加仅仅发发生适当的的成本部分分（材料、劳劳动力、物物流等）与供应商商共享流程程和应用系系统，以利利用他们的的专长联合改进进措施，以以系统化降降低成本与供应商商的联合服服务协议，定定义“弹性性”水平或或者在规定定的提前期期和达成一一致条件下下的上游资资源可得性性在可能能的情况下下，采用竞竞拍形式获获得间接材材料和采购购商品项在产品/服务的开开发阶段，采采用自动寻寻源法和计计划模型评评估其他供供应来源利用市场场情报和供供应商关链链性评估，确确定创造最最大竞争力力的有效战战略2.1.33采购合同管管理从总采购购成本出发发与长期合合作的供应应商签约合同要求求通过“持持续改进”方方法，在合合作期间不不断

16、降低成成本签订订长期协议议，允许年年度或跨年年度合同/采购订单单，以降低低总的订购购成本基于总体体采购成本本与战略伙伙伴供应商商签约，并并分享流程程改进的收收益针对对不同品类类，采用标标准化合同同，确保一一致性绩绩效标准包包括供需双双方的关键键业绩指标标年度或或者跨年度度的采购协协议，形成成“计划采采购订单”，使使供应商可可以共担风风险，也要要对供应商商提供“采采购主计划划”的透明明度在合合同协商中中采用具有有标识和交交换能力的的电子文档档2.1.44供应商选择择标准与程程序在RFII/RFPP流程之前前定义选择择标准采采用和强化化供应商认认证程序选择程序序考虑建立立长期伙伴伴关系以确确保低成

17、本本供应在在专业领域域中进行供供应商能力力分析在RFII/RFPP过程中，与与潜在供应应商共享选选择标准，并并认识到这这将成为供供应商认证证和今后绩绩效管理的的基础选选择程序考考虑现在和和将来的企企业在各个个组织层面面的竞争优优势基于于买方特定定的价值标标准，对参参与投标的的供应商进进行资质评评审，例如如质量、安安全、财务务稳定性等等跨功能能的团队介介入供应商商认证过程程2.1.55供应商整合合强化部件件/品项的的单一来源源，受供应应商能力限限制的除外外识别并并量化部件件/品项的的备用采购购来源对任何指指定的SKKU/部件件/品项，采采用单一来来源；另外外的SKUU/部件/品项，建建立类似能能

18、力采购来来源识别别、量化、审审核SKUU/部件/品项的备备用采购源源在制定定供应商整整合措施时时，考虑地地理因素采用风险险评估和规规避措施分分析，对可可能的供应应链中断实实施管理2.1.66自制外外购采用产品品销售成本本（COGGS）方法法，对自制制零部件与与外购这些些零部件总总成本进行行年度评估估分析时时考虑自制制与外购的的边际贡献献率分析采用ABBC和边际际成本分析析法，对自自制零部件件和外购零零部件总成成本、成本本和供应的的长期稳定定性等时行行年度评估估自制外购决决策对内部部产能的利利用率和固固定管理费费用的影响响，也要考考虑进来2.1.77团购对高价值值或者战略略性资料制制定了集团团采

19、购协议议多部门门/组织汇汇总采购商商品，获得得杠杆效应应对非战战略性的用用品采用外外包在实实用的情况况下，利用用竞拍、交交换和交易易市场对所有原原材料/直直接原料、零零部件和MMRO供给给进行良好好协同采购购，最大限限度地利用用协同效应应，均衡供供应商绩效效企业内内部门或业业务单元间间相互协作作，获得最最大的杠杆杆效应，优优化业绩采用跨功功能团队，包包括内部/外部的关关键客户，以以确保认可可流程的结结果采用用“竞合”策策略、交换换、交易市市场、协同同网络等，增增强规模经经济和协同同作用的杠杠杆效应2.2 供应商管管理2.2.11供应商战术术采用公布布的绩效目目标评估供供应商采采购供应商商标杆，

20、消消除多余流流程，利用用机会供供应商评级级与服务水水平协议挂挂钩，包括括可供性、质质量和其他他准则将供应商商变成供应应链/价值值链中起到到关键作用用的角色与供应商商签订供应应商管理库库存协议，给给供应商透透明度，使使供应商在在对双方都都是最低成成本的水平平上管理库库存（补货货）供应应商管理库库存协议包包括预测/需求数据据的共享适当采用用供应商持持有库存（SSOI）的的寄售协议议，在减少少资产占用用和循环周周期的同时时，增加关关键品项的的可供性2.2.22供应商参与与通过联合合改进方案案，提高高高级别供应应商的绩效效水平高高级别供应应商主动介介入，包括括新产品的的合作开发发认可供应应商的专长长，

21、并给予予适当的回回报所有有关键供应应商共同对对顾客满意意负责供供应商主动动介入，包包括新产品品的开发和和供应链流流程支持与供应商商关系的有有效性可用用于对产品品创新的贡贡献现场场供应商代代表完全参参与到供应应链的相关关活动中，如如战略规划划、沟通会会议和定期期绩效评估估2.2.33供应商评价价定期举行行会议（例例如季度业业务检讨），采采用共同确确定的成本本和服务标标准进行评评价所有有参与方理理解并遵守守报告要求求建立、跟跟踪并沟通通绩效指标标基于总购购置成本和和总服务水水平，供应应商自我评评价季度度检讨例会会，关注双双方潜在的的改善机会会实时更更新、共同同检查绩效效指标/计计分卡对对绩效指标标

22、采用统一一定义采采用非线性性加权的平平衡计分卡卡度量关键键绩效指标标2.2.44供应商绩效效延迟交付付或者不完完全交付和和/或缺陷陷交货包括括在建立的的指标中产品管理理部与供应应商共同寻寻找缺陷产产生的根源源，制定解解决问题的的方案签签署有效的的供应商质质量质保措措施绩效效指标包括括质量、成成本、时间间和服务产品管理理部在现场场与供应商商共同寻找找缺陷根源源并改进，确确保零缺陷陷无缺陷陷产成品/部件的完完好、准时时交货率达达到99.9%供供应商评级级与绩效挂挂钩将发发票抵扣原原因代码作作为流程改改进的数据据源之一与重要供供应商增进进效益共享享的机会（通通过持续改改进共享成成本节约效效果）在在最

23、低产量量承诺内尽尽可能共享享超越最好好目标的利利益2.2.55供应商合作作关系采用“双双赢”哲学学，积极维维持合作关关系按战战略价值区区分与供应应商的合作作关系聘聘请质量和和流程专家家解决出现现的问题多层次接接触，定期期访问供应应商的公司司或工厂供应商专专家常驻现现场提供服服务建立立确定的互互访程序和和结构化改改进计划，包包括举办促促进积极交交流的正式式论坛按按照供应商商的重要程程度进行管管理战略略联盟由CCEO和CCFO级别别的高层管管理者参与与，指导合合作关系2.2.66工作说明书书以主要客客户（不是是全部）采采用工作说说明书（SSOW）通常采用用本地化的的工作范围围说明在整个组组织内部沟

24、沟通达成一一致的基础础上，采用用标准程序序和标准化化的工作说说明书编编制全球化化的标准工工作说明书书框架，包包括全球指指导团队、核核心绩效指指标，本地地负责建立立各自的内内容和动作作标准2.2.77供应商审计计由供应商商谈判和审审批程序之之外的第三三者审计供供应商绩效效审计发发现的问题题通常在发发生的时候候得到重视视并予以处处理要求对关关键供应商商进行全面面认证，并并进入持续续审计和评评估程序采用客观观的第三方方审计，发发挥其审计计能力，改改进整个评评估流程构建好的的流程，程程序化地明明确审计结结构、程序序和工具的的有效性2.3 采购2.3.11重复购买（直直接和间接接材料）总括购买买订单涵括

25、括期间的需需求根据据期间需求求生成的总总括订单，使使用通知到到货清楚楚了解供应应商生产的的能力，在在提前期和和购买系统统的数量约约束中反映映出来日常采购购通过业务务系统（如如看板等）自自动产生，使使补货率与与消耗率同同步系统统自动生成成采购订单单，省略采采购申请的的审查稽稽催被认为为是非增值值功能开发新流流程替代稽稽催需求与供应商商共享生产产计划、MMRP和维维护计划，提提高补货准准确度MMRO、非非（BOMM）物料供供应商名录录和标准价价格向进行行重复购买买的采购员员开放2.3.22分散采购授授权明确程序序，允许由由个人、采采购员或管管理层基于于成本授权权采购授授权以正式式的业务规规则为基础

26、础系统设定定授权参数数（业务规规则）采采用采购卡卡（P-卡卡）控制分分散的采购购根据预预告设定的的员工级别别，系统自自动授权2.3.33采购功效跨功能团团队参与采采购来源决决策，与采采购员谈判判合同采采购员负责责供应来源源的再评估估以及采购购订单管理理采购员专专注于战略略采购，参参与产品及及工艺的设设计和变更更在产品品创新、新新产品开发发和服务设设计中采购购的参与角角色非常重重要总生生产率表示示为总可变变成本、总总固定成本本和总成本本的百分比比2.3.44支付系统根据总括括订单集中中开具月结结发票依依收货支付付，对高交交易量供应应商采用自自助开票系系统适当使用用自助开票票系统、价价格稳定、反反

27、冲、在线线支付和电电子资金转转账等手段段支付以以使用点的的消费额为为基础2.4 进向物料料管理2.4.11信息交换、电电子商务主要通过过定制界面面自动进行行行业标标准化的交交换格式通过互联联网全部自自动进行信信息交换采用基于于XML的的标准和系系统采用用条码和RRFID兼兼容的系统统、数据格格式和标签签技术2.4.22同步计划根据预定定时间按计计划送达越越库设施在使用之之前，在每每个工班结结束时直接接送到生产产线对于没有有按订单制制造的物品品，直接送送货到库存存点对于于按库存生生产的产品品，当班物物料直接送送到生产线线运送单单元按照使使用的顺序序排序，以以便先使用用物料先从从托盘或拖拖车取出2

28、.4.33批量、提前前期按照存储储空间和运运输效率优优化批量和和通知到货货基于相互互制约和能能力，优化化公司与供供应商之间间的库存、空空间、运输输和包装2.4.44整体交付协协同供应商按按合同规定定的时间、批批量、包装装、销售条条款、恰当当的运输方方式和配合合的承动运运商送货供应商送送货到使用用点，与生生产协同，使使库存和搬搬运工作最最小化供供应商物流流与公司流流程匹配，使使双方的供供应链成本本最小化按照目标标客户拆解解进向货物物，控制进进向线路决决策3.0 制造3.1 产品工艺艺3.1.11产品工艺具有正式式的产品工工艺具有有正式的新新品引入（NNPI）对新品引引入的反馈馈至少是有有效的具有

29、合适适的流程改改变竞争者者产品和服服务的地位位，并把最最佳实践设设计引入新新产品/服服务客户户和供应商商实时参与与产品工程程产品工工艺在线合合作流程和和工具是可可获得和可可使用的由“产品品工艺”导导致的节约约/改进程程度具有考考核标准人力因素素设计考虑虑使用在不不同情景家庭、办办公室、工工作区域等等具有合合理的为产产品设计及及时提供反反馈信息的的反馈流程程，以实现现成本节约约，包括：制造、检检验和部件件采购等各各个环节事先告诉诉合格伙伴伴新品研制制趋势，参参加每季度度召开的技技术研讨会会，暴露产产品问题，以以达到设计计最优化和和资源利用用最大化3.1.22新品开发新品开发发团队已经经开始形成成

30、跨部门的的开发团队队公司大大部分部门门有人参与与，但是客客户和供应应商还没有有成为团队队的一部分分多数工工程人员熟熟悉精准理理论，成本本和进度是是关键的流流程指标新品开发发流程由成成员来自各各部门的整整合产品团团队（IPPT）驱动动，不管这这些成员是是全职还是是兼职的客户关键键供应商在在整合产品品团队中有有代表新新品开发十十分注重满满足客户需需求、目标标定价和快快速批量生生产在新新品开发团团队内，精精益产品开开发方法被被充分按受受和整合，主主动减少浪浪费的思路路始终贯穿穿整个产品品工程3.1.33制造/组装装设计（DDFM/AA)客户和供供应商参与与某些设计计部分分通用的平平台与部部分供应商商

31、建立伙伴伴关系组组装和制造造只在产品品设计之后后投入使用并行行工程技术术采用自自动系统支支持制造/组装设计计（DFMM/A)(比如，计计算机自动动认别合格格的通用部部件，给产产品评分以以简化组装装职能等），确确保最大限限度地减少少设计和装装配中的多多余和无效效劳动老老式的、在在产的产品品已重新设设计以简化化制造和组组装3.1.44时间和成本本驱动力是是生产绩效效，有效的的结果是减减少开发时时间和总成成本很少少关注制造造或支持系系统的次流流程和成本本低成本的的开发和首首先进入市市场是产品品开发流程程的关键驱驱动因素开发的焦焦点是节约约和改进最最后效益经常地为为达到和超超过目标制制定明确的的激励措

32、施施3.2 伙伴关系系和合作3.2.11客户伙伴关关系具有一个个积极的客客户满意度度计划一些相关关成员能意意识到自己己在客户满满意过程中中的角色公司大约约每年对客客户进行一一次满意度度调查向向客户咨询询相关新产产品/服务务或者对当当前产品/服务的要要求产品品概念包括括客户特殊殊的包装要要求第一一项审查应应包括客户户表扬具有一个个积极的、战战略性的客客户满意度度计划，所所有成员都都意识到他他们在客户户满意过程程中的角色色公司每每年至少有有四次客户户满意度问问卷调查充分的合合作伙伴式式的产品设设计和流程程包括供应应商、内部部团队和客客户代表有现成的的评估方法法能够评估估现在产品品工程的成成败状况客

33、户参与与到售后战战略中，包包括包装材材料的再次次物质循环环、回收/再利用等等过程公公司和客户户共同加入入行业标准准制定组织织3.2.22供应商伙伴伴关系存在和关关键供应商商的长期合合作关系把应用某某些供应商商的专长用用于设计或或提炼产品品/服务书面协议议最少，以以风险、指指定交付、质质量预期，和和防止双方方的存货短短在短期期和长期项项目要求/预测中有有协作关键供应应商在新产产/服务设设计中扮演演关键角色色供应商商专长充分分运用于设设计或提炼炼产品/服服务为了了识别产品品的组成，在在设计中，次次级供应商商也被包括括在内，无无论他们供供应的物品品是正在产产品中使用用的、即将将可能使用用的，还是是容

34、易获得得的，甚至至是跨平台台的通用件件持续优优化关键供供应商，并并有适当后后备供应应商对质量量保证和指指标承担最最大限度的的责任3.2.33最终用户伙伙伴关系最终用户户定期参与与项目存存在反馈环环节，形成成一个包括括客户需求求在内的闭闭环流程关注用户户群，以了了解/评估估新的产品品和现有产产品在流程设设计中，充充分整合最最终用户客户满意意最后产品品/服务设设计3.2.44渠道伙伴关关系渠道伙伴伴已经定期期参与项目目存在反反馈环节以以关闭客户户要求缺口口考虑不不的包装、分分销方法和和其他独特特要求，以以产不同渠渠道策略把渠道伙伙伴，包括括运输商和和分销商，充充分整合整整个流程具有有效效措施确保保

35、渠道伙伴伴成功参与与包装和和产品差异异设计使渠渠道伙伴在在使用和安安装产品时时有灵活性性运输和和分销伙伴伴参与运输输层面的包包装决策3.2.55团队工程各个部门门作为一个个跨职能团团队进行合合作，充分分沟通，以以设计和引引入新产品品/服务完全灵活活的、联合合定位于跨跨职能的设设计或交付付团队，与与供应商、客客户和渠道道伙伴有紧紧密合作实施制造造能力实践践设计团团队使用改改善方法（KKaizeen)以促促进流程持持续改进3.3 产品或服服务定制3.3.11产品/服务务品牌客户感觉觉公司有充充分能力实实现卓越有卓越的的引领市场场的品牌，并并且有客观观的客户数数据支持3.3.22产品/服务务管理提供

36、的产产品/服务务和范围得得到好的控控制使用用结构性流流程更新产产品/服务务范围以以准确的关关于市场和和成本的信信息为基础础拟定和管管理合同联合制定定和沟通适适用性标准准具有结构构化、书面面化的流程程，以控制制和修订产产品/服务务退出流程程质量管管理体系获获得认证具有专门门的团队定定期评估和和矫正管理理范围正正式的产品品生命周期期管理流程程（PLMM)与自动动产品设计计活动并存存3.3.33产品/服务务配置具有产品品/服务模模块化范围围存在部部分必要的的工程以满满足客户配配置要求能够减少少工作量的的物料清单单方法刚刚刚实施，但但是在设计计流程之后后才能组合合进来具有充分分灵活和连连接模块化化的产

37、品/服务退出出流程产产品/服务务配置对客客户是透明明的设计计和制造部部门之间充充分协调，以以减少冗余余部件的设设计和促进进通用部件件的利用3.3.44制造能力公司通常常能够支持持要求的配配置和设计计公司内部部和通过外外部合作伙伙伴能够支支持必要的的产品/服服务配置和和设计产产品和服务务配置作为为供应链流流程的整合合部分而建建立在确确定生产能能力时，公公司已经组组合可度量量的敏捷性性计划3.3.55延迟能力小批量、按按订单的产产品的最终终组装和包包装延迟至至收到订单单时进行产品设计计考虑快速速成型和按按订单组装装/生产部门成套套存放，但但并非按使使用顺序组组织对于于许多工作作区域，通通用零部件件

38、在共用工工作区以箱箱存储，操操作人员负负责从通用用箱中识别别/挑选合合适的零部部件具有正式式的延迟战战略，以减减少成品库库存分销销和物流合合作伙伴参参与延迟流流程中的组组装和包装装工作部部件以组织织好的成套套形式存在在，由部件件代码进行行可视性识识别在工工作现场保保持通用库库存，使用用箱柜系统统类型补充充采用模模板或影像像板标识通通用零部件件储存柜，防防止取错部部件3.3.66系统支持对于大多多数面向客客户的雇员员，有一个个有效的设设计/配置置系统某某些客户和和供应商能能够接触有有限的设计计/配置数数据以实用为为目的，使使设计/配配置系统与与价格、成成本和订单单输入流程程序充分整整合，简单单明

39、了，并并使雇员、客客户和供应应商方便、可可得3.4 制造流程程3.4.11生产计划生产周期期明确，整整个工作可可以按照既既定工作标标准和流程程有序进行行员工可可以自行排排序自己的的工作作业业管理层层定期根据据计划评估估进度存存在提示或或预警以防防止潜在的的过失，错错过最后期期限雇员员依靠监督督者来管理理例外事件件循环时间间标准化，等等同于或稍稍微少于时时刻占用时时间之和具有整合合的、自我我管理/优优化管理系系统（比如如，看板管管理）为为客户提供供全天候标标准化服务务（OTIIFNE)具有客客户订单、客客户优先权权/分批、利利润和原料料可供性驱驱动的动态态排程能力力组织已已经采用和和实施了适适用

40、于他们们的市场、流流程和产品品的生产哲哲学和标准准，比如以以约束为基基础的计划划、大规模模用户、精精益制造、准准时制（JJIT）/质量控制制（QC）等等在每一一个新产品品的开始阶阶段与客户户一起举办办产品投放放会议采采用预测性性分析，避避免产品和和原料短缺缺等3.4.22过程设计书面化和和公布所有有程序/表表格尽管管必须阅读读详细的工工作说明以以理解工艺艺流程（确确实不只是是摆摆样子子），还是是要规定工工作顺序，公公事公办根据产品品线摆放机机器，但还还没有以单单元式摆放放使用某某些可视控控制技术监督者者能够分辨辨工作区域域是否正常常运转标准化作作综合点检检表向每一一个标准工工作布局位位置上的每

41、每一个操作作工展示在整个过过程中，产产品流、标标准在制品品（WIPP）和工艺艺文件/展展示的程序序/表格必必须严格匹匹配明确确规定按顺顺利排列的的流程和工工作单位，并并展示在显显眼的位置置整个设设施完全按按单元式布布局，在适适当时间同同步喂给下下一水平的的单元，使使单元之间间无在制品品多技能能工人在工工作单元中中被合理安安置，在整整个工作单单元中有所所有支持职职能，使用用了团队方方法执行行的实时状状态明显、视视觉控制清清晰到能够够容易地被被任何一个个大步走过过而不影响响其步伐的的人理解限制条件件事先设定定，在危及及客户利益益之前对工工人就提出出警示对对任何不良良表现，工工作单元的的视觉控制制体

42、系都能能立刻作出出反应头头脑风暴方方法定期执执行，持续续的完善计计划始终贯贯穿企业内内部，而并并非必须由由问题驱动动企业进步步3.4.33生产平衡存在小批批次和短的的提前期工作单元元或生产线线的瓶颈得得到快速应应对，并由由管理层解解决，但是是任务之间间存在存货货缓冲工工作水平相相对平衡但但或许与销销售组合不不很匹配生产在已已建立节拍拍时间的上上下20%幅度内运运转建立立WIP目目标提前期接接近于过程程时间工工作标准化化，产量均均匀化，以以周（甚至至是天）为为基础匹配配销售通通过看板和和节拍时间间建立一体体化工作流流，用于通通过工作单单元拉动工工作（尽可可能）节节拍时间控控制流程节节奏在在操作岗

43、位位之间除标标准在制品品之外没有有多余零部部件堆积实际生产产运转时间间等于节拍拍时间，并并且执行结结果可视自我指导导的团队再再次分配任任务以平衡衡工作单位位或生产线线交叉叉培训是非非常重要的的，工作平平衡贯穿全全厂用在在线排程技技术以解决决平衡/需需求/供应应约束问题题建立和和监视标准准在制品水水平3.4.44生产协同协同制造造或服务交交付的布局局最大化产产品/服务务流工作作站是集成成化的原原料处理和和途距离是是最小化的的，但没有有完全整合合启动时时间得到持持续性测量量一些些内部和外外部的隔离离时有发生生设备以灵灵活的、单单元组织式式或其他合合适的工作作分布方式式摆放和组组织原料料和雇员移移动

44、完全流流线化建建立自动化化（Jiddoka)手段，使使设备能够够识别不可可接受的质质量启动动时间少于于10分钟钟变换换在一个循循环周期内内完成应应用六西格格码、精准准原则和IISO制造造标准，并并定期升级级设备的的组织符合合诸如准时时生产原则则，利用合合适的货台台、货箱和和传送装置置拉动到使使用点分分拣中心围围绕灵活的的工作中心心组织适适当时将看看板流程整整合进设施施、生产线线和设备3.4.55绩效考核公布绩效效考核方法法，通过监监督推动改改进以准准时和定期期为基础，在在前线水平平收集和分分析数据绩效数据据通常用于于找出不达达标的绩效效在管理理层监督下下，质量控控制或工作作团队以客客户绩效目目标和企业业内部目标标（比如启启动时间和和变动成本本）为基础础提高流程程等级全球化标标准措施和和定义存在在于公司各各个部分以以及供应链链伙伴之间间自我指指导的绩效效改进团队队使用绩效效措施前瞻瞻性地识别别和执行获获得改进机机会关键键考核具