如何进行质量成本管理41700.docx

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1、第一讲 你有同样的烦恼吗（上）引子：你有同样的烦恼吗图1-1 梦梦达公司贾总总的烦恼1.梦达公司贾贾总的烦恼梦达公司的贾总总最近有点烦烦，不断有事事情需要他处处理： “贾总，最近近又有新的客客户投诉了”； “贾总，又走走了一批人”； “贾总，订单单不足了”； “贾总，上一一笔货款又逾逾期了”； “贾总，这个个月的费用又又超标了”2.解决之道削减成本本人们遇到这种事事，最自然的的选择是要削削减成本： 免掉不是紧急急的支出，例例如，压缩教教育经费； 裁员； 降低采购成本本。于是，公司开始始了各种削减减成本的工作作。3.削减成本之之后 3个月以后，确确实取得了效效果，各种绩绩效报上来，贾贾总非常满意

2、意。图1-2削减减成本5个月月之后 5个月后，原原来的问题全全面反弹，现现场返工增多多了，设计变变更增多了，报报废不断上升升，三包费用用增加，客户户抱怨上升，银银行又要起诉诉他这时的贾贾总，又开始始头痛了。贾总生病了，不不得不去医院院看病，在医医院里，挂号号、划价、验验血、取药一层、二二层、三层、四四层楼地跑，贾贾总被折腾得得要死，向医医生抱怨。医医生说，我们们也是人，谁谁为我们想啊啊。你有意见见可以看看外外面的牌子。4.AQL政策策图1-3人非非圣贤孰能无无过贾总一看：医院院是高风险行行业，人非圣圣贤孰能无过过。这不就是是AQL政策策吗？AQL（Accceptabble Quualityy

3、Leveel）就是可可接受的质量量水平，它是是一种默认的的潜规则，也也就是说，即即便发生了什什么事，只要要在允许范围围之内，大家家也会认为是是正常的。【案例】假设一家有1000张床位的的医院，分三三个科：外科科，内科，妇妇产科。如果果这家医院的的可接受的质质量水平AQQL等于1的的话，意味着着外科基本上上每天有7个个指标的错误误；内科每天天有5个指标标的错误；妇妇产科每天有有将近4个半半的错误。因因为医生说：我们也是人人，是人都可可能会犯错误误。图1-4 AAQL政策太可怕了，贾总总一下子醒悟悟：这不是企企业对待缺陷陷或错误的态态度吗？首先，这背后有有一个基本的的假设，就是是人不可能第第一次就

4、把事事情做对。因因此做错了的的时候，或者者不小心有了了闪失，马上上就会给自己己找一大堆的的借口。【案例】具体到企业里面面，经常听到到这类的话：北京到处堵车，因因此我晚了11分钟，没关关系。名片要印出去了了，发现个错错别字，错就就错一点，一一天印几万个个，客户等着着，就拿过去去吧。在企业里面，有有让步接收制制度，有会签签制度，“你们几个签签字，把他放放行吧。”这样的事情越来来越多。利润和质量，就就像悬在头上上的一把大锤锤子，拴它的的绳子就是企企业管理的政政策，即AQQL的政策，这这正是企业对对待错误的态态度。政策上上的盲区，客客户不断地有有新要求，设设计地不断变变更，原料地地让步接收，制制造商随

5、便地地修补，靠摆摆平，靠凑合合，不能解决决问题。这时时，贾总已经经彻底醒悟了了，原来企业业生了病，病病根还在自己己。5.企业盈利与与否相关的因因素企业盈利与否原原来跟品质紧紧密相关，跟跟成本紧密相相关的，而这这又取决于企企业的士气。目前成本背后是是什么东西呢呢？以前一直直关注表面的的东西，即那那些看得见的的、活动的东东西，决定成成本背后的因因素是什么呢呢？贾总开始始思考： 吃错药了：企企业的病根原原来在自身呵呵！ 来得快的，也也都去得快，如如何才能持续续？ 盈利与否，命命系成本，而而关乎人气，最最后体现为品品质客户想要的的。 那么，抓住品品质，是否可可以提人气、降降成本，促盈盈利呢？什么是品质

6、（一）品质，你你如何定义：科学，还是是作诗什么是品质？在在客户看来，成成本、进度、服服务是统一的的，消费者绝绝对有资格要要求其统一，但但是在服务商商看来，它们们是矛盾的。对于品质的定义义： 如果横向看一一个企业，财财务部门、营营销部门、技技术部门、研研发部门、物物流部门、服服务部门、制制造部门、品品质部门，定定义都是不一一样的。 如果纵向看企企业，公司高高管、中层管管理者、基层层管理者、每每一个普通的的员工，对品品质的定义也也是不一样的的。所谓：横看成岭岭侧成峰，远远近高低各不不同。图1-5如何何定义品质示示意图【案例】如果给客户制作作的名片上，稍稍微有一点划划痕，应该怎怎么处理？客客户要求马

7、上上交货。一般般人会认为：没关系，先先用再说，实实在不行，扣扣点钱，给客客户送去吧。如果有一个品质质部门人员说说：不能通过过。大家一定定会说服他，这这有什么不能能过的？设计计部门甚至会会说：不伤大大雅，功能没没有任何破坏坏；制造部门门说：一点事事儿都没有；销售部门的的人讲：客户户绝不会投诉诉。否则，因因为没有及时时送货，大家家的奖金、福福利，全都跟跟着倒霉。点评：这时该怎怎么办？一般般就是妥协了了，让步了。现在各个企业都都很忙，做一一个产品，要要求的加工时时间也是越来来越短。何况况有时，客户户给的时间挺挺长的，假设设是一年的周周期，但是各各环节会根据据自己的想法法“克扣”一点。【案例】市场人员

8、觉得研研发人员老是是拖，客户给给了一年的时时间，就留点点余地，给研研发部门8个个月时间；研研发部门做出出来之后，还还要往下一环环节走，也得得有点余地，要要求6个月做做出来，最后后到了生产部部门，3个月月要求出活。点评：在这种时时间压力之下下的结果，只只能是“萝卜快了不不洗泥”。（二） “萝卜卜快了不洗泥泥”背后的原因因1.传统的智慧慧起了作用造成这种现象的的背后原因是是什么呢？传传统的智慧起起了作用。传传统的智慧认认为什么叫品品质呢？越好好越有品质，越越贵越有品质质，那些奢侈侈品才是最好好的。于是有有些企业搞产产品分级、让让步接受，等等等。想判定什么是好好的标准，有有一个统计学学的控制工具具，

9、这确实很很有必要。但但是各种方法法，最后证明明的都是：第第一次做对是是不可能的。数数学中没有绝绝对值的0，只只能是无限趋趋近于。物理理学也告诉我我们，凡事都都有个波动，只只能控制它波波动的空间。用用数学的方法法管理品质的的时候，就会会有波动的区区间，修修补补补是可以容容忍的，所以以很多组织，就就把修修补补补变成习惯。错错了就补，不不纳入工时，也也不记定额，更更不入库。所所以，在很多多组织的现场场里，许多工工作没有记录录。2.“传统的品品质智慧”的内容 品质意味着好好、更好的程程度（产品分分等级、让步步接收），为为此 统计技术作为为品质控制工工具是最经济济有效的方法法，它证明第第一次就做对对是不

10、可能的的（修修补补补的习惯），因因此 多一些检查总总能及早地发发现问题（大大量依靠检验验），所以 存在着“品质质经济学”：高品质与与低成本不可可兼得（AQQL政策），而而且 准时交货和确确保进度与品品质无关（牺牺牲品质以保保证进度），因因为 问题出在一线线：品质只是是车间的事情情，而工人们们又散漫又漠漠不关心（纪纪律与惩罚） 为此，必须须加大检验与与监督的力度度，而且 品质部门应该该为品质负责责（品质问题题）【案例】开车时，在堵车车的情况下慢慢速运行，人人会不断地前前后左右看，这这时，是最费费油的。换句句话说，在低低速运行的情情况下，就是是高品质等于于高成本。但是上了高速公公路之后，在在高速匀

11、速的的情况下，是是最省油的。所所以很多汽车车公司不会强强调油耗是多多少，但会强强调一个高速速平均值是多多少。当组织进入了高高速运营之时时，会惊奇地地发现，高品品质是可以低低成本的。这这一点很重要要，在这方面面，所谓传统统的智慧，实实际上就是病病毒。有些人认为，准准时交货和确确保进度，与与品质没有关关系。很多技技术部门、制制造部门，都都认为问题出出在一线，认认为品质是车车间的事，工工人散漫，就就加大检验和和监督的力度度。如果就成本来说说，白领和金金领造成的浪浪费，是蓝领领的35倍倍。所以，品品质的问题，绝绝不能只让品品质部门负责责。第二讲 你有有同样的烦恼恼吗（下）（三）解开品质质密码1.传统的

12、和现现代的品质管管理区别传统的和现代的的品质管理区区别是： 传统的是我们们自己说了算算，自己定义义，这就是品品质； 现代的品质是是客户说了算算。2.如何让品质质具有生命所谓品质，就是是客户化的思思维和立场。客客户化的思维维意味着客户户的满意度在在提升，意味味着市场的份份额在提升，会会导致利润的的提升。商朝的时候用贝贝壳作为货币币来交换，钱钱的上面有两两个金，斤斤斤计较。斤斤斤计较带来成成本的降低、浪浪费的减少，意意味着组织运运营效率的提提升，也会导导致利润的增增加。解开品质密码的的时候，要把把品质赋予生生命。这就意意味着，每个个人要思考一一个问题，假假如品质不能能对公司损益益表有贡献，就就没有

13、任何的的价值。原来来品质可以对对损益表的上上部（销售额额）有贡献、中中部（成本）有有贡献、下部部（利润）有有贡献，因为为销售额减去去成本等于利利润。任何组组织都要获利利，如果连钱钱都赚不到，就就不必谈什么么社会责任，谈谈什么慈善事事业，谈什么么希望工程。（四）Crossby品质光光谱1.Crosbby品质光谱谱的发现【案例】克劳士比（Crrosby）先先生是一个杰杰出的质量领领袖。原来他他是个医生，偶偶然机会做了了质检员，他他发现了一个个问题，通过过一张图（见见图1-6），把把整个的品质质史就表达出出来了。医生生出身的他到到了生产线，发发现了大家的的错误。他说说，质检员干干什么工作？在医院里面

14、面，从来没有有这么一个职职务，如果这这么做，就意意味着来了一一个病人，死死了，贴个标标签，拉到太太平间去；第第二个病人又又过来，一看看，可能是哪哪个马虎的医医生，在病人人肚子里面，放放了剪刀纱布布什么的，一一看有问题，贴贴一个标签，拉拉到返工区医院里面面，从来不这这么干。为什么在制造业业里，就把它它当作天经地地义的事情？他认为这种种质量管理，不不叫惯例，是是做错了，这这种做法叫“死后验尸”。为什么不不把质检的人人派到前端，当当人还没有生生病，或者刚刚刚不舒服的的时候，就要要帮他不生病病，而不要等等他死了，再再“死后验尸”，这有什么么价值呢？ 1950年， Crosbby医生，把把缘于医学的的概

15、念，引入入了制造业。这这个概念就是是预防。 1952年，CCrosbyy把品质管理理理念，引进进了制造业。Crosby当当了质检员，婚婚后，工资不不够用，他就就用业余时间间去兼职挣佣佣金。这使他他必须要了解解客户的需要要，以能够实实现让客户回回头的目的，所所以他又把客客户需求、客客户忠诚的概概念，尤其是是品质管理理理念，在19952年引进进了制造业。 提出了零缺陷陷的概念Crosby不不断思考现状状，找出解决决方案，一步步一步，由一一个质检员，变变为主管、部部门的主管、经经理，当他升升任经理的时时候，到了著著名的马丁公公司，做了项项目经理。他他惊奇地发现现，人们在做做事的时候，虽虽然在努力做做

16、，但都是属属于只低头拉拉车不抬头看看路的人，大大家会认真地地、按部就班班地、努力地地，第一次就就把错误的事事情做对。他他就开始思考考大家对待错错误的态度，提提出了零缺陷陷的概念。 提出了管理的的语言就是报报表再后来，Croosby又到到了著名的IITT公司，做做了全球的副副总裁。ITTT公司非常常大，他就思思考自己之前前的经验，都都是制造业的的经验，现在在面对ITTT所涉及的众众多的服务业业（喜来登酒酒店、伏特保保险公司等都都属于ITTT公司），怎怎么去管理？突然有一天天他顿悟了，无无论服务业也也好，制造业业也好，都是是企业，企业业就要用管理理的语言来管管理，而管理理的语言就是是报表。企业都用

17、报表来来管理的话，就就有了共同的的语言。所以以在20世纪纪60年代末末，70年代代初，用财务务语言管理质质量开始实施施。2.Crosbby品质光谱谱的内容图1-6Crrosby质质量光谱一个人的一生是是一个动态过过程，从幼儿儿到青少年期期，高中阶段段，大学阶段段，壮年阶段段，老年阶段段等，是一个个生命周期。质量管理光谱，就就把一个静态态的品质管理理了起来，它它把共分为以以下5个阶段段： 不确定期； 觉醒期； 启蒙期； 智慧期； 确定期。在某一个阶段，都都有以下5个个层次： 高层态度的问问题； 质量部门的问问题； 解决问题的问问题； 质量成本的问问题 整个组织心态态的问题。通过这些层次，来来确定

18、质量的的光谱。【自检】质量图谱把企业业品质管理水水平分为几个个阶段？ 见参考答案113.使光谱由左左向右推进的的力量Crosby品品质光谱图中中的这些数字字，从20%25%，118%200%，12%18%，88%12%，2.5%8%，是是成本的压力力在推动，这这个压力又使使得企业必须须不断升级。但是升级的内在在动力在哪里里呢？关键在在于企业能不不能有更多的的钱，获得持持续成功就要要持续地去赚赚钱，这才是是有价值的东东西。国际上一个著名名的公司做了了一个调研，最最后得出一个个结论：统计计报表的指标标与管理阶段段相匹配。处处于哪个阶段段要和销售利利润率、销售售的增长率相相连。而且质质量是回报利利润

19、的，质量量要盈利的，且且品质要和收收益相关。很多财务总监从从来不看质量量部门的报表表，他说我看看不懂。假如如质量部门做做了个报表，财财务部门不看看，那报表的的价值在哪里里呢？图1-7中，很清清晰地表明了了企业处在哪哪个阶段以及及相应的平均均销售利润率率等。图1-7品质质回报利润图图判定企业处在品品质管理的哪哪一个阶段，制制定出自己的的一个战略步步骤，然后有有序地一步步步达到预定的的目标，可以以根据质量图图谱来自我评评估。【案例】20世纪90年年代，卡内基基工程学院基基于这个品质质管理的成熟熟度模型，开开发出软件行行业的CMMM（过程管理理软件），把把管理过程分分为5个级。大家逐步接受了了成熟度

20、的概概念，管理没没有好坏，只只有成熟和不不成熟之分。概概念的进一步步延伸就是国国家质量奖，在在美国叫鲍得得里奇奖，日日本叫戴明奖奖，欧洲有质质量奖质量奖的的模型就选用用了成熟度的的概念，然后后打分得出结结果。点评：如何用成成熟度的光谱谱，来判定自自己到了哪一一个阶段呢？也就是要看看花费多少质质量成本才能能达到新的目目标，如何通通过品质对财财务的贡献，把把浪费掉的钱钱又变为利润润。【自检1-2】克劳士比是如何何用制造业的的经验管理服服务业的？ 见参考答案12第三讲 案例例：Tennnant公司司探求品质奥奥秘【案例1】20世纪后半叶叶，日本经济济崛起，抢占占了美国的市市场，美国企企业重新开始始迎

21、接挑战。美美国非常有名名的Tennnant 公公司，从原来来做木头和木木地板、做地地板干洗机，到到国际化上市市公司，它请请求Crossby学院帮帮助，开始重重新靠品质打打天下。因为日本是靠品品质来赢得天天下的，美国国是靠大批量量生产而著名名的。汽车工工业代表制造造业的走势，福福特汽车开创创了通过生产产线大批量生生产的模式，由由此摊薄费用用而获利。后来，人们的需需求逐步发生生变化，也希希望汽车有更更多的颜色，更更多的款式，更更多的品种，更更舒适的感受受，希望把车车当成一种生生活的方式。通通用汽车多品品种大批量的的生产模式就就有些不适应应，随着上世世纪70年代代世界性能源源危机，全世世界的经济增增

22、长变得非常常缓慢，小批批量多品种的的生产模式由由此诞生。Tennantt 公司也经经历了这个过过程，但现在在它依然非常常健康，它是是美国的企业业，却靠品质质赢得了天下下，打造了全全球竞争力，成成为美国品质质的一个符号号。【案例2】2000年，TTennannt 公司把把生产厂建在在了中国。开开始，品质功功能隶属于制制造部，因为为他们认为，中中国公司就是是个大的工厂厂，生产部就就能统管一切切。后来发现现不对，品质质又被划分到到技术部。不不久技术部就就说，他们也也不懂，就独独立出去。独独立出来叫做做品保部。Tennantt 公司一直直认为自己品品质管理的水水平相当好，但但还是不断有有管理问题出出现

23、，就找到到顾问咨询。顾顾问师向品保保部经理要了了半年的管理理报告，里面面是按照产品品分的，有各各种产品的统统计，但是没没有顾问想要要的管理报告告。顾问所指指的管理报告告是要覆盖公公司各部门的的报告，但品品保部经理不不知道品质管管理要涉及财财务、人力资资源、销售各各个部门。然后顾问师和品品保部经理到到车间参观，品品保部经理说说：你看，那那些带红帽子子都是我的人人（负责品质质管理的）。生生产线上都是是带小红帽的的，很多人在在进行产品分分类，挑出有有缺陷的东西西，还专门有有一批人返工工。顾问师就就说：应该让让那些制造麻麻烦的人，为为麻烦负责，怎怎么能够让发发现麻烦的人人最后为这个个麻烦负责呢呢？质量

24、管理理，绝不是检检验，也不是是控制，要对对整个的管理理绩效负责。品保部经理说：道理是这样样，可是现实实并不是这样样，除非老板板发话，老板板不发话，我我有什么作用用呢？我还是是具体干我的的活吧。点评：担任过中中国足球队教教练的米卢是是个国际职业业经理人，他他谈品质非常常到位：品质质是什么，是是管理和政策策的结果。但但同时他也解解释了没有在在他的团队里里实施的原因因：中国的企企业，各方面面素质还不具具备，要等我我的员工觉醒醒，尤其要等等质量经理觉觉醒，然后来来找我，我们们俩人一拍即即合，这件事事就好办了。老板在等着员工工，员工在等等着老板，两两边都在等。好好比一层窗户户纸，没有捅捅破。【案例3】有

25、一篇小说，讲讲两个情人非非常好，马上上要结婚了，由由于一个很小小的事情，谁谁都不理谁了了，但谁都在在等对方先张张口，一直等等到头发白。谁都知道，有一一个人稍有表表示或有人中中间稍微调解解，他俩肯定定能白头偕老老，但是没有有人去做这样样的工作。最最后两个人都都躺在病床上上还在想着对对方，但就是是没有走在一一起。点评：时不我待待，质量经理理、QA经理理们更应该有有主动的精神神，应该勇敢敢地迈出这一一步，也许你你的老板正在在关注着你，千千万不要默默默无闻地去做做事。当年，Tennnant 公公司的美国总总部用品质成成熟度评估表表对自己进行行了评估，结结论如下：1979年，公公司处在不确确定期，给自自

26、己制订了一一个基点；11980年觉觉醒期；19983年启蒙蒙期；19886年智慧期期，三年一个个台阶。在中国，也是让让经理们进行行自我评估，结结果每个人都都觉得自己很很好。一般都都把自己评价价很高，但是是面对具体的的问题时，又又开始吵架。大大家发现，自自己原来起点点没那么高，这这才明白评估估的意义。基基点还是从不不确定期开始始，制定一个个不断发展的的目标，两年年一台阶。任何人都认为品品质很重要，但但关键是不知知道品质对公公司的意义，品品质对员工的的意义，品质质对供应商的的意义，品质质对公司客户户的意义，一一旦把它分解解，给出答案案，才能真正正知道品质是是什么。要想想真正通过品品质获得成功功，一

27、定要找找出关键的要要素。最后Tennaant 公司司认为有以下下五个关键因因素，能使得得自己一步步步摆脱困境，超超过日本人： 管理者的承诺诺承诺肯定是从上上层开始，意意味着要完全全参与，即用用自己的时间间，用自己的的钱，用自己己的经历。 员工分批投入入，让大家分分享共同的目目标 改变基层员工工和管理者们们的漠视关系系只有当人们为了了共同目标而而工作的时候候，才有可能能产生合作。公公司一词的本本意，就是一一群人，为了了一个共同的的目标在一起起工作，或者者在一起做生生意赚钱。但是组织里所有有交叉的地方方，重复的地地方，不仅沟沟通困难，也也是巨大的成成本浪费的地地方。如何使使工作变成更更加令人满意意

28、的机会？也也是让人们保保持对品质的的兴趣最强烈烈持久的原因因，也就是致致力于能够让让每个人热爱爱他的工作，对对他的工作感感到有兴趣。这就要不断地激激励表彰他们们。根据心理理学规律，每每个人都渴望望两种表达方方式：即一是是要叫他的名名字，每个人人都认为自己己是非常伟大大的；二是看看他的眼睛，对对他说，恭喜喜你，你成功功了。每个人人听完都会非非常高兴。所所以西方人在在管理中特别别强调激励与与表彰。激励励表彰工作是是一个马拉松松式的项目，是是要持续的，要要投入时间，投投入精力，持持之以恒。 如何建立有效效的沟通模式式在管理者的管理理工具中，第第一个就是沟沟通，把人的的要素放在很很重要的地位位，管理者

29、要要了解自己，了了解他人，逐逐步开发出一一个企业里面面上级和下级级、技术和制制造、品质和和制造、管理理和技术、客客户和供应商商等的沟通模模式。 把人的自尊心心建立起来人有了自尊才有有自信，才会会真正投入工工作。如果整整天被打压得得一塌糊涂，完完全没有自尊尊心，根本不不会有好的工工作结果。另外，有自己的的一个教育系系统很重要，把把以前的培训训中心，一步步一步变成文文化基地。然然后自上而下下地通过培训训达成共识，达达成共识就是是找到共同的的语言。培训训很贵，无知知的代价更贵贵，只要坚持持下去，几年年之后就会硕硕果累累。【自检2-1】Tennantt 公司成为为美国品质的的代表有哪五五个关键因素素？

30、_见参考答案21第四讲 解开开品质密码品质“完整性”：生命强壮壮的公司（一）品质概念念的生命模型型1.探求品质奥奥秘的目的谈品质密码，探探求品质奥秘秘的目的就在在于要通过品品质，提升整整个组织的管管理水平和竞竞争力。一个个企业如果仅仅仅想赚钱，或或者赚了钱就就跑，就不需需要品质。但但一个企业要要想持续的成成功，永续的的经营，绝对对不可缺少品品质。2.如何还原品品质的生命品质的概念是很很丰厚的，有有一个生命的的模型，包括括以下三个部部分： 有骨骼，品质质是组织的骨骨骼； 有血液，财务务是组织的血血液； 有灵魂，关系系是组织的灵灵魂。一个组织有了骨骨骼，有了血血液，有了灵灵魂，就具有有了生命。（二

31、）一个永续续经营的企业业特点一家企业，如果果真正地还原原这种品质，就就还原了它的的生命，那它它就是一个生生命力非常旺旺盛的公司。而而这样的公司司具有五个特特点，或者说说，一个持续续成功的企业业，一个永续续经营的企业业，它有以下下五个方面的的特点： 人们在一个组组织里面，习习惯于做任何何事都是第一一次就把事情情做对了，非非常有效率，做做事井井有条条； 企业是增长的的，是盈利和和稳定的，不不只是为了报报表更漂亮，不不只是为了说说市场占有率率大，而且要要赚钱，增长长是盈利和稳稳定的； 客户的需求是是可以预知的的，而大部分分企业是被动动式的； 变化是有计划划、可掌控的的； 人们在那里工工作是自豪的的。

32、关于这五点，判判定是不一样样的，这五点点展开就是五五个阶段，而而这五个阶段段，又可以通通过一个评估估表来查看。永续成功的组组织这本书书，就是把这这五个点一一一展开了，形形成了一个新新的评估表，来来评价一家企企业是不是健健康。这本书书的副标题就就是“一个企业健健康的艺术”，很有意义义。【自检2-2】根据永续成功功的组织一一书的理论，持持续发展的公公司具备哪五五个特点？_见参考答案22“开车理论”：品质如何具具有生命（一）“开车理理论”企业生命的基点点，是第一次次就把正确的的事情做正确确。可以用开开车理论来阐阐释，如下图图2-1所示示：图2-1 开车理论：品质如何具具有生命车里面会有各种种的表盘，

33、上上路行车有交交通规则。即即使把交通规规则背得滚瓜瓜烂熟，也不不一定就意味味着开车能够够安全，各种种表盘就是控控制系统。企业里的QC就就是质量控制制系统，它所所起到的作用用，也就是一一个表盘的作作用，非常有有价值，可以以让开车的人人每时每刻知知道当时整个个车的状况。超超速了，没油油了，都准确确地显示出来来，但如果开开车的人不予予理睬，这些些表盘也是没没有用的。很多企业里面有有ISO90000，144000，118000等等各种的体系系，假如不用用它，就没有有一点用。所所以，无论是是管理品质，还还是管理品质质成本，甚至至管理整个企企业，很重要要的一点，就就是必须要有有QC（质量量控制）。另另外，

34、开车中中还有一个很很关键的问题题，就是把术术和道分开，如如果没有正确确的概念，没没有正确的价价值观，是会会走弯路的。做实际工作的人人，往往花了了很多努力在在做QC，但但是谈到质量量管理，却发发现诸位没去去做，甚至有有意避开它。怎怎样如何让企企业真正用起起来？就是第第一次把正确确的事情做正正确，这也是是还原品质生生命的一个基基点。每个企企业都希望组组织的发展就就像开车一样样，希望能把把车开好，开开到既定的目目标，但实际际情况不一定定是如此。（二）不能第一一次就把事情情做对的后果果【案例】我们的组织是这这样的吗？（摘摘自美国读读者文摘）这是一个关于秋秋千的故事。客户需要一个秋秋千，到了销销售部门订

35、购购的时候，把把它变了；到到了营销计划划，它又变了了；工程部门门设计的时候候，又变了；生产部门制制造时，又变变了；到了服服务部门安装装的时候，无无所适从。客户说我就要一一个简单的秋秋千，你给我我满足了就可可以了，但到到最后，发现现秋千像模像像样，但是荡荡不起来。售售后服务的工工程师说，我我来帮你解决决，把树给它它锯个豁口，倒倒是可以荡了了，但又搞两两个支架把它它支起来了，最最后变得不伦伦不类。点评：面对这种种情况会怎么么办？客户不不高兴了，抱抱怨了，就会会查责任。 销售和营销方方面，可能销销售定单错误误，订购记录录错误，担保保的费用错误误，还有销售售的让步、违违约罚金等，工工厂的方面，可可能是

36、返工、报报废、返修、设设备损坏、三三包费用等； 采购方面，可可能是原材料料有缺陷，原原材料供应不不及时，原材材料的变异，库库存过多等； 管理方面，可可能重复劳动动，道德推诿诿，调查，开开会调查原因因，惩罚，通通报，道歉； 研发方面可能能是设备的停停工期，不适适当的文件，以以及由于变化化导致的耽搁搁，重点项的的改变等克劳士比发现，如如果不能第一一次就把事情情做对，则下下列情况将会会不断出现，如如下表2-11所示： 表2-1 不能第一次次就把事情做做对的后果 销售/营销销方面： 销售定购错错误 定购记录错错误 担保费用 过度的现场场服务 可接受账目目的时间花费费 文字的再印印刷 产品检索 债务发生

37、的的可能性 销售让步 违约罚金 应对消费者者投诉的时间间 由于客户取取消预约而造造成的时间损损失 客户在预约约好的时间没没有到场 工厂管理方方面： 返工 报废 返修 设备损坏 设备/材料料的维修 三包费用 等待时间 窝工时间 加班补贴 采购方面： 有缺陷的原原料 原料供应不不及时 原料变异 库存过多 研究和发展展方面： 设备的停工工期 废料 不适当的文文件 查询文件的的时间 由于方向变变化而导致的的耽搁 重点的改变变 由于意外事事件造成时间间损失 由于误解、不不清楚要求而而造成的研究究浪费 重复实验和和证明 由于风险而而进行的再次次运作 管理领域方方面： 意外 重做 空闲时间 重复努力 道德推

38、诿、调调查推辞 行政人员和和职员之间缺缺乏沟通 因错误进行行的试验 新闻、会议议引发的对外外部事务的影影响 错误信息 公开更正、否否认、道歉、撤撤消 总部和地方方的冲突 重复的通讯讯、出版物、录录像、幻灯片片等 相互冲突的的标准、要求求 不明确的要要求 无书面程序序 任意程序 低价位导致致不符合要求求，延迟递送送 过多的和陈陈旧的存货清清单 供应商的欺欺骗行为 没有必要的的会议 特殊、仓促促的定购 过度存储印印刷资料 超出预算 进行对错误误的更正 存货单过期期公司的“浪费”到底有多大大（一）成本模型型全球的统计表明明，由于第一一次没有把事事情做对而造造成的代价，在在制造业高达达销售额的220%

39、255%，服务业业占了运营成成本的30%40%。现现在是一个什什么样的微利利时代，张瑞瑞敏说，现在在是利润像刀刀片的时代。可可是很多公司司非常潇洒地地把高达税前前利润的35倍成本随随便打了水漂漂了。这是关关于成本的一一个模型：图2-2 不符合要求求的代价模型型 符合要求的成成本是POCC（Pricce of Confoormancce cosst， POOC），是第第一次就把事事情做对所必必须支付的成成本； 无失误运作的的成本EFCC (Errror-Frree Coosts，EEFC)是指指做某件事所所必须要投入入的东西，人人、财务、设设备等； 不符合要求的的代价，简称称PONC(Price

40、e of NNonconnformaance ccost，PPONC)，指指为了不使它它引起偏差和和变异所投入入的一些验证证、检验、测测试等的设备备。【案例】劳拉的工资是每每小时15美美元，她花330分钟打电电话给一个顾顾客，并填写写一些新的有有关丢失货物物的表格。货货物丢失并不不是经常发生生的事，但本本周却发生了了。公司将重新补发发价值20000美元的货货物，并支付付重运费2550美元。当当劳拉完成文文书工作之后后，把它转交交给巴勃，并并问：这种情情况经常发生生吗？客户可可真的不耐烦烦了。巴勃回回答道：不，并并不经常。估估计每年所丢丢失的货物仅仅占2%。劳劳拉想：我们们每年大约有有30 00

41、00批货物，不不常发生丢失失货物的事的的确难得。但但看看下面的的结果令人吓吓一跳。劳拉的工资 7.5美元重新补发货物 20000美元重运费 2550美元每次的PONCC额 22257.5美美元600次每年的PONCC值 133545000美元（二）漏斗原则则品质也有一个漏漏斗原则，如如图2-3所所示：图2-3 品质漏斗原原则示意图【图解】随着时间的推移移，公司的成成本是下降的的，但是下降降的是直接的的费用，间接接的成本没有有下降，无形形资本是上升升的趋势。（三） “隐形形工厂”质量管理有个110的规则：在设计阶段段的一个缺陷陷，找出来花花了1块钱，假假如流失到下下一个流程，就就要花10块块钱，

42、再往后后流，又是110的倍数。所以说，隐形工工厂，很重要要。如果不把把浪费的钱找找回来，后果果就很严重。图2-4 “隐形工厂”示意图【图解】很多的企业拼命命去抓市场，以以为市场大了了，销售额大大了，利润就就大了，但实实际上拼命去去抓市场，很很难，别以为为抓市场就能能赚钱，没想想到公司这样样反而漏财，控控制公司最容容易，但市场场掌控不了。要有效管理公司司，控制质量量成本，就要要发挥丰田拧拧干毛巾的精精神。丰田在在2006年年的利润是美美国三大汽车车公司，再加加上德国大众众这四家汽车车公司的总和和，原因就在在于丰田公司司的古训：拧拧干毛巾。第五讲 品质质成本失败分分析（上）现在的组织里常常存在一个

43、问问题，人们对对身边的浪费费往往熟视无无睹。熟视无无睹就意味着着见怪不怪，意意味着漠然，意意味着把缺陷陷和错误，当当作身边的自自然现象了。熟视无睹的背后后，一定是巨巨大的浪费，这这是毋庸置疑疑的。【案例】有家工厂的分工工厂是做铸钢钢件的，长期期以来，做这这种铸钢有翻翻砂的工序，一一旦有砂眼气气孔，一定得得用焊条来补补焊。于是就就水涨船高，铸铸钢的产量越越来越大，用用的焊条也越越来越多，焊焊工也越来越越多。这家公公司是个国企企，产值一年年有几千万，利利润却只有区区区5万元人人民币。这几年市场越来来越大，整个个任务量也越越来越大，促促使他们思考考，是不是应应该做预算，因因为预算是看看得见的。多多一点预算，就就要多买一些些焊条，多增增加几个焊工工。管理层的的思路也很简简单，有更多多的任务，就就一定要增加加投入，水涨涨船高。有一天，整个集集团公司引入入了零缺陷的的概念，零缺缺陷的概念就就是第一次把把正确的事情情做正确。这这家分厂老总总就有所思考考：如果能在在第一次就做做对了，就意意味着铸钢上上没有砂眼了了，也就不需需要再焊了，也也就不需要焊焊条了，就是是连焊工都不不需要了，想想到这儿，把把他自己也吓吓了一跳。为为了验证自己己的这个想法法，他就问那那些焊工：在在工作中，有有没有不需要要补焊的？焊焊工们说当然然有，很多时时候不需要补补焊，一次性性翻