某某公司人力资源管理全面解决方案18254.doc

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.xx公司人人力资源管管理全面解解决方案实施计划甲方：xxx公司乙方： 本资料来自自：中企资资料网xZQZZLx为您提提供专业全全面的行业业资料、管管理资料、学学习资料下下载乙方由戴良良铁全面、具具体负责本本方案的实实施。戴良良铁将组织织有关专家家、研究生生及工作人人员，在甲甲方长期驻驻扎，深入入甲方实际际，扎实、稳稳妥、高效效、有序地地实施本方方案，保障障甲方平稳稳、有效、快快速地向更更为科学化化、系统化化、规范化化的现代人人力资源管管理制度过过渡。实施计划

2、的的基本次序序及主要内内容如下：第一阶段：一、职务分分析（本次次工作的切切入点）（1）、根根据详细组组织结构图图，先运用用抽样法，选选取一些各各部门有代代表性的职职务，运用用 “职务分析析问卷”、“任务调查查表”和“关键事件”等方法，获获得职务分分析的基础础数据。通通过这一过过程，使甲甲方人力资资源部工作作人员、各各部门经理理与主管等等充分了解解、掌握乙乙方提供的的职务分析析技术、方方法与工具具。（2）、根根据甲方的的工作需要要，分阶段段、按一定定次序将所所有职务进进行职务分分析。（3）、引引入戴良铁铁的职务分分析与人员员测评技术术及计算机机软件，对对所有职务务的任职资资格作出明明确界定。主主

3、要内容如如下：1- 1职务分析析调查表通过职务分分析调查表表，获取以以下职务信信息： 11、每个职职务的基本本资料管理理：职务编编号，职务务名称，职职务类别，所所属单位，直直接上级，定定员人数，管管辖人员人人数，工资资等级，工工资水平，直直接升迁的的职务，可可相互转换换的职务，由由什么职务务升迁至此此，其它可可担任的职职务。2、职务描描述：将各各职务的工工作细分成成条目，输输入每个条条目的编号号、工作内内容、基本本功能和工工作基准。其其中，工作作基准的确确定是一项项至关重要要的工作。工工作基准确确定的基本本原则是：按优、良良、可、差差四个等级级对职务的的每一项工工作作出明明确的界定定，并尽可可

4、能采用量量化指标。3、职务要要求：最低低学历，最最低职称，适适应年龄，适适应性别，适适应身高，适适应体质，所所需的专业业训练，所所需的上岗岗证书，所所需的经验验要求，所所需的培训训要求，适适应性格，职职业兴趣要要求，智力力要求，工工作行为要要求，气质质要求，一一般职业能能力要求，特特殊职业能能力要求，领领导类型，管管理能力要要求。其中中，适应性性格、职业业兴趣要求求、智力要要求、工作作行为要求求、气质要要求、一般般职业能力力要求、领领导类型、管管理能力的的界定要运运用戴良铁铁的“人员基本本素质测评评软件”来实施。一一般职业能能力要求的的种类、排排序及需求求程度“职务分析析问卷分析析系统”来实施

5、。1-2职务务分析问卷卷职位分析问问卷是以对对人员定向向的工作要要素的统计计分析为基基础。该表表由80个项目目或职务要要素构成，这这些项目可可分为六个个主要方面面：信息输输入(员工在何何处及怎样样得到其职职务所需要要的信息)、心理过过程(完成职务务所需的推推理、计划划、决策等等)、人际活活动(人际信息息交流、人人际关系、个个人联系、管管理和相互互协调等)、工作情情境与职务务关系(工作条件件、物资和和社会环境境)、其他方方面(工作时间间安排、报报酬方法、职职务要求、具具体职责等等)、职务的的关键性。每每一个项目目要在一个个评定量表表上评定其其工作中的的需要程度度、对工作作的重要程程度、对单单位的

6、贡献献等。通过过这些项目目的评定，自自动判断一一般职业能能力需求的的种类及需需求程度，并并通过各个个项目对单单位的贡献献为职务定定级打下基基础。1-3智力力测验： 测测验人的逻逻辑推理、言言语理解、数数字计算等等方面的基基本能力。通通过对职务务的一些熟熟练任职者者的测评，对对该职务适适合的智力力水平作出出界定。1-4卡特特尔16种个性测测验（含测测谎测验）： 测测验人的内内向或外向向、聪明或或迟钝、激激进或保守守、负责或或敷衍、冒冒险敢为或或胆小畏缩缩、顾全大大局或矛盾盾冲突、情情绪激动或或情绪稳定定、诚实可可靠或欺骗骗虚伪等方方面的个性性特征。通通过对职务务的一些熟熟练任职者者的测评，对对该

7、职务的的适合个性性要求作出出界定。1-5职业业兴趣测验验：职业兴趣分分为现实型型、企业型型、研究型型、社会型型、艺术型型、常规型型六种。通通过对人的的职业兴趣趣的测验，有有助于被试试选择适当当的工作，搞搞好职业生生涯设计。通通过对职务务的一些熟熟练任职者者的测评，对对该职务适适合的职业业兴趣作出出界定。1-6气质质测验： 人人的气质分分为四种类类型：胆汁汁质（烈性性子）、多多血质（急急性子）、粘粘液质（慢慢性子）、抑抑郁质（小小性子），对对人的气质质的测验，有有助于帮助助被试选择择较适合的的工作，有有助于管理理人员对被被试的了解解。通过对对职务的一一些熟练任任职者的测测评，对该该职务适合合的气

8、质类类型作出界界定。1-7一般般能力倾向向测验： 测测验人的图图形识别、空空间想象、计计算的速度度与准确性性、言语理理解、词语语组合等方方面的能力力倾向性。通通过对职务务的一些熟熟练任职者者的测评，对对该职务适适合的一般般能力倾向向作出界定定。1-8 AA型行为与B型行为测测量： AA型行为的的人对自己己要求较高高，经常定定出超出自自己实际能能力的计划划，完不成成计划又很很焦虑。B型行为的的人随遇而而安，不强强迫自己紧紧张工作。通通过对职务务的一些熟熟练任职者者的测评，对对该职务适适合的工作作行为作出出界定。1-9 LLPC领导导测评 对对每个管理理人员或应应聘人员的的领导类型型进行测评评。确

9、定其其是否适合合在当前职职务上工作作，那些职职务适合其其工作，如如何提高管管理水平等等。通过对对职务的一一些熟练任任职者的测测评，对该该职务适合合的领导类类型作出界界定。本资资料来自：中企资料料网xZQZZLx为您提提供专业全全面的行业业资料、管管理资料、学学习资料下下载1-10管管理能力测测评应用情景模模拟方法中中的公文处处理技术对对每个管理理人员或应应聘人员的的管理能力力进行测评评。主要从以下下三个方面面进行测评评：1、 对公文筐中中提及的各各个人员情情况的认知知。2、 对公文筐中中提及的事事件、时间间、地点、产产量图、废废品图、绩绩效考核记记录等资料料的认知。3、 对公文筐中中提及的各各

10、个资料之之间相互关关系的认知知。通过对职务务的一些熟熟练任职者者的测评，对对该职务适适合的管理理能力作出出界定。（3）、对对职务分析析的数据进进行整理、分分析、归纳纳，编写出出各个职务务的职务说说明书（职职务描述与与职务要求求）。（4）、确确定各个职职务的工作作标准（绩绩效考核的的重要依据据）。（5）、运运用时间动作分析析、动作因因素法、模模特排时法法等确定标标准、高效效、安全的的工作方法法。（6）、编编写各职务务的“工作指导导说明书”。（7）、编编写“职务分析析方法与管管理制度说说明书”。 二二、职务分分级在职务分析析的基础上上，按照每每个职务的的工作难易易程度、责责任轻重、对对企业的贡贡献

11、等划分分职务级别别。编写职职务等级说说明书。实施方法和和步骤如下下：（1）、通过过职务分析析过程中所所做的“工作日记”、“工作日写写实”、“职务分析析问卷”和“任务调查查表”， 确定各个个职务的工工作难易程程度、责任任轻重等，将将工作难易易程度、责责任轻重、对对企业的贡贡献等按一一定的规则则转换成相相应的分数数，经过多多元统计分分析，形成成职务等级级系列。（2）、将将上述数据据的收集、处处理过程，编编写进职务务等级说明明书。三、制定公公开、公正正、公平的的绩效考核核制度结合甲方的的实际情况况，以职务务分析中确确定的各职职务工作基基准为基础础，制定员员工绩效考考核制度。要要体现出以以下几个方方面

12、的原则则：（一）、考考核为充分分发掘组织织成员潜力力、培训组组织成员的的基本素质质提供依据据，使每一一个组织成成员的成长长和发展更更适合于组组织发展的的要求。（二）、考考核要为组组织成员的的公正、合合理的待遇遇提供依据据，以便奖奖励先进、督督促中间、惩惩罚落后，增增强组织成成员的公平平感和成就就感，调动动组织成员员的积极性性和创造性性。（三）、考考核应给组组织成员的的工作绩效效作出恰如如其分的评评定，以决决定组织成成员的使用用、晋升、淘淘汰等问题题。考核的主要要内容应包包括：（1）、工工作绩效。应应根据各个个职务的职职务分析中中的工作基基准为具体体考核依据据，而不能能用一种对对所有职务务都适用

13、的的、很模糊糊的考核指指标。（2）、能能力。考核核组织成员员在职务工工作中发挥挥出来的能能力或是显显示出来的的能力。参参照职务分分析中能力力及能力需需求程度的的界定，判判断任职者者的能力发发挥得如何何，对应于于所担任的的职务，能能力是否适适合等。（3）、态态度考核。包包括对企业业的忠诚感感、归属感感、工作的的积极性、主主动性、对对公司政策策的理解与与支持等。（4）、个个人品德考考核。干部考核的的重点在：1）、能否否处理好权权利与个人人利益关系系；2）、能否否处理好上上下级之间间关系？3）、能否否处理好与与外界的关关系，树立立企业良好好的形象？4）、能否否协调好与与其他部门门的关系，很很好地配合

14、合其他部门门工作？员工考核的的重点在于于个人与他他人、个人人与集体的的关系。（四）、考考核的方法法要以甲方方的实际情情况为出发发点，尽可可能运用量量化考核技技术，使得得考核结果果有据可查查，克服种种种考核中中的弊端。对于生产产管理部门门的职位，重重点是制定定先进、合合理的劳动动定额，通通过对每个个职位任职职者劳动定定额的检查查，结合其其它指标，实实施量化考考核。如何何制定先进进、合理的的劳动定额额，可参照照以下步骤骤进行：1、 收集原始资资料。 将将各项作业业的工时消消耗经过整整理分析后后的先进合合理的工时时消耗数据据。可在以以下方法中中选用、结结合：A、 写时与工时时抽样。用用于收集准准备结

15、束时时间、布置置工作地时时间、休息息和生理需需要时间。B、 测时。用于于收集装卸卸工件、测测量工作、操操纵机床等等作业时间间。C、 分析计算。通通过机床说说明书、工工艺规程等等技术文件件，确定各各项作业的的基本时间间。D、 专题调查。对对某些工作作内容进行行单项的观观察记录，通通过分析整整理得出实实际的工时时消耗与先先进合理的的工时消耗耗。E、 座谈访问。通通过召开有有关人员座座谈会，或或者访问生生产工人和和技术人员员获得工时时消耗的资资料。F、 统计分析。收收集现行定定额及定额额完成情况况的资料，用用于比较和和验证定额额标准的水水平。2、 整理分析原原始资料。A、 用图解法判判定工时消消耗规

16、律。B、 确定数学模模型。C、 求解定额标标准经验公公式。3、 编制定额标标准。A、 确定定额标标准表的结结构形式。B、 设计定额标标准表的格格式。C、 规定制表的的误差。D、 排列影响时时间消耗的的因素。E、 确定工时消消耗。F、 编写定额标标准说明，确确定修正系系数。G、 验证定额标标准。H、 批准审批。4、开发“劳动定额额计算机管管理系统”（第三阶阶段实施）对于技术术部门、销销售部门、行行政部门的的职位，可可运用动态态目标管理理的原理和和方法，对对每个职位位制定出较较全面、规规范的量化化考核目标标。具体内内容如下：一、什么是是 “动态目标标管理”？“动态目标标管理”是一种可可面向大多多数

17、类型组组织的，运运用计算机机手段，以以连续性的的目标监控控和管理为为依托，通通过系统的的数学模型型建立起动动态竞争机机制，引导导人员在这这一体系和和过程中自自主的不断断向前、向向高调整各各自的行为为目标，以以充分地挖挖掘出“人”的内在潜潜力、实现现该组织的的人力资源源在现有条条件下所能能够达到的的满意运作作结果的管管理模式。二、“动态态目标管理理”的理论构构架1、“目标标”一词划分分为两个层层次：第一层的含含义实际上上也就是“计划”，它体现现为静止的的、绝对的的定量目标标；第二层的含含义则是一一种先后次次序，也就就是每一个个个体在整整体中的相相对位置，它它体现为一一种运动的的、相对的的动态目标

18、标。2、上述两两个层次的的目标同时时下达给每每一个被管管理单位或或个人，促促使其为了了实现第二二层次的相相对目标而而主动的观观注其他单单位目标完完成的进度度，以判断断自己在整整体中的相相对位置，从从而在比较较和竞争的的过程中自自发的、不不断的向高高调整自己己第一层次次的绝对目目标。当每每一个被管管理单位和和个人都这这样做、或或形成这样样的意识的的时候，该该组织整体体的目标也也就自然而而然的被不不断推高。3、“动态态目标管理理”的数学模模型，主要要实现三种种目的：第一是使各各单位和个个人不同性性质的目标标之间能够够相互比较较；第二是使管管理者及被被管理者双双方都能随随时掌握各各种类、各各层次目标

19、标执行的进进度，发现现问题能够够及时采取取措施予以以解决，从从而可以更更有效的预预防或化解解风险；第三是使管管理者的管管理行为和和决策能够够建立在定定量、科学学、公平的的基础之上上，通过上上述第二层层次目标的的最终执行行结果来合合理的确定定资源的内内部流向、实实施公平的的激励方式式。4、所有主主要工作均均被纳入上上述“动态目标标管理”体系之中中，这样，该该组织整体体的运作就就体现为每每一个个体体之间相互互竞争、相相互推进的的良性循环环，而每一一个个体的的潜力在这这种运动的的机制下也也就被最大大限度的挖挖掘出来。5、由于每每一个个体体的潜力均均得到充分分的挖掘和和发挥，因因而，组织织整体的最最终

20、运作结结果就可以以被看作是是在现有条条件下所能能够达到的的满意结果果。三、动态目目标必须包包含的内容容1、明确做做什么；2、要指出出希望做到到什么样的的程度；3、要有时时间的限定定和速度的的要求；4、要有明明确的考绩绩和衡量的的方法。四、设定目目标的原则则1、目标的的设定要量量化；2、目标要要经由上下下级共同商商定；3、单位目目标必须支支持总目标标，个体目目标又必须须支持单位位目标，目目标之间相相互配合，才才能够发挥挥出最好的的效果；4、 单位目标之之间应有平平衡性，避避免重复和和不公平；5、 目标项目不不宜过多；6、 适当设定一一些共同目目标；7、 目标的叙述述要非常明明确；8、 目标体系中

21、中应避免出出现断层现现象。9、 企业经营总总目标的确确立、各单单位目标的的确立、每每个员工目目标的确立立、各单位位和个人目目标之间的的平衡和制制约关系。 五、“动态态目标管理理”的特点在结构上，建建立一种“网络结构”，有意识识的引导人人员形成一一种“将自己置置身于整体体之中来进进行反思从从而调整自自己行为”的习惯。在在这种体系系之下，组组织整体的的管理行为为即呈现为为“网状推进”或“整体滚动”的态势。1、“动态态目标管理理”模式之下下，被管理理者的从属属地位发生生变化，由由过去的“指令趋动”转变为“目标趋动”。而且，这这种作为“行为趋动动器”的目标并并非一成不不变，它是是随着个体体在整体中中相

22、对位置置的不断变变化而变化化，也就是是说，目标标在趋动行行为的同时时又反过来来受行为结结果的影响响而自行调调整。在目目标和行为为相互推进进的这个永永无休止的的过程中，每每一个参与与者实质上上都被潜移移默化的放放置在一种种“逆水行舟舟、不进则则退”的境地，最最终所导致致组织整体体的运作结结果就是“水涨船高”。2、“动态态目标管理理”从产生时时即准备着着面对大量量纷繁复杂杂、无休无无止的管理理事务。因因而，它不不仅有着自自己系统化化的数学模模型，而且且由于它定定量化的处处理、判断断各种事务务的特点，使使其非常充充分的利用用到了计算算机手段，实实现了管理理、监控、考考核、调整整、调度等等的连续化化作

23、业，把把组织运作作过程中可可能遇到的的各类风险险掌握在每每时每刻。3、“动态态目标管理理”把管理指指向直接对对准“人”而非“事”，强调“通过影响响人来影响响事”、强调理理解并把握握“人”自主发挥挥其能动性性和创造性性的前提条条件。因而而，它的主主导思想就就是“以人为本”。4、赋予目目标以动态态的性质。对对于目标的的设定，“动态目标标管理”不同于过过去那样勉勉强设置一一个至少在在目前看来来是比较合合适或合理理的目标，它它所选择的的做法是，设设置一种不不确定的、动动态的目标标，让它随随各种因素素的变化而而自行调整整变化。5、实现真真正的定量量管理。动动态目标管管理”通过对目目标执行情情况的连续续性

24、统计、监监控、反馈馈、比较，使使管理者与与被管理者者双方均能能够随时得得到各种定定量反映经经营成果和和工作业绩绩的数据，这这些定量的的数据被作作为管理者者决策以及及被管理者者调整自己己行为的依依据。6、可以把把“动态目标标管理”的作用主主要归结为为两点：一一是促成真真正有效的的竞争；二二是在防范范风险方面面所具有的的特殊功能能。六、实施步步骤1、拟定并并下发动动态目标管管理实施办办法在拟定的动动态目标管管理实施办办法中，应应详细的说说明动态目目标管理的的基本精神神、推行的的目的以及及各部门、单单位和每一一位职员应应该如何参参与、配合合以及如何何确立目标标、如何执执行目标、如如何对目标标进行考评

25、评等问题，该该实施办法法即为推行行动态目标标管理的准准则。、 建立能反映映企业经营营状况的目目标体系围绕着追求求利润最大大化这个根根本目的，企企业行为主主要由三方方面构成：一是合理理配置资源源，二是最最大限度的的创收，三三是最大限限度的降低低成本。企企业的这三三种基本行行为就决定定了目标体体系的主要要内容，即即所建立的的目标体系系应以反映映资产结构构、收入、支支出三方面面的执行情情况为主。具具体来讲，企企业在建立立自己的目目标体系时时，大致应应包括以下下一些目标标：a) 反映资源流流入情况的的各项目标标。这类目目标可以是是收入、利利润、净资资产收益率率、净资产产利润率等等目标，这这些目标的的值

26、越大，对对企业越有有利。b) 反映资源流流出情况的的各项目标标。这类目目标主要是是指成本率率、费用率率等目标，这这些目标的的值越小，对对企业越有有利。c) 反映产量、质质量等情况况的目标。这这类目标可可以是产量量、产值、合合格率、废废品率等目目标。d) 反映经营质质量的目标标。这类目目标可以是是资金周转转率、产品品出售率、市市场占有率率等目标。3、确定目目标计划数数本资料来来自：中企企资料网xZQZZLx为您提提供专业全全面的行业业资料、管管理资料、学学习资料下下载企业应该先先确定整体体的经营总总目标，根根据总目标标的要求，对对各单位和和个人目标标的制定有有个大致的的筹划，然然后可以通通过召开

27、计计划会议的的形式，将将各单位负负责人召集集在一起，共共同商讨并并确定每个个部门或单单位的目标标计划以及及每项目标标的分档标标准。各单单位的目标标确定后，将将其细分到到个人。各部门、单单位、个人人的各项目目标的计划划数，一般般是参考其其上年度的的实际情况况，并结合合本年度的的经济环境境以及企业业的经营总总目标来确确定，各部部门、各单单位、个人人目标的总总和应略大大于企业整整体的目标标，这样可可以为企业业顺利完成成经营总目目标留有一一定余地。但但在确定目目标计划时时，对各部部门、单位位、个人也也应该适当当的留有余余地，通过过动态目标标管理方法法的实施，各各单位、个个人在执行行目标过程程中会通过过

28、比较而主主动的不断断向高调整整自己的目目标，因此此，不一定定要将初始始目标定的的过高。但但另一方面面，如果目目标定的太太低，则容容易失去其其严肃性和和实际意义义。总之，标标准最好是是掌握在让让各部门、单单位、个人人经过一定定努力后即即可以达到到，并有一一些超额的的余地。、 建立定期报报表制度，及及时传递数数据各部门、单单位、个人人的各项目目标计划数数确定之后后，即正式式进入目标标的执行期期。在这期期间，“动态目标标管理推行行小组”要连续、及及时地向各各部门、单单位、个人人反馈其目目标的执行行进度及其其在整体中中的相对位位置，让各各部门、单单位、个人人通过互相相之间的比比较，不断断的产生新新的目

29、标。为为了做好这这项工作，就就要求在企企业内部建建立起定期期的报送报报表制度，使使数据的传传递及时和和畅通。5、“动态态目标管理理推行小组组”运用计算算机处理各各项数据6、目标的的调整在各部门、各各单位、员员工执行目目标的过程程中，由于于企业所处处的经营环环境可能会会发生预料料之外的变变化，这时时某些部门门、单位、个个人就有可可能受其影影响而难以以完成目标标。一旦出出现这种情情况，我们们可以适当当的对目标标进行一些些调整。7、目标执执行结果的的利用这种排序的的结果，可可以为企业业理性的做做出很多决决策提供定定量的依据据，如人事事聘任、解解聘、晋升升、降级、奖奖励、处罚罚等决定，以以及资产的的重

30、新组合合、资金的的流向等经经营决策都都可以以此此作为依据据或参考。通通过这种管管理方法，将将各部门、单单位、个人人的工作业业绩和成就就量化的、直直观的呈现现给大家，据据此所做出出的各种决决定也就具具有了很强强的说服力力。 88、建立“动态目标标计算机管管理系统”（到第三三阶段实施施）从动态目标标管理的那那些看似复复杂的数学学模型中、从从这种管理理方法的连连续性监控控的要求中中，实施这这种管理模模式需要非非常频繁的的对大量的的数据进行行及时、准准确的计算算和处理。例例如对各单单位频繁变变动的资金金或资源占占用量的连连续统计、对对各单位各各类目标执执行情况的的连续反馈馈、对各单单位得分的的计算等许

31、许多工作，都都对数据处处理提出了了很高的要要求。在企企业来讲，就就主要有以以下三方面面的要求：1） 、及时性由于企业的的经营情况况每天都在在发生变化化，各下级级单位的资资金、资源源占用量、目目标的完成成进度、各各单位、个个人在整体体中的相对对位置等，总总是在不断断的变化之之中，是一一个动态的的过程。如如果设立一一个“动态目标标管理推行行小组”来负责建建立这种新新的管理模模式，则它它的首要任任务就是要要把这种动动态的过程程描述下来来，能够随随时将其展展示给各单单位，使各各单位能够够展开连续续的比较和和竞争。这这就要求对对各项数据据的处理非非常及时，这这种及时性性的要求区区别于静态态目标管理理，即

32、区别别于过去那那种年初定定任务、年年终算总帐帐的模式，要要求通过及及时的数据据处理，将将各项目标标的执行进进度随时予予以反映，通通过比较，使使各单位自自发的形成成更高的、新新的目标。另另一方面，这这种及时性性的数据处处理，也是是为企业领领导提供具具有时效性性的定量依依据，以便便其做出各各种决策的的要求。2）、准确确性在企业内部部推行动态态目标管理理时，如果果对数据的的处理经常常出现人为为的差错，则则这种管理理方法的效效果就将会会被打折扣扣。一种新新的管理模模式，在实实施之初本本来就会受受到各方面面的猜疑和和抵触，如如果在实施施的过程中中又总是不不断的出现现不尽如人人意的各种种问题和差差错，则各

33、各被管理单单位很可能能就会因此此而对执行行该方法的的管理单位位的能力和和水平产生生怀疑，继继而也就会会对这种管管理方法本本身逐渐的的失去兴趣趣。3）、可调调整性由于企业在在经营过程程中所面临临的经济环环境经常发发生变化，因因而经营行行为也就具具有一定的的不确定性性。也许年年初制定的的某些目标标，在执行行过程中才才发现并不不切合实际际而被放弃弃；也许在在目标执行行期中，某某些业务被被停止、或或者是又增增加了新的的业务等，正正如我们常常说的“计划不如如变化快”。经营行行为的这种种不确定性性，对动态态目标管理理来讲，就就要求对数数据进行处处理时能够够很方便的的随时调整整，以适应应新的变化化。（五）、

34、编编写绩效考考核制度说说明书。四、在职务务分析、职职务分级、绩绩效考核的的基础上，制制定具有真真正激励作作用的工资资、奖金管管理制度实施方法：（1）、调调查每个职职务在市面面上和行业业间的工资资平均水平平。（2）、调调查劳动力力市场的供供求状况。（3）、工工资总额与与奖金总额额分析。分分析要点包包括： 公司工资总总额与奖金金总额的目目标战略 人事费比率率（人事费费/销售额）的的变化趋势势 劳动分配率率（劳务费费用/制造成本本）的变化化趋势 公司支付人人事费用的的限度 工资提升方方式及提升升幅度（4）、个个别工资分分析。分析析要点包括括： 按学历、年年龄、工种种、职务、职职务等级、职职能、资格格

35、等研究工工资构成和和奖金构成成的特点 公司平均工工资与个别别工资的差差距大小以以及这种差差距的原因因是否合理理 本公司的工工资、奖金金管理体系系与其他公公司的工资资、奖金管管理体系相相比有何特特色 标准生活费费用与实际际工资比较较，收入水水平如何（6）、公公司工资体体系分析。分分析要点包包括： 标准工资（基基本工资、绩绩效工资、各各种津贴等等）应如何何构成，各各部分比例例是否适当当 决定基本工工资的基准准是什么（年年资、职务务、职能或或资格等），工工资体系的的特色及其其对企业劳劳动者积极极性的影响响 工资表的形形式及工资资级差是否否合适 工资提升的的幅度是否否适合 津贴的种类类与效果 绩效评估

36、的的结果对工工资的影响响（7）、公公司员工工工资意识分分析。分析析要点包括括： 公司员工对对工资项目目的意见和和看法 公司员工对对工资收入入的满意度度及期望 拟定的工资资管理体系系能否激发发公司员工工的工作热热情，促进进劳动潜力力的挖掘（8）、在在上述工作作的基础上上，结合企企业实际，制制定工资、奖奖金制度。（9）、以以上述工资资、奖金制制度为依据据，结合人人事档案、考考勤数据、绩绩效考核结结果，制作作“工资、奖奖金管理计计算机系统统”。（10）、编编写工资、奖奖金管理制制度说明书书。第一阶段工工作的实施施时间，预预计2-3个月。基基本划分如如下：一、 职务分析：一五20天。二、 职务分级：1

37、0一五天。三、 制定考核制制度：2030天。四、 制定工资、奖奖金管理制制度：一五五25天。第二阶段五、建立科科学、实用用的员工招招聘制度和和方法基本的员工工招聘制度度应按以下下三个阶段段来进行：1、准备阶阶段：（1）、在在职务分析析的基础上上，确定工工作性质（2）、在在职务分析析的基础上上，了解职职务对员工工智力、能能力、知识识、个性、兴兴趣、工作作经历、经经验等方面面的要求（3）、通通过访谈和和问卷方法法，调查直直接从事该该工作的人人员，详细细了解他们们的想法（4）、记记录完成该该项工作的的关键环节节，借以深深入探讨该该工作的性性质（即关关键事件法法） 22、选择阶阶段（1）、初初步面试在

38、面谈中，招招聘人员根根据统一问问卷提出问问题，要求求求职者回回答，借此此了解其基基本情况（2）、填填写申请表表格在初步面谈谈中基本合合格的人可可以填写申申请表格。（3）、进进行测评（测测评工具及及内容见戴戴良铁的人人力资源管管理集成化化办公系统统功能简介介）。（4）、对对一些关键键职务进行行情景模拟拟测试（如如无领导小小组讨论、文文件筐处理理、对中性性论题分正正方与反方方进行答辩辩等）。通通过这种方方式，进一一步考察应应聘者的应应变能力、组组织能力、说说服能力、演演讲能力等等。（5）、最最后面试。招聘者通过过自由式的的接触和谈谈话，进一一步了解求求职者的需需要层次、知知识结构、思思维能力、性性

39、格特点、专专业技能、分分析问题与与解决问题题的能力。面试可采用用模式化、问问题式、非非引导式和和压迫式几几种形式。对一些较重重要的职务务，注意采采取非引导导式和压迫迫式的方法法。（5）、获获取材料证证明人力资源部部同求职者者提供的证证明单位和和证明人取取得联系（访访谈或涵调调），了解解求职者的的历史状况况、工作经经历等情况况。（6）、身身体检查3、检验效效度阶段新人员录用用后，人力力资源部和和工业心理理学家要定定期进行总总结，进一一步分析整整个选择程程序的预测测效度。一一般在新员员工工作半半年后，将将其工作中中的实际表表现与招聘聘过程中各各项打分进进行对比，检检查二者的的一致程度度和相关程程度

40、，从而而了解预测测效度的准准确性，以以便进一步步完善招聘聘制度和方方法。4、编写“员工招聘聘管理说明明书”。六、建立员员工（重点点是管理人人员、工程程技术人员员、有知识识的年轻员员工）培训训和潜能开开发制度和和方法主要包括以以下内容：1、 培训与潜能能开发的需需要分析2、 针对培训与与潜能开发发的需求特特点，制定定培训的操操作程序，选选择和设计计相应的培培训方法和和手段。3、 培训效果的的反馈与评评价，以考考察培训与与潜能开发发是否达到到了预期的的效果4、 编写“员工工培训管理理说明书”。七、建立定定期管理工工作自我诊诊断的制度度和方法主要内容包包括：1、工作满满意感调查查。基本方方法如下：

41、让让员工进行行工作满意意感调查问问卷的调查查，通过统统计分析，得得出员工在在以下方面面的满意程程度： 11、工作报报酬（工资资、奖金、津津贴等），2、工作条件（设备、安全、噪音、整洁、污染等），3、单位福利（食堂、住宿、文化设施、劳动保护、生活服务等），4、工作本身（心情舒畅、有独立的工作机会、在工作中得心应手、有机会用自己的方法做事、有成功的机会、有发挥能力的机会、能自由地使用自己的判断、有做不同事情的机会等）。 根根据调查结结果，诊断断出在管理理工作中让让员工感到到不满意的的地方，以以便改善管管理工作。 在在调查中，为为真实地获获取调查数数据，不输输入被调查查者的姓名名。 22、管理水水平

42、的诊断断。基本方方法如下： 让让员工进行行管理水平平调查问卷卷的调查，通通过统计分分析，得出出员工对以以下方面的的评价： 11、工作气气氛，2、按人的的能力、个个性安排工工作，3、管理制制度，4、员工参参与管理，5、领导能力与绩效，6、员工对企业的归属感，7、员工培训与发展，8、人员考核与升迁，9、激励机制。 根根据调查结结果，诊断断出在管理理工作中让让员工评价价不好的地地方，以便便改善管理理工作。 33、激励反反馈调查“激励反馈馈”问卷调查查的目的：让员工将将能满足他他们工作与与生活需要要的激励因因素（如薪薪酬水平、发发展机会、协协调的人际际关系等）按按重要程度度排序，通通过统计分分析，了解

43、解各类员工工看重的激激励因素及及激励水平平，以此判判断目前贵贵公司的激激励制度和和方法的成成功之处及及需要进一一步改进的的方向和方方法。4、对员工工进行访谈谈的要点设设计。目的的：深入了了解员工对对公司管理理工作中的的意见、看看法、希望望以及现实实工作与生生活中遇到到的困难等等。 55、编写“人力资源源管理诊断断说明书”。八、制定较较为完备的的职业生涯涯管理制度度职业生涯管管理是指企企业与员工工共同制定定、基于个个人和企业业组织方面面需要的个个人发展目目标与发展展道路的活活动。职业业生涯管理理的主体是是企业组织织与员工个个人。职业生涯管管理的内容容主要包括括：职业选选择、职业业生涯目标标（可分

44、为为人生目标标、长期目目标、短期期目标）的的确立、职职业生涯路路径的设计计、还包括括与人生目目标及长期期目标相配配套的职业业生涯发展展战略，与与短期目标标相配套的的职业生涯涯发展策略略。员工的的职业选择择和职业生生涯目标，既既是个人的的需要，也也是企业的的需要。因因而，通过过职业生涯涯管理把员员工个人利利益和企业业组织利益益有机的结结合起来了了。职业生涯管管理工作开开展的方法法及步骤如如下：8-1、人人事档案系系统的建立立与完善主要内容包包括：本资资料来自：中企资料料网xZQZZLx为您提提供专业全全面的行业业资料、管管理资料、学学习资料下下载个人信息、职职务信息、简简历、奖惩惩记录、工工作调

45、整记记录、合同同管理、技技术资格认认证等。8-2、职职务分析（此此项工作已已先期开展展）8-3、员员工基本素素质测评通过对员工工的个性特特点、智力力水平、管管理能力、职职业兴趣、气气质特征、领领导类型、一一般能力倾倾向等方面面的测评，达达到以下目目的：对员工有有一个全面面的了解，便便于安排适适合他所作作的工作； 较全面地分分析员工的的长处与不不足，在使使用中扬长长避短； 针对他的不不足，拟定定相应的培培训方案； 根据员工的的上述特点点，结合职职务分析的的结果，对对其进行具具体的职业业生涯规划划。测评的主要要内容见“职务分析”。8-4、建建立与职业业生涯管理理相配套的的员工培训训与开发体体系。在

46、公司原由由培训管理理的基础上上，注意以以下内容：1、据对员员工基本素素质测评和和职务分析析的结果，找找出员工在在管理能力力、智力、个个性、领导导类型等方方面与本职职工作所存存在的差距距以及今后后职业发展展路线上会会面临的问问题，有针针对性地拟拟定员工培培训与开发发方案，帮帮助他们尽尽快成长，以以适应本职职工作和今今后职业发发展的需要要。2、根据绩绩效考核的的结果，发发现员工在在工作中出出现的问题题，有针对对性地拟定定员工培训训与开发方方案，以适适应本职工工作和今后后职业发展展的需要。3、经过培培训，进一一步发现员员工的潜在在能力与特特长，为其其职业生涯涯的规划打打下良好的的基础。4、为公司司的

47、发展所所需要的一一些职位准准备人才。8-5、建建立科学、有有效的绩效效管理体系系（已先期期进行）8-6、建建立与绩效效考核、职职业生涯生生涯管理密密切相关的的薪酬管理理体系（已已先期进行行）8-7、制制定较完备备的人力资资源规划在公司原有有的人力资资源规划基基础上，注注意以下内内容：1、晋升规规划根据企业的的人员分布布状况和层层级结构，拟拟定员工的的提升政策策和晋升路路线。包括括晋升比例例、平均年年薪、晋升升时间、晋晋升人数等等指标。在在实施中，根根据人事测测评、员工工培训、绩绩效考核的的结果，并并根据企业业的实际需需要对各个个结果赋予予相应的权权重系数，得得出各个职职位的晋升升人员次序序。2、补充规规划使公司能合合理地、有有目标地把把所需数量量、质量、结结构的人员员填补在可可能产生的的职位空缺缺上。3、配备规规划注意解决以以下问题：1）、当上上层职位较较少而待提提升人员较较多时，则则通过配备备规划增强强流动。这这样，不仅仅可以减少少员工对工工作单调、枯枯燥乏味的的不满，又又可以等待待上层职位位空缺的出出现。2）、在超超员的情况况下，通过过配备规划划可改变工工作的分配配方