供电企业班组绩效管理18306.docx

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1、供电企业班组绩效管理班组建设，全全面夯实企企业管理的的基石，班班组员工的的精神面貌貌、站容站站貌、规范范管理、人人员素质等等均得到了了明显提升升，为企业业实现可持持续发展奠奠定了基础础。但目前前班组管理理仍处于不不断完善、不不断探索阶阶段，与创创一流同业业对标的更更高要求还还有一定的的差距，有有待于实践践中不断改改进、摸索索，才能符符合新的形形势发展要要求。为进进一步提升升班组管理理水平，提提高一线生生产员工技技术水平，公公司需要建建立一套科科学合理的的班组绩效效管理体系系，有效地地激励一线线生产员工工努力提高高绩效，确确保电力企企业生产经经营目标的的实现。一一、班组绩绩效管理目目的及原则则通

2、过建立立班组绩效效管理体系系，帮助员员工提升自自身能力，不不断提高工工作效率，激激励员工多多干、干好好，从而获获得物质和和精神上的的回报，提提高员工积积极性，实实现企业与与员工的共共同发展。一般而言，班组绩效管理应遵循以下原则1、公平公开：工作计分标准对班组成员公开，严格按照计分标准统计工作数量；2、客观公正：根据相关工作记录确定工作数量和质量；3、科学合理：充分考虑工作难易程度的差别以及不同员工工作质量水平；4、自主管理：班组内工作绩效记录统计由班组成员共同承担。 二、班组员工的绩效管理一线员工工作内容单一、工作比较具体、分工比较明确，对一线员工的绩效管理，可以通过对员工工作数量、工作总体水

3、平的衡量确定员工绩效奖励工资。对班员工作绩效进行评估时，既要考虑工作数量，又要考虑工作质量。对工作数量的评估，可以采取“工时工分”评估法， 其中，工作数量用于衡量员工相对工作量的大小，确定员工应得绩效奖励工资；绩效合约衡量员工工作总体水平，确定员工实得绩效奖励工资。1.工作数量确定方法根据班组工作特点及班组员工分工情况，确定衡量工作数量的办法，通常而言，有两种方法衡量员工的工作数量：工时：对实际出勤的时间长度或实际工作用时进行计分。工分：根据据其完成某某项工作项项目的重要要、复杂程程度和承担担责任风险险的不同进进行计分。工时制适用范围：工作发生频率相对固定，各时段之间（如一个工作日）工作量大小

4、大体相等，工作时间可以有效衡量工作量大小。工分制适用范围：工作发生具有随机性，各时段之间工作量差别很大，工作时间难以衡量工作量大小。2.工作数量确定步骤确定计分方法：根据班组工作特点，选取适合班组特点的计分方法。确定计分标准：对于实行工时制的班组，确定基本计分单位，例如以工作日为基本单位；对于实行工分制的班组，明确每项工作内各等级相对分值，形成工作定额表，通常按项目整体计分。工作数量记录：日常工作中，以工作日志的形式，对员工的工作数量予以记录，必须包含的项为：工作内容（含等级）、工作参与人员、工作时间，对于参与角色有明显区别、特殊工作情况予以记录。工作数量统计：月底根据工作日志，统计每位人员的

5、工作数量。图三 班员绩效管理流程3.工作定额表对于实行工分制的班组，需要编制工作定额表，工作定额表对班组内各项工作相对价值进行区分、衡量，其确定的分值是不同工作进行比较的依据。工作表中应将班组的主要工作包含在内，对有难易程度区分的工作，还需进一步划分等级，以便公平衡量员工创造的价值。4.工作数量计算方法实行工时制的班组：根据实际工作时间确定工时，若两个及以上人员同时参与的工作，则各自按实际工作时数计算工时，对于辅助人员，可按实际工作时间的50%计算工时，此类班组主要有调度班。实行工分制制的班组：对照工作作定额表确确定参与人人员的分值值，若两个个及以上人人员同时参参与的项目目，则所有有参与人员员

6、平均分配配该项目的的分值；对对于辅助人人员，不参参与分配项项目分值，按按辅助工作作的标准确确定分值，此此类班组主主要有线路路运行班、变变电检修班班、变电站站、计量班班、抄表收收费班、带带电检修班班、电力1110班。5.工作质量衡量通过对工作质量进行衡量以区分员工之间“干好干坏”，对工作质量的约定，通常包含时间、成本、质量几个方面的目标要求。一般通过制订绩效合约，对员工承担工作的质量、成本、时间方面的标准进行约定，衡量员工总体工作水平，虽然并未针对每项工作逐一制定目标要求，但对员工工作项目相对单一，且工作数量较大的工作，其工作标准在合约中所占权重较大，因此，总体而言，绩效合约能够总体衡量员工工作

7、总体水平。三、班组长的绩效管理班组长既是班组工作任务的分配者，也是某些具体工作的承担者。班组工作性质不同，班组长充当角色也有所差别，具体而言，主要有以下两类：对于班组人员分工不固定的班组：班组长是工作任务的分配者，班长业绩主要与班组业绩挂钩，副班长业绩与班组业绩、个人业绩挂钩，各占一定比例。此类班组主要有：变电检修班、带电检修班、电力110班。对于班组人员分工相对固定的班组：班组长与班组员工之间工作差别不大，班组长业绩由个人业绩和班组业绩共同决定，各占一定比例；副班长业绩由班组业绩和个人业绩决定，班组业绩所占比例较班组长有所降低。此类班组主要有：线路运行班、变电站、抄表收费班、计量班。四、绩效

8、实施与辅导由于班组生产任务紧，且具有较大灵活性，在对班组的绩效管理过程中，需结合生产情况，采取多种形式进行辅导。1.辅导形式班组长或工作负责人需根据员工的技能水平提供有针对性的辅导。一般而言，辅导形式主要有：具体指示型辅导：对于那些比较缺乏完成任务所需要的知识技能的员工，给予一些关于具体怎样完成任务的指示，然后一步步传授完成任务的技能，并跟踪员工的执行情况。方向引导型辅导：员工基本掌握完成任务的知识技能，但是有的时候还会遇到一些特殊的情况无法处理，或者员工掌握了具体的操作方法，但需要班组长进行大的方向性的引导。鼓励型辅导导：对于具具有完善的的知识和技技能的员工工，班组长长的辅导不不必介入到到具

9、体的细细节，只需需给予鼓励励和适当的的建议，使使员工充分分发挥自己己的创造力力。2.辅辅导类别现现场作业指指导：根据据员工工作作情况，适适时给予辅辅导，帮助助员工达成成业绩。非非正式绩效效面谈：与与员工进行行单独面谈谈，了解员员工业绩情情况，帮助助员工分析析业绩不佳佳的原因，共共同寻找解解决办法。正式绩效辅导：充分利用各类班组会议，传达相关政策，传授相关知识，总体分析班组业绩情况。正式绩效面谈：在绩效评估结束后，班组长与员工进行一对一正式面谈。3.下属培养班组长是基层管理人员，承担着培养下属的责任，班组长需结合班员特点实施有针对性的培训，并以此作为班组长晋升的依据。五、绩效评估结果运用1.月度

10、绩效工资及年度奖发放的依据根据绩效评估结果确定绩效工资系数，其中月度绩效工资系数根据月度绩效合约评估得分确定；班组年度绩效工资系数由年度绩效合约得分和月度绩效合约得分共同确定，例：班组年度综合得分=班组年度绩效合约得分0.5+班组月度绩效合约得分平均分0.5；员工个人年度绩效奖励工资系数由月度绩效合约得分平均分确定。2.绩效改进的依据班组长与班组员工针对未达到绩效目标/要求的项目共同分析原因，并制定改进计划和行动措施；班组长为班组员工实施绩效改进计划提供指导、帮助以及必要的培训，并予以跟踪检查。3.基础薪级调整的依据员工年度绩效与下一年度工资等级的升降挂钩，例：员工岗位薪级调整每年进行一次，凡年度绩效等级为S者，升一薪级；年度绩效等级为A、B者，薪级不变；年度绩效等级为C者，降一薪级。4.职位调调整的依据据本着不断断优化班组组人员结构构的原则，根根据年度绩绩效评估结结果，对年年度绩效为为优秀的员员工，可进进行职位晋晋升或岗位位轮换。对对于年度绩绩效为差的的员工，对对于班组负负责人，建建议降职使使用；对于于一般员工工，降一薪薪级并调低低岗位或待待岗培训。5.人力开发的依据根据人力资源部提供的绩效评估分析报告和员工绩效改进计划，人力资源部通过制定/调整培训计划、开发针对性的培训项目等措施，提高员工技能。