某集团施工企业责任成本管理讲座17166.docx

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1、施 工 企企 业 责责 任 成成 本 管管 理 讲讲 座中铁十二局局集团公司司总会计师师 尹在圣各位领导、同同志们：非常感谢总总公司的领领导和党校校的领导给给我提供了了这么一个个向大家学学习的机会会,能和各各位领导和和同志们坐坐在一起研研讨问题,我感到非非常的荣幸幸。根据安安排，让我我把中铁十十二局集团团近几年来来推行责任任成本管理理的一些做做法和体会会向大家做做个汇报。在在管理方面面我是一个个”赤脚医生生”，自己边边学边干，结结合企业的的实际和同同志们一道道做了一些些有益的探探讨，也有有了一些收收获。其中中责任成本本管理就是是我们这些些年来注重重研究和总总结的课题题之一。借借此机会我我就十二

2、局局集团责任任成本管理理方面的一一些做法作作以简要的的汇报。汇汇报五个方方面的问题题：一、责责任成本管管理的由来来及历史演演变；二、对对责任成本本管理的几几点认识；三、责任任成本管理理所涉及到到的一些相相关概念；四、中铁铁十二局集集团公司推推行责任成成本管理的的主要做法法；五、推推行责任成成本管理应应着重解决决的几个问问题。一、责任成成本管理的的历史演变变责任成本管管理是西方方责任会计计和中国改改革开放的的实践相结结合的产物物，也可以以说是我们们吸取西方方责任会计计的有益经经验，结合合中国特色色的市场经经济，嫁接接出来的一一种现代化化的管理方方法。（一）西方方责任会计计的发展与与演变西方责任会

3、会计的形成成大概经历历了三个发发展阶段：一是经验管管理阶段从18世纪纪下半叶到到19世纪纪初期，西西方国家相相继开始了了工业革命命。在这一一期间，企企业之间的的竞争日趋趋激烈，一一些资本家家和企业管管理者为了了掠夺更多多的财富，已已经意识到到科学管理理、责任的的重要性，但但那时，主主要还是经经验管理。二是科学管管理阶段从19世纪纪末期开始始，以美国国泰罗为首首的经济学学家倡导了了科学管理理的思想，其其核心就是是如何使工工人提高劳劳动效率。他他认为当时时工人提高高劳动效率率的潜力是是很大的，因因此，采用用了标准化化、定额化化等管理的的方法。三是现代管管理阶段在经验管理理阶段，企企业管理者者为了实

4、现现企业目标标，已经认认识到了责责任管理的的重要性；在科学管管理阶段，为为了建立工工人的责任任履行情况况，实现了了标准化、定定额化的管管理；在现现代管理阶阶段，更加加注重人的的因素，充充分调动人人的内在能能动性，通通过建立数数学模型和和系统程序序，并采用用运筹学等等方法，确确定企业的的目标，组组织、控制制、决策等等并使之达达到最优组组合，以实实现企业总总目标。（二）国内内企业经济济核算制的的建立和发发展建国后，我我国的经济济核算体制制也经历了了一个从无无到有，从从弱到强的的发展过程程。50年代初初期，我国国学习苏联联的经验，开开始实行企企业内部经经济核算体体制，但当当时企业内内部经济核核算的内

5、容容也仅限于于生产指标标，劳动指指标，带有有典型的计计划经济色色彩；600年代初期期，随着我我国社会主主义经济建建设的不断断发展，企企业内部的的经济核算算制的内容容也在不断断深化，在在过去单一一指标核算算的基础上上，开始实实行车间、班班组成本核核算，但由由于十年动动乱中各项项规章制度度遭到破坏坏，使成本本核算工作作被迫停滞滞；70年年代末期，大大庆油田率率先恢复了了企业内部部经济核算算制，按照照统一领导导、分级管管理的原则则，实行了了“两统”、“五定”。80年代代，随着企企业经济责责任制的推推行，首钢钢公司率先先实行了企企业承包经经营责任制制。在此基础上上，许多企企业还将承承包经营责责任制的原

6、原则引入企企业内部管管理机制，实实行了企业业内部承包包经营责任任制。综上上所述，尽尽管我国企企业内部经经济核算制制在理论上上还没有进进行系统的的、全面的的总结，在在实践中尚尚有不尽人人意的地方方，但是完完全可以说说，我国的的企业内部部经济核算算制，就是是我国责任任成本管理理的雏形。（三）国内内责任成本本管理思想想的形成和和发展90年代初初（91年年）以邯钢钢为代表的的责任成本本管理模式式出台，其其核心思想想是“倒逼成本本，一票否否决”。随着邯邯钢经验的的推广，责责任成本管管理这一现现代化的管管理方法开开始在全国国普及。我上面之所所以给大家家讲这些，是是想告诉大大家，责任任成本管理理是社会进进步

7、的产物物，是历史史发展的产产物，是企企业先进管管理文化的的代表，从从某种意义义上讲，不不懂责任成成本管理，就就是一个不不称职的企企业管理者者，不抓责责任成本管管理，就是是失职。二、对责任任成本管理理的认识我为什么要要讲这个问问题，是因因为我在工工作的实践践中遇到很很多棘手的的问题，其其中之一，就就是一些管管理者，到到目前对责责任成本管管理还没有有引起足够够的重视，甚甚至错过了了大好的发发展机遇。下下面，就对对责任成本本的理解和和认识我谈谈四个观点点：（一） 推行责任成成本管理打造价价格优势的的基本平台台国资委李荣荣融主任在在今年8月月13号召召开的中央央企业负责责人会议讲讲话中指出出：“企业之

8、间间的竞争首首先表现为为价格的竞竞争，价格格竞争的背背后主要是是成本的竞竞争”。还有一一句话：“成本指标标是反映企企业管理水水平最见功功夫、最实实在的指标标”。目前施工企企业承揽的的任务，均均是通过投投招标的方方式获得，然然而“最低标价价中标”又是国内内发包方（业业主）普遍遍采取的方方式。在这这样一个竞竞争环境中中，施工企企业的盈利利空间再次次缩水，有有的企业甚甚至在一些些“无标底”中标的项项目中，赔赔得血本无无归，连一一声吆喝都都赚不到。有有人把上面面这种现象象称之为“微利时代代”的到来。随随着“微利时代代”的不期而而至，施工工企业之间间的相互竞竞争变得更更加残酷，在在这样的残残酷竞争中中，

9、施工企企业也将面面临着再次次洗牌。施工企业经经营领域之之间的竞争争，说到底底就是价格格的竞争，在在“无标底中中标”的过程中中，谁的标标价最低，谁谁就会中标标。然而企企业的降价价每次都是是建立在成成本降低的的基础之上上的，成本本的高低决决定着企业业进入的门门槛。施工工企业只有有在成本下下降基础上上的降价，才才是一种合合理的降价价。降价的的结果是将将价格平衡衡点以下的的企业一次次又一次大大规模的淘淘汰，使行行业的集中中度不断提提高，行业业的规范经经济水平不不断攀升。综综观以上所所言：成本本决定价格格，价格决决定市场占占有率，市市场占有率率的高低，决决定着企业业生与死。这这就是施工工企业为什什么要重

10、视视责任成本本管理的道道理之所在在。“节约就如如针挑土，浪浪费就如浪浪推沙”。在市场场机制不断断健全的形形势下，那那种阿里巴巴巴，一不不小心就打打开了1号号盗藏室的的山洞，钱钱得来特别别容易的机机会已不复复存在了。一一分辛苦一一分回报，一一分耕耘一一分收获，才才是企业生生存的规律律。企业不不能改变环环境变化的的客观规律律，但是完完全可以通通过机制创创新，将命命运牢牢掌掌握在自己己的手中。有有一家日本本餐厅和一一家中国餐餐厅紧挨在在一起，都都卖煮鸡蛋蛋，都很受受顾客的欢欢迎，但在在经济效益益上，日本本餐厅却远远比中国餐餐厅赚得多多。专家通通过对这两两个餐厅煮煮鸡蛋的过过程进行比比较，才找找到了答

11、案案。日本餐餐厅对煮鸡鸡蛋容器的的大小、传传热性能都都有严格要要求，因此此打火后11分钟水开开，再过33分钟关火火，利用余余热煮3分分钟；而中中国餐厅则则随意放上上一口锅，添添进一瓢水水，打火后后3分钟水水才开，再再煮大约110分钟后后关火。专专家计算结结果显示：前者起码码能节约44/5的水水、2/33以上的煤煤气和将近近一半的时时间。日本本人准备好好一切才打打火，不浪浪费能源，还还充分利用用余热来煮煮鸡蛋，又又有效利用用了热量。而而中国人是是先点着了了火再做其其他事情，这这又浪费了了能源。所所以，前者者在火和煤煤气上就比比后者节省省了将近770%的成成本，并且且日本餐厅厅利用节省省的一半时时

12、间提供了了更快捷更更优质的服服务。简简简单单的煮煮鸡蛋的故故事告诉我我们：成本本管理就是是这么简单单，简化为为一个操作作程序，一一个生产过过程，简便便易行；成成本控制又又是这样复复杂，复杂杂在于难以以建立科学学的责任体体系，难以以对每一个个管理链条条上成本的的有效控制制。所以，只只有将先进进的管理方方法、经营营理念贯穿穿于每一个个细节之中中，才能尽尽量减少企企业资源的的浪费，实实现对成本本的有效控控制。（二）完善善的责任体体系，组织织架构是驾驭企企业成本的的缰绳成本管理是是一个链条条、一个流流程、一个个集成。说说它是一个个链条，是是指项目成成本发生在在投标、中中标，直至至交付使用用，甚至保保修

13、期这样样一个长长长的链条上上；说它是是一个流程程，是指在在这个链条条上有许多多重要的环环节，包括括项目部的的组建、布布局和施工工方案的确确定，施工工队伍的选选用，物资资材料的保保障，安全全质量的控控制，进度度的快慢等等等，每个个阶段的重重点不同；说它是一一个集成，是是指在成本本管理这个个链条和流流程中，涉涉及到方方方面面的职职能和责任任，方方面面面的职能能和责任不不能集成，成成本控制就就会流于形形式。成本本管理这个个大系统包包括许多子子系统，都都应该有一一套完整的的机制和制制度来规范范，没有一一套具体办办法是搞不不成的。（三）扎实实配套的基基础工作是企业业成本管理理的“铺路石”责任成本管管理是

14、企业业方方面面面管理的集集成，“千里之行行，始于足足下”，完成一一项系统工工程，没有有一套扎实实的基本功功是不行的的。推行责责任成本管管理必须有有一整套的的配套措施施和制度，我我们把这些些工作概括括为推行责责任成本管管理的基础础工作。这这些基础工工作概括地地说有以下下几个方面面：首先是是建立科学学的运行机机制和体系系；二是企企业要有自自己的定额额；这是进进行成本定定价的基础础；三是要要有与之相相配套的责责任成本核核算办法和和报表体系系；四是要要有自己的的培训教材材和简便易易学的操作作案例；五五是要开发发出与责任任成本相配配套的软件件；六是要要有与之相相配套的管管理制度。如如果上述基基础工作有有

15、一项不到到位，责任任成本管理理就会流于于形式。（四）第一一管理者的的执行力责任成成本管理的的助推器责任成本管管理是个大大系统，是是由若干子子系统组成成的，从这这个意义上上讲责任成成本管理是是企业所有有管理的集集成，因此此，在这个个大系统中中单靠某一一个部门或或者少数人人是集成不不了的。第第一管理者者必须亲自自抓，必须须亲历亲为为。如果把把责任成本本管理的全全过程比做做一趟正在在行驶中的的列车，那那么第一管管理者就是是火车头，各各责任主体体就是依后后组成的车车列，基础础工作就是是路线，运运行各机制制就是轨道道。列车运运行，没有有轨道不行行，没有线线路不行，没没有列车也也不行，没没有火车头头更不行

16、，缺缺一不可。三、责任成成本管理的的相关概念念为了便于大大家对后面面所讲内容容的理解，我我就几个相相关的概念念，做以简简要的提示示。什么是“成成本”？成本是是“为过程增增值或结果果有效所发发生或应发发生的资源源消耗”。从这个个定义可以以看出，人人们对资源源的消耗都都是出于一一定目的的的，这就是是“为过程增增值或结果果有效”，对施工工企业而言言，就是追追求利润的的最大化，任任何组织和和个人的活活动其过程程都是为了了增值，都都是在追求求结果的有有效性，为为此所发生生或应发生生的所有资资源消耗，都都认为是成成本。 什么么是成本管管理？换句句话说什么么是施工企企业的成本本管理？这这里我们也也给他下一一

17、个定义，所所谓成本管管理是指在在满足工程程质量、工工期等合同同要求的前前提下，对对项目实施施过程中所所发生的费费用，通过过计划、组组织、控制制和协调等等活动实现现预定的成成本目标，并并尽可能降降低成本费费用的一种种科学的管管理活动。 （一一）什么是是责任成本本？责任成成本是指按按照责任者者的可控程程度所归集集的应由责责任者负担担的成本。通通俗地讲，责责任成本就就是按照谁谁负责，谁谁负担的原原则，把成成本归集到到负责控制制成本的责责任中心的的帐户上，一一个责任中中心所发生生的可控成成本之和构构成这个责责任中心的的责任成本本，项目部部所有责任任中心发生生的成本之之和构成了了项目部的的责任成本本。责

18、任成成本是以责责任中心为为对象进行行归集的有有关可控成成本，不可可控成本不不负责。因因此，责任任成本是科科学管理发发展到一定定阶段的产产物，是现现代化管理理方法和成成本现代化化的重要指指标之一。它它的核心是是责任。责责任成本首首先是第一一管理者的的责任，只只有第一管管理者有责责任，才能能把责任传传递到企业业的各层领领导，传递递到最底层层。责任成成本的要素素有：可控控成本、责责任、利益益和合同。责责任成本是是以可控成成本为对象象，以责任任为中心，以以利益为驱驱动，以合合同为载体体的有机联联系的相互互制衡机制制。准确的的说它是一一种机制，而而不是制度度。责任成成本它具有有成本管理理的全过程程性、全

19、员员参与性、系系统性、预预控性、可可控性、互互动性、连连锁性和责责、权、利利的统一性性。 （二）什什么是可控控成本？前前面我们多多次提到了了可控成本本的概念，我我们也给他他下个定义义，所谓可可控成本，是是指在特定定的时期，特特定责任中中心的负责责人可以计计量、可以以掌握其发发生情况，并并可以加以以调节的成成本。（三）什么么是责任成成本核算？施工企业业的责任成成本核算，是是以责任中中心的责任任可控成本本为对象，以以责任中心心为核算主主体，以责责任预算、经经济管理、责责任会计为为主要手段段，对责任任中心的责责任成本进进行的归集集和界定，明明确责任履履行结果，实实施考核兑兑现。 （四）什什么是责任任

20、成本管理理体系？责责任成本管管理是企业业全员管理理、全过程程管理、全全环节管理理和全方位位管理，是是商品使用用价值和商商品价值结结合的管理理，是经济济和技术结结合的管理理。它既与与企业财务务管理密切切结合，又又是企业管管理系统的的一个子系系统。是一一项涉及面面广且较为为复杂的系系统工程，因因此构建一一个完善的的责任成本本管理体系系，对指导导责任成本本管理工作作的开展，规规范责任成成本管理行行为，突出出责任成本本管理的工工作效果都都具有十分分重要的作作用。构建责任成成本管理体体系必须从从我们本企企业的实际际情况出发发，必须遵遵循责任成成本管理的的基本操作作规程。总总结近年来来企业在责责任成本管管

21、理方面的的经验教训训，目前我我们中铁十十二局集团团公司责任任成本管理理体系的基基本框架应应包括以下下几个方面面的内容：编制、审审批施工组组织方案；清查审核核工程数量量，调查、确确定内部价价格；划分分责任中心心确定责任任范围；编编制责任预预算；签订订责任合同同；进行责责任控制；验收工作作量，归集集成本费用用；进行责责任成本核核算、准确确计算盈亏亏；考核评评价责任成成果、兑现现经济利益益。四、中铁十十二局集团团推行责任任成本管理理的基本做做法（一）开展展责任成本本管理的背背景责任成本管管理作为现现代企业管管理的一种种方法，对对它的认知知认同是一一个渐进的的过程，它它既承载着着我们对历历史教训的的反

22、思，也也反映着企企业改制后后，我们着着眼打造核核心竞争力力的总体构构想。改制前，我我局生产经经营规模较较大，经营营领域较宽宽，以房地地产开发为为主的附营营产值一度度占到企业业总产值的的五分之一一。每年都都能及时足足额完成上上交款，是是铁道部、建建设部的改改制试点单单位。但在在一片赞扬扬声中，却却隐伏着资资产质量差差、经济运运行举步维维艰的问题题。主要表表现在资金金高度紧张张，面临支支付危机；资产不实实，经济泡泡沫严重；部分单位位资不抵债债，全局经经济十分虚虚弱；项目目亏损面较较大，项目目收益一直直在低谷中中徘徊。面对恶劣的的经济状况况，我们结结合市场形形势和企业业的长远发发展，进行行了认真反反

23、思。我们们深刻认识识到：必须须通过发展展的办法解解决问题，过过份纠缠历历史问题的的功过是非非没有意义义，只有通通过发展，增增加收益来来源，才能能使所有问问题迎刃而而解；必须须规范行为为，遏止资资产流失现现象，亡羊羊补牢，不不能让历史史的悲剧重重演；必须须搞实资产产，为企业业真正负责责，不能虚虚盈实亏，自自欺欺人；必须走低低成本扩张张之路，在在竞争对手手之间技术术优势、施施工能力相相差无几，产产品高度同同质化的情情况下，通通过打造价价格优势构构建企业的的核心竞争争力。基于以上认认识，我们们采取了一一系列重大大举措，主主要包括：强力经营营，广揽任任务，为扭扭亏增盈提提供活水源源头；全面面规范经营营

24、行为，严严格控制对对外投资、担担保和借款款，努力保保全资产；削枝强干干，规整产产业，撤并并不会挣钱钱只能花钱钱的单位，扎扎住“流血”的口子；以开展责责任成本管管理为主线线，强化成成本控制，提提高项目盈盈利水平；实行稳健健的财务政政策，狠抓抓财务管理理，大力消消化潜亏，加加强资金聚聚集，全面面优化资产产质量；等等等。这些些举措有效效促进了全全集团经济济状况的改改善和企业业竞争力的的提高。11998年年以来，承承揽任务逐逐年增长，生生产经营规规模不断扩扩大，20004年承承揽任务达达到1433亿元，完完成产值880亿元。实实现利润88000万万元以上,改制后，先先后消化历历史潜亏88.1亿元元，偿

25、还改改制前的银银行贷款22.3亿元元，新增机机械设备投投入超过99亿元。目目前全集团团总资产333.7亿亿元，货币币资金存量量15.33亿元，连连续四年无无银行贷款款，全集团团整体无亏亏损。企业业的财务状状况继续向向好的方向向发展。责任成本管管理作为这这一系列举举措的重要要组成部分分，在扭转转集团经济济形势，提提高企业竞竞争力方面面发挥了其其应有的作作用，为企企业铺平了了可持续发发展的道路路。它同其其它措施一一样，从根根本上讲，均均是为了扭扭转改制前前恶劣的经经济状况，力力求尽快摆摆脱经济困困境的产物物；也是呼呼应市场经经济的要求求，力求形形成价格优优势，着眼眼打造企业业核心竞争争力的产物物。

26、（二）推行行责任成本本管理的指指导原则关于责任成成本管理工工作，其实实我们早在在19911年就开始始接触，并并着手在项项目上推行行，当时还还专门为此此印发了试试行办法。但但直至19998年改改制前，这这项工作一一直没有真真正推动起起来。究其其原因，重重视不够、推推行不力是是其一；但但更重要的的原因是当当时没有很很好地把握握推行这一一活动的基基本原则。原原则不清，致致使办法不不灵，效果果不明，事事倍功半。而而改制后之之所以能把把责任成本本管理有效效开展起来来并取得一一定成效，我我们感到除除了领导重重视外，关关键是坚持持了以下原原则：第一、成本本“系统集成成”的原则。项项目成本发发生在投标标、中标

27、，直直至交付使使用，甚至至保修期这这样一个长长长的系统统链条上，如如果方方面面面的职能能和责任不不能集成，成成本管理就就是一句空空话。责任任成本管理理要想取得得明显成效效，必须在在诸多方面面综合用力力。如坚持持理性经营营，强化核核心客户的的工作，不不揽或少揽揽降造率太太高的项目目；加强施施工管理，确确保工期、质质量、安全全受控，避避免因项目目“起火冒烟烟”引发效益益流失；深深化劳动人人事制度改改革，减少少项目部因因人员膨胀胀、吃“大锅饭”造成成本本居高不下下；等等。近近几年，我我们之所以以在成本管管理方面取取得明显成成效，与确确立系统思思路，坚持持对成本控控制进行综综合治理这这一指导原原则是分

28、不不开的。第二、预控控到位的原原则。即成成本责任必必须事先明明确，项目目长必须承承担令人心心服口服的的经济责任任。其中的的关键：一一是强调预预控，项目目部的经济济责任必须须在开工之之前予以确确定，奖罚罚条件分明明，不能打打糊涂仗；二是测算算准确，项项目先天条条件千差万万别，应有有统一的标标准对项目目先天的盈盈亏潜力进进行测算，所所定经济指指标既要让让项目部经经过努力能能够实现，还还要让所有有项目部均均站在同一一起跑线上上，拉齐考考核的标准准。第三、机制制确保自行行运转的原原则。责任任成本管理理不应只是是一种命令令，而应成成为一种机机制。即给给定的政策策必须把方方方面面的的利益挂起起钩来，使使企

29、业本级级和项目部部内部能够够实现自我我约束、自自我监督、自自我运转；应减少行行政命令的的直接干预预，使控制制成本成为为每一级、每每个人的自自觉行为。第四、企业业和职工“双赢”的原则。责责任成本管管理既要促促进企业效效益提高，又又要使职工工得到实惠惠，二者不不能偏废。忽忽视前者，责责任成本管管理就丧失失了意义；忽视后者者，责任成成本管理的的开展就不不可能有真真正的动力力。（三）实施施责任成本本管理的具具体做法基于以上原原则，为使使责任成本本管理工作作能够自发发有效运转转，我们着着重从责任任成本管理理体系建设设、核算办办法、操作作流程、督督察制度、基基础工作等等方面入手手搭建起了了责任成本本管理的

30、基基本平台。我我们中铁112局集团团公司责任任成本管理理的主要内内容归纳起起来为三句句话：三级级责任成本本管理体制制，两挂钩钩的运行机机制，一个个体系六项项制度的保保障体系。它有三个特点：第一个特点是硬化了责任指标，即把控制成本的指标硬化到个人，上交企业费用是固定的，项目只能在控制指标内进行经营活动;第二个特点是成本的动态管理，随市场机制进行运作，在成本控制指标内，项目部可按照市场机制进行运作；第三个特点是分配的弹性兑现，即在可控指标内，分配可多可少，随着效益弹性浮动。1、建立健健全责任成成本管理体体系建立科学的的责任成本本管理体系系是责任成成本管理工工作的关键键环节，它它包括责任任成本管理理

31、的体制、机机制和操作作模式的建建立。（1）完善善责任成本本管理体制制根据企业按按集团公司司、工程公公司、项目目部三级组组织生产经经营管理的的特点，我我们相应建建立了三级级责任成本本管理体制制，明确职职责和权限限，全面推推行责任成成本管理。集团公司作为责任成本监管层，主要任务是负责建立以体制、机制和操作模式为主要内容的责任成本管理体系，制定有关成本管理的办法和其他相关措施，有计划地对各单位责任成本管理工作的开展情况进行检查指导。工程公司作为责任成本的管理控制层，主要职能是审批下达项目责任预算、施工方案、各种单价，确定上交款比例，核定项目部岗位工资总额，审批项目部效益工资总额等。项目部作为责任预算

32、的执行层，负责落实工程公司编制的责任预算，对各责任中心实施考核兑现，在确保完成上交款的同时，通过降低成本来提高职工收入等。（2）推行行“两挂钩”运行机制制改制之初，我我们对19991年以以来责任成成本管理工工作为什么么没有实质质性地开展展起来进行行了深刻的的反思，认认识到推行行任何一项项先进的管管理方法、管管理制度，仅仅凭领导重重视，机关关发号司令令是不行的的，如果没没有一套与与之相适应应的机制作作保障，只只能是一轰轰而上，不不能持久。当当时全国正正在掀起学学习邯钢经经验的高潮潮，我们受受邯钢“模拟市场场，倒逼成成本，成本本否决”的责任成成本运行机机制的启示示，提出了了与建筑企企业、与我我集团

33、情况况相适应的的“两挂钩、两两不准；抓抓两头，促促中间”的责任成成本管理运运行机制。（就就是这个“两挂钩两两不准，抓抓两头促中中间”的机制，把把我局的责责任成本管管理提高到到一个新的的阶段，在在开始时，处处长不积极极搞，项目目长不愿意意搞，职工工不会搞）。“两挂钩”中第一个个挂钩是工工程公司向向项目部收收取上交款款与项目部部的责任预预算总额挂挂钩，即：上交企业业费用=项项目合同总总额-项目目责任预算算总额。以以此界定工工程公司与与项目部的的经济关系系与经济责责任。工程程公司对项项目的中标标价负责，项项目部对责责任预算负负责。同时时明确上交交款的第一一责任人是是项目长。第第二个挂钩钩是职工收收入

34、与责任任预算执行行效果挂钩钩，即：职职工收入=岗位工资资+效益工工资，其中中，岗位工工资=岗位位工资标准准工期；效效益工资=当期责任任利润效益工资资提成率，以以此界定企企业与职工工的利益关关系。企业业为职工提提供岗位工工资，职工工通过自己己的努力创创造效益工工资。“两不准”是指工程程公司没有有向项目部部下达责任任预算，不不准收取上上交款，项项目部没有有开展责任任成本管理理，没有实实现责任利利润不准发发放效益工工资。“抓两头，促促中间”中的“两头”是指工程程公司总经经理和项目目部的全体体职工，“中间”是指项目目长。其含含意是通过过调动工程程公司总经经理和项目目部职工的的积极性，把把两头的动动力传

35、递给给项目长，促促使项目长长主动地抓抓责任成本本工作。 （3）构构建“一个体系系，六项制制度”的操作模模式我们在实践践中体会到到，开展责责任成本管管理仅有一一个好的机机制是不够够的，必须须要有一套套好的制度度体系来保保障机制有有效运作。从从机制最初初运行的情情况看，第第一个挂钩钩，即上交交企业费用用同责任预预算编制情情况挂钩，是是比较容易易实现的。但但是第二个个挂钩，即即项目部职职工工资收收入与责任任预算执行行效果挂钩钩，实行起起来难度相相对较大，普普遍流于形形式。分析析原因，一一是因为对对施工过程程中方案优优化、工程程量控制、价价格控制诸诸方面义务务和权利没没有界定清清楚，成果果分享关系系不

36、明晰；二是存在在责任中心心划分不科科学，责任任有交叉的的问题；三三是责任预预算编制不不准确或调调整不及时时，以及客客观上各中中心创效条条件不均衡衡，造成预预算成本大大节大超，最最终无法兑兑现，挫伤伤了职工开开展责任成成本管理的的积极性。为为此，20001年我我们在西安安南京铁路路项目（西西安至合肥肥段）进行行试点并总总结经验，构构建了较为为完善的项项目部成本本管理内控控模式，即即“西合模式式”，归纳为为“一个体系系”、“六项制度度”，确保了了“两挂钩”机制得到到认真的贯贯彻执行。A、建立“一个体系系”在项目开工工前或每一一单项工程程开工前，必必须对工程程管理和成成本管理的的各项工作作以岗位责责

37、任制的形形式，建立立起责任控控制体系。这这个体系的的建立主要要从四个方方面入手，一一是明确责责任主体，即即具体的责责任机构或或责任人。二二是明确各各责任主体体的责任范范围，包括括业务工作作范围和成成本控制范范围。由项项目长直接接控制的成成本纳入项项目长控制制中心，凡凡不能由项项目长直接接控制的成成本，必须须落实到具具体的责任任主体。三三是明确责责任目标，对对各责任主主体的成本本控制范围围予以量化化，确定责责任成本最最高限额。四四是明确奖奖罚措施，制制定考核兑兑现办法和和标准，将将责任履行行情况与责责任主体的的收入挂钩钩。由于施工过过程的情况况千变万化化，因此我我们要求项项目长要根根据变化及及时

38、调整责责任体系。为为了提高责责任体系的的透明度和和有效性，我我们规定责责任体系必必须以书面面与图表的的形式表现现出来，确确保责任体体系切合实实际，起到到统驭项目目责任成本本全过程的的作用。B、落实“六项制度度”施工方案的的逐级优化化制度。明明确各级总总工程师在在成本管理理中的中心心作用，把把施工方案案的科学优优化作为控控制项目投投入的重点点，把施工工方案同责责任成本预预算紧密挂挂钩，是这这项制度的的核心。并并根据谁优优化谁受益益的原则，理理顺工程公公司、项目目部和责任任中心三个个层次之间间的经济关关系。方案预控是是成本管理理的灵魂，其其中的施工工方案、工工期安排、机机械设备配配置、劳动动力组织

39、、临临时过渡工工程的布置置无一不对对项目成本本产生着巨巨大的影响响，不把握握住这个重重点，责任任成本管理理就会事倍倍功半，甚甚至徒劳无无功。所以以我们通过过量化方案案预控的成成效，把各各级总工程程师优化方方案节约的的成本同各各级的经济济利益分配配挂起钩来来，即地第第一，工程程公司优化化方案形成成的节约组组成上交款款，第二，项项目部优化化方案形成成的节约组组成项目长长基金，第第三，各责责任中心优优化方案形形成的节约约组成责任任利润，极极大地调动动了这三个个层的广大大技术干部部参与成本本控制的积积极性，取取得了十分分明显的效效果。尤其其对基层项项目部的技技术干部，奖奖励的力度度是很大的的，我们规规

40、定：项目目部组织进进行方案优优化节约的的成本费用用,报工程程公司审批批后，其净净节余的55%直接奖奖励相关人人员，在项项目长基金金中列支，并并要求一事事一奖。如如：我们三三公司的洋洋勉项目部部，在公司司的基本方方案确定以以后，项目目部为了实实现方案及及工程量中中心的责任任利润和项项目长基金金的增值，对对施工方案案进一步优优化。他们们在铁炉沟沟隧道下行行线出口，原原计划有225米的明明洞，需要要开挖一个个高边坡山山体，共需需开挖土石石方一万多多立方米，通通过方案优优化，改明明挖为暗挖挖，节约成成本15万万元。另外外在隧道内内共有800米的应急急停车带，其其断面只比比普通断面面大3米，原原来加工的

41、的衬砌台车车不能使用用，进入该该段施工时时，他们把把台车的设设计人员请请过来，用用自有的工工字钢和小小块钢摸板板等材料，对对原台车进进行改造，只只花一万元元就解决了了问题，节节约成本近近10万元元。再如：电化公司司的郑徐项项目部，在在“方案”上动脑筋筋，在节约约上挖潜力力。他们编编制线材配配盘预案，实实现了线材材的零损耗耗。过去，他他们所用的的承力索、接接触线等都都是根据设设计标准先先定货，货货到以后，根根据到货的的长度配盘盘，实行预预案以后，先先定测现场场实际长度度，根据定定测结果，要要求供应商商按预案生生产，这样样基本实行行了线材的的“零损耗”，形成项项目长基金金25万元元。他们还还进行恒

42、张张力技术革革新，根据据放线车技技术参数，每每盘上要留留80米余余线，才能能保证技术术标准，在在余留的880米中，660米白白白地浪费了了，针对这这一问题，他他们在现场场多次进行行试验，采采用辅助绳绳过渡方案案放线，就就可以将线线全部放出出，且达到到技术标准准，采用这这种办法施施工，每盘盘可节约660米线材材，仅此一一项就节约约60多万万元。工程数量的的逐级控制制制度。通通过对工程程数量的逐逐级控制，将将各级的经经济责任、经经济利益与与工程数量量的控制相相关联，防防止效益从从计量过程程中流失，是是建立这项项制度的初初衷。建立工程数数量控制制制度的目的的主要是为为了堵塞漏漏洞。在对对外部劳务务队

43、的验工工计价中，因因为价格的的高低有横横向的比较较，往往比比较敏感，相相对好控制制。而工程程量则比较较灵活，合合同内的数数量，因预预算编制深深度不同，不不便于以设设计数量核核对外包计计价数量；合同外的的临时工程程，只能通通过现场签签证单予以以确认，事事后无据可可查，效益益通常就是是在对外计计量的过程程中不知不不觉流失的的。我们过过去成本管管理出问题题的项目，几几乎都存在在乱签点工工、乱签台台班的情况况。为此，我我们设计了了各级总工工程师严控控工程数量量的管理制制度，一是是工程公司司和项目部部编制责任任预算，所所依据的工工程量必须须分别经工工程公司和和项目部两两级总工程程师签认，各各级总工审审核

44、节余的的数量与各各级经济利利益挂钩，即即工程公司司总工程师师审核节约约的数量组组成上交企企业费用，项项目总工审审核节约的的数量组成成项目长基基金。二是是强制性要要求对外计计价数量不不得超过责责任预算数数量，严格格控制对外外包点工计计价数量。三三是逐级建建立工程数数量控制台台帐。从目目前执行情情况看，效效果十分明明显。我们们三公司的的做法：一一是加强对对外部劳务务计量的管管理，堵塞塞漏洞；二二是依靠技技术手段控控制工程数数量，通过过技术攻关关和先进工工艺控制数数量。电化化公司项目目部在“量”上下功夫夫，靠点滴滴聚效益。在在施工过程程中，重点点是加强对对工程数量量和材料消消耗数量的的控制。一一方面

45、建立立了工程数数量逐级控控制制度，在在优化施工工方案的基基础上，项项目技术部部门进一步步核实现场场工程实物物量，并逐逐工序建立立工程数量量控制台帐帐，并加强强对已完工工程量的验验收核对；另一方面面，在材料料采购和材材料消耗量量上下功夫夫，采购按按计划，消消耗按定额额，材料就就是工资，实实行“工费包干干、限额供供料”，对超定定额用料，不不断按材料料原价扣减减责任人的的工资，还还要加收220%的管管理费，这这就促使各各成本中心心精打细算算，按需令令料，物尽尽其用，做做到一次成成活，一次次成优。如如在开挖水水坑时，需需要木框防防护，一个个木框成本本65元，正正常情况下下一个木框框可利用33次，“实行

46、限额额供料以后后，职工从从两米深的的泥坑中，想想方设法将将木框拉出出来，把每每个木框的的利用率平平均提高到到8-100次，全线线共多利用用木框28876次，职职工收入也也因此增加加了6.22万元.正正是这种成成本管理机机制,使偌偌大的一个个工地找不不到一个丢丢弃的螺帽帽或一段铁铁丝价格逐级控控制制度。工程开工前，工程公司成本管理部门必须到工地现场，依据公司确定的施工组织设计，调查当地工费、材料费、运输及机械设备租赁的市场价格，确定项目责任预算单价，以此作为项目部签订外部劳务合同、供料合同、设备租赁合同的最高限价。中标单价与工程公司确定的责任预算单价的差额形成上交款，工程公司责任预算单价与项目各

47、中心责任预算单价的差额体现为项目长基金。为了保证价价格控制有有效，一是是严格规定定外包单价价不得突破破责任预算算价格，如如有特殊情情况，须报报工程公司司成本管理理部门审批批。二是加加大了奖罚罚力度。在在政策性范范围内调价价，弥补价价格亏损的的，按补差差金额扣除除经营费用用后的余额额的2%给给直接责任任人计奖，未未能弥补价价格亏损的的，按净亏亏损额的22%对直接接责任人予予以处罚；政策性调调价弥补了了项目价格格亏损后的的净盈利和和非政策性性调价形成成的收益，在在扣除实际际支出费用用后，按余余额的5%直接奖励励相关责任任人。如三三公司洋勉勉项目部，他他们采用逐逐级控制工工程单价的的方法，工工程公司

48、成成本办在公公司的优化化方案确定定以后就进进驻项目部部，详细清清理工程数数量，对材材料的料源源、单价、运运费、供应应方式等进进行调查。在在此基础上上按照成本本定额、市市场行情和和施工方案案三结合的的原则，编编制项目部部各项工程程的责任预预算，并力力求准确。项项目部为了了进一步控控制单价，又又采取了以以下措施：通过劳务务竞价招摹摹进一步降降低劳务单单价，项目目的隧道掘掘进支护工工班、衬砌砌工班、钢钢筋加工工工班、以及及桥涵、挡挡护工班等等都是通过过竞价招摹摹的方式来来选择的，通通过竞价招招摹，在公公司预控单单价的基础础上又节约约成本866万元。通过控制制采购单价价进一步降降低材料单单价。在公公司

49、确定材材料单价的的基础上，采采取各种形形式降低材材料采购成成本。以上所讲的的三个制度度是最主要要的也是最最关键的制制度，它是是创效益的的三个制度度，后面三三个制度是是保障制度度。 责任预算的的动态调整整制度。施施工现场的的具体情况况变化频繁繁，如果责责任预算一一成不变，不不能根据实实际情况适适时、适当当地进行调调整，预算算与实际必必然脱节，一一个严重脱脱离实际的的责任预算算是毫无意意义的。所所以我们制制定了责任任预算调整整的范围、条条件及程序序，对符合合调整条件件的责任预预算，要求求必须进行行相应的调调整，以确确保责任预预算的合理理性与可操操作性，使使企业和职职工两方面面的利益都都不会因为为客观情况况的变化而而受到侵害害。“零利润”集体承包包制度。推推行责任成成本管理后后，我们全全集团的项项目部在财财务决算中中均不反映