如何設計有效的績效管理系統34203.docx

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1、如何設計有效的績效管理系統人力資源系系統包含含幾個重重要子系系統，最最常見為為招募、訓訓練、薪薪資、福福利與績績效管理理系統。然然而對於於人力資資源主管管而言，重重點不在在於知知道這這些子系系統的知知識或常常識（任任何一個個有幾年年主管經經驗的經經理人，都都能夠根根據經驗驗設計出出一套或或多套的的人事管管理系統統）。挑挑戰之處處在於如如何讓系系統有效效、推行行系統及及如何整整合各人人力資源源系統之之間的連連結。而而要做到到這三件件事，人人力資源源主管必必須具備備一些工工具、技技巧與外外部的協協助。本文將以績績效管理理為主，討討論人力力資源主主管如何何達成這這些目的的。如何使績效效管理系系統有效

2、效有效性的定義義，可以以說是達到原原先目標標的程度度。衡衡量一個個人力資資源系統統的有效效性，必必須先從從這個系系統的階段性性目標開始，然然後才能能據以衡衡量該系系統是否否有效。階段性性目標，可能能源自組組織策略略上的需需要（如如果這個個組織的的目標夠夠清楚，而而且高階階對於人人力資源源系統十十分重視視），或或是來自自人力資資源主管管的判斷斷。績效效管理系統目標可可能如下下（範例例）：1.支援組組織策略略的達成成2.促進與與人才培培育的關關連性3.解決員員工覺得得薪資不不公或獎獎勵不公公的情形形4.促進組組織內部部的溝通通5.晉升決決策6.其他（如如用以強強化文化化與價值值觀等等等）一個有效的

3、的績效系系統，必必須先定定這些系系統設計計的目的的，然後後根據這這些目的的以下開開展整個個系統，才才不至於於設計出出四平八八穩但大大而無當當的系統統。在進進一步討討論如何何設計出出目標實實現的方方法前，必必須先討討論績效效管理系系統的組組成要素素，這就就需要對對一些實實務經驗驗輔佐及及收集其其他組織織企業正正在做什什麼的基基本資料料。績效管理系系統的要要素參考市面上上可以買買到的書書，翻開開林林總總總的文文章（建建議上亞亞馬遜找找一些最最近的發發展，多多數的中中文書稍稍微過時時），會會發現到到一些常常見的名名詞如下下，這些些名詞使使人力資資源主管管得知系系統設計計時，可可以考慮慮放入系系統的要

4、要素：a.高階主主管的支支持b.目標設設定c.績效評評核（）d.彼得杜杜拉克的的目標管管理系統統e.主管的的教導f.使用者者要接受受訓練g.3600度回饋饋職能觀念的的應用i.工作說說明書j.與其他他系統的的連結關關係，例例如訓練練、薪資資、升遷遷的關係係k.人力資資源資訊訊系統閱讀這些書書是一個個很好的的開始，但但是看完完10本有有關績效效管理的的書之後後，雖然然知道有有這些要要素可以以放入，但但是你會會發現下下一步是是不知道道從何著著手，再再敏感度度一點的的人資主主管會發發現一個個事實，不不知道如如何證明明自己想想出來的的系統是是否能夠夠達成預預定的目目的（即即系統的的有效性性）。最最主要

5、的的落差在在於坊間間的書只只談到理理論與觀觀念，要要使績效效管理系系統有效效，你需需要更進進一步的的資料。要解決這些些問題，更更需要一一些績效效管理系系統目標標的最佳佳實務( )。以下下一些最最佳實務務的研究究，可以以讓人力力資源主主管對績績效管理理系統有有一些基基本的信信心，並並且利用用它們說說服高階階主管與與其他直直線主管管( )的支持持：* 633%的相信績績效管理理系統可可以有效效地驅動動和策略略有關的的重要因因素；779%的的認為績績效管理理系統可可以驅動動文化策策略和人人力資源源資產；而高階階的認同同和支持持，對績績效管理理系統的的成功十十分重要要。所以以可以告告訴老板板，績效效管

6、理系系統是他他們應重重視且親親自參與與的系統統。l 績效管理系系統對組組織有重重大的影影響，包包括生產產力、產產品與服服務品質質、客戶戶滿意度度、員工工工作滿滿意度、財財務績效效*511%的組組織訓練練經理們們有效地地使用績績效管理理系統，22%訓練一般員工有效使用績效管理系統，這個趨勢還在往上走，也就是說訓練組織內所有人員明白如何使用績效管理系統可以使績效管理更具效果。l 38%的組組織使用用職能()做為績績效管理理系統的的主要工工具，以以衡量相相關人員員的行為為。l 20-255%的組組織使用用同事評評分、客客戶回饋饋、上司司考核等等多角度度評量方方式，而而不只是是使用上上司的評評估一項項

7、來得到到個人在在工作上上的行為為表現。l 已經有200%的組組織使用用團隊相相關目標標在個人人的績效效計劃上上，這個個趨勢還還在增加加當中。l 以下因素和和系統的的成功與與否有最最強的相相關1：績效管管理和組組織目標標、其他他系統的的連結，已已被證明明是系統統為是否否有效的的最關鍵鍵性因子子。2.責任和和訓練：訓練如何使使用績效效管理系系統，與與建立使用績績效管理理系統的的責任。l 各家公司使使用強迫迫分配法法來考核核員工的的比率家家數，在在19993年到到 19997年年之間，已已減少3300%。（思思考一下下:在你的的績效系系統中還還要用強強迫分配配法嗎？）l 個人的目標標當中，放放入團隊

8、隊目標的的做法日日益增加加。l 評估類別方方面，整整體評分分和總結結報告的的合併使使用日益益增加。這些事實根根據附錄錄中的研研究報告告而來。你你覺得這這些事實實對你設設計一個個有效的的績效管管理系統統，並在在組織內內推動有有什麼幫幫助呢？在往下下閱讀之之前，我我希望你你可以針針對這個個問題先先想510分分鐘，這這樣對你你消化這這資料有有很大幫幫助，然然後再往往下看實實務範例例。以下範例，可可以幫助助你了解解最佳實實務( )如何協協助你架架構一個個有效且且可以推推動的系系統。請請注意這這只是一一個範例例，不是是代表所所有的績績效管理理系統都都是依照照相同的的順序架架設：從常識和和最佳實實務的研研

9、究結果果顯示，我我需要高高階主管管的支持持，我應應該有一一個和高高階不斷斷溝通的的計劃，包包括了解解高階目目前的頭頭痛問題題、高階階希望組組織往哪哪個方向向，而公公司的人人才應具具備什麼麼能力、知知識、行行為、才才能支援援這些策策略。根據與高高階的溝溝通與自自己的判判斷，我我可以先先確定績績效管理理系統應應達成的的目標，例例如我的的系統能能支援組組織的策策略，並並且要強強化人才才培育的的功能。至至於其他他的目標標，如果果忠孝不不能兩全全，只好好暫時在在不傷大大雅的情情形下犧犧牲了。自自最佳實實務的資資料中可可得知，們已經認定績效管理系統是日常管理的基礎，可以推動和策略有關的因素，所以至少我們知

10、道，以績效管理解決這兩個問題至少方法上是正確的。你應不至於再提增加福利、或是單純提高訓練費用，視為是解決此類策略問題的答案。目的一：如何以以績效管管理系統統支援組組織目標標？解決決這個問問題，最最佳實務務、經驗驗和書籍籍都能提提供一些些參考你需要確確定組織織策略並並具體分分配在某某一個部部門你可能需需要重新新釐清每每個人的的工作職職責每個人必必須在主主要工作作職責的的範圍內內設定目目標目標除了了設定”如何追追蹤，誰誰來追蹤蹤，追蹤蹤的方法法及追蹤蹤的衡量量工具目的二：如何強強化人才才培育呢呢？需要定義義什麼是是人才培培育？人人才培育育的目標標如何訂訂定？如如果書看看得夠多多，常參參加一些些研討

11、會會，參考考最佳實實務你會會發現職職能系統統會是一一個很好好的工具具與技術術，可以以解決這這方面的的問題。可是職能能系統如如何評估估呢？依依照最佳佳實務，嗯嗯！3660度回回饋之類類的技術術可能有有用。至至少近幾幾年的趨趨勢是如如此。評估部分分，目前前國內常常用強迫迫分配法法，因為為比較可可以讓員員工或經經員人員員覺得得公平，不過過，最實實務告訴訴我們，這這種評估估方法已已有漸減減少的趨趨勢。你你面臨了了一個兩兩難的情情形了，可可以抉擇擇的邏輯輯如下：初步的盤盤算是如如果你的的績效管管理系統統要解決決薪資不不公的情情形，但但找不到到替代強強迫分配配法的方方案，只只好先漠漠視最佳佳實務的的資訊但

12、是如果果你的績績效管理理系統目目的，在在實踐策策略、培培育人才才，那麼麼覺得得公平可能就就不是那那麼重要要了。另一個方方法是其其他公司司如何解解決這種種問題？最佳實實務為什什麼會出出這種資資料？如如果你是是外商公公司，也也許可以以寫個電電子郵件件，問問問總公司司是否有有這些資資料，另另外顧問問公司對對這種問問題有什什麼不同同的想法法？(目前績績效管理理已經有有逐漸和和薪資決決策越離離越遠，和和組織策策略、人人才發展展、未來來的績效效掛勾的的趨勢，不不過這種種方法有有很多先先決條件件，可以以列為參參考目標標)最後有效效的系統統要和其其他系統統連結，最最佳實務務資料研研究顯示示，要發發揮績效效管理

13、系系統的戰戰力和策策略連結結我們已已經考慮慮在內了了；但是是如何和和薪資、訓訓練、升升遷等系系統連結結？不是每一一個人都都會設定定目標、教教導員工工和使用用新的績績效管理理系統，因因此你和和訓練部部門研究究與設計計訓練課課程。最最佳實務務也告訴訴我們這這一點，訓訓練經理理人員與與員工使使用績效效管理系系統是不不斷上升升的趨勢勢，因此此這一方方面你應應該有把把握方向向是對的的。僅就以上上的項目目來看，即即知道人人力資源源部門在在一年內內不可能能完成所所有的績績效管理理推動事事項，但但是最佳佳實務告告訴你這這些對組組織都是是很重要要的事，因因此咬緊緊牙根，你你需要寫寫一個11到2年的推推動計劃劃，

14、考慮慮到系統統、人員員技巧、報報表系統統（如果果人數夠夠多，可可能使用用電腦系系統管理理）。推推動計劃劃最重要要要考慮慮到人員員使用該該系統的的技巧，不不斷的溝溝通、將將績效管管理系統統的進展展適度的的曝光、展展示新系系統與設設計目標標的關係係與貢獻獻。這些些方法都都是一些些其他組組織在推推動績效效管理系系統所使使用過的的做法。上一個例子子展示最最佳實務務和設計計人力資資源系統統的關係係，最佳佳實務提提示人力力資源主主管一個個設計上上的標準準，知道道什麼實實務已經經被其他他組織證證明是有有效？如如果組織織結構不不是很複複雜，公公司不是是很大，基基本上以以上所談談的已經經足以架架構一個個有效的的

15、系統。以以下所談談的，則則是如何何取得必必要的工工具與技技術，特特別對於於大的組組織，人人力資源源實務必必須授權權給各直直線主管管，無法法集權到到人力資資源部門門時，更更要注意意這些工工具與技技術的來來源、信信度與效效度問題題。績效管理系系統所需需要的技技術與工工具如果你面對對競爭不不是很激激烈，你你的競爭爭對手都都是地區區性的小小企業，成成本比時時效重要要、組織織不是很很大、人人力資源源部門可可以掌控控所有的的細節，那那麼以下下這一段段就可以以當作僅供參參考；反之如如果你的的競爭對對手來自自先進國國家、產產業競爭爭激烈、人人力資源源決定競競爭優勢勢、時效效比成本本重要、績績效管理理需要授授權

16、給各各直線主主管下決決策，那那麼以下下這一段段就是很很重要的的概念，對對於人力力資源部部門如何何快速取取得工具具與技術術，以推推動相關關的人力力資源系系統十分分重要。當你對整個個系統的的架構已已有整體體概念之之後，接接下去你你會碰到到幾個典典型的問問題，這這些問題題很難由由單一組組織的人人力資源源部門處處理，除除非你是是全球性性大企業業，所有有的 都能由由總部取取得，否否則你需需要由外外部資源源取得這這些工具具與技術術。問題1：組組織策略略如何和和個人職職責連結結？和工工作說明明書、目目標之間間有什麼麼關係？工作說說明書要要寫得多多細？組組織策略略如何和和人才培培育的標標準連結結？問題2：如如

17、果使用用職能作作為衡量量的工具具，每個個人的認認知與定定義完全全不同，我我的分分析能能力不等等於你的的分析析能力力；我的的創新新其實實是你的的改善善；若若無基本本有效的的工具來來定義這這些問題題，光是是讓經理理人吵來來吵去，就就很難取取得共識識。問題3：目目標如何何評估，基基本上一一般企業業如果推推過目標標管理、品品質管理理，這部部分大概概沒有什什麼問題題，很容容易取得得數量目目標；但但是職能能的部分分呢？如如果他對對於衡量量人才培培育是十十分重要要的工具具，如何何衡量，就就是很重重要的問問題？問題4：如如何推廣廣這個系系統，別別家公司司使用什什麼最佳佳實務？來處理理這一個個技術問問題？訓訓練

18、呢？光是發發展一份份有效的的訓練教教材，就就會耗掉掉訓練部部門的龐龐大精力力問題5：什什麼要素素是人力力資源主主管可能能在計劃劃中未列列入，計計劃推到到一半才才發現缺缺了什麼麼？（例例如如何何和其他他系統連連結？）以上的問題題需要一一些工具具與技術術來處理理，因此此需要考考慮到各各項工具具的信度度與效度度問題，文文章開頭頭已經談談過，一一個有經經驗的主主管，絕絕對有能能力依據據自己的的經驗設設計出一一套人力力資源系系統，只只是欠缺缺什麼？答案是是：用以以架構整整個系統統的工具具，本身身是否有有信度與與效度，決決定這個個系統的的成敗。這這些工具具與技術術是一個個天才的的想法、一一個有經經驗的主主

19、管的意意見，還還是一個個研究的的成果，該該工具是是否被證證明是有有效的方方法？（例例如最佳佳實務的的研究，就就是一個個典型具具效度與與信度的的工具），這這些工具具若無心心理、組組織行為為等專家家研究，一一個主管管很難在在短時間間發展出出來。最最可怕的的問題是是，你不不能確定定自己方方法與系系統到底底多有效效。企業業沒有時時間再讓讓人力資資源部門門試試看看。顧問應與人人力資源源單位的的角色分分工這是在美國國顧問業業之所以以欣欣向向榮的原原因，人人力資源源部門無無須頭痛痛自己研研發一套套系統與與工具，並並且去檢檢測它的的可行性性。他只只要頭痛痛如何定定義組織織對人力力資源需需求（確確實去執執行推動

20、動成果）；而流程程的直接接由顧問問公司轉轉移，經經過裁減減後，負負責組織織內的推推動與溝溝問題。否否則光是是一個如何有有效的衡衡量人才才培育問題，就就使得人人力資源源主管變變成心理理學家，己己沒有心心情再去去辦其他他事情了了。這是是顧問公公司和人人力資源源主管角角色上的的重大不不同。沒沒有顧問問公司的的協助，人人力資源源部門很很難協助助組織進進行有效效的人力力資源管管理。這這當中牽牽涉到大大量基礎礎研究與與各項工工具的實實踐經驗驗，只有有跨國顧顧問公司司的型態態，才有有能力提提供這些些資源。當當國內企企業與全全球其他他企業競競爭時，已已經很難難再等人人力資源源部門慢慢慢想出出一套方方法，嘗嘗試

21、錯誤誤個一兩兩年。直直接由顧顧問公司司橋接這這方正的的“”，是快快速提昇昇人力資資源管理理水平重重要方法法。顧問公司永永遠無法法取代人人力資源源部門在在企業內內作專業業判斷及及溝通執執行的角角色。國國內目前前仍有很很多企業業不知道道如何去去橋接顧顧問的資資源。這這是人力力資源單單位邁向向知識經經濟及知知識管理理專業最最基礎的的學習了了。結論以上的討論論，可以以歸納為為幾項重重點：1.設計人人力資源源系統，必必須先釐釐清該系系統的階階段性目目的2.理論上上的文獻獻和最佳佳實務的的資料，對對於設十十系統時時的判斷斷十分重重要，它它可以協協助人力力資源主主管取捨捨使用什什麼工具具和技術術3.各項工工具技術術，基於於信度與與效度的的考量，很很難由單單一組織織自行發發展，除除非該組組織的經經濟規模模夠大，有有能力聘聘請足夠夠的研究究團隊，並並有時間間讓他們們作個二二年的研研究實驗驗4.因此如如何適度度根據公公司內部部的需求求篩選適適當的工工具，考考慮其如如何引進進，並訓訓練組織織內部的的成員使使用該工工具，就就成了人人力資源源部門很很重要的的角色，這這個角色色可以解解為是內內部績效效顧問的的角色。5.外部的的顧問公公司則是是研發有有效度與與信度的的工具，並並協助人人力資源源部門如如何適度度剪裁工工具，以以適應各各組織獨獨特的要要求。