房地产开发公司绩效考核管理办法14019.docx
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1、房地产开发发公司绩效效考核管理理办法 1 / 35目 录第一章总总 则2第二章考考核组织管管理3第三章考考核方法4第四章季季度业绩考考核7第五章年年度业绩考考核9第六章年年度能力考考核11第七章部部门业绩考考核12第八章申申诉及其处处理13第九章附附 则15附录一:能能力考核指指标定义表表16附录二:业业绩考核评评分表设计计及填表说说明21附录三:能能力考核评评分表设计计及填表说说明25第一章 总 则第一条 适用范围本办法适用用于北京公公交房地产产开发公司司(以下简简称“公司”)所有正正式员工,其其中董事会会任命的高高管人员由由董事会考考核,非董董事会任命命的高管人人员的绩效效考核按照照业绩合
2、合同管理办办法执行行。第二条 考核目的(一) 通过考核将将经营计划划落实为每每一个员工工的具体工工作,促进进公司计划划的实现。(二) 通过绩效考考核促进上上下级沟通通和各部门门间的相互互协作。(三) 通过客观评评价员工的的工作绩效效,帮助员员工提高自自身工作水水平,从而而有效提升升公司整体体绩效。第三条 考核原则(一) 以提高员工工绩效为导导向。(二) 定性与定量量考核相结结合。(三) 多角度考核核。(四) 公平、公正正、公开。第四条 考核用途考核结果的的用途主要要体现在以以下几个方方面:(一) 薪酬分配(二) 职务晋升(三) 岗位调动(四) 员工培训第二章 考核组织管管理第五条 公司考核管管
3、理委员会会职责由公司高管管与计划财财务部经理理、人力资资源部经理理组成。其其职责如下下:(一) 负责制订高高管人员和和各部门经经理的考核核细则;(二) 审阅公司一一般员工的的年度考核核结果;(三) 最终处理员员工考核申申诉。第六条 公司人力资资源部职责责作为公司考考核工作具具体组织执执行机构,主主要负责:(一) 制订员工考考核管理实实施细则;(二) 对各项考核核工作进行行培训与指指导,并为为各部门提提供相关咨咨询;(三) 对考核过程程进行监督督与检查;(四) 通报公司员员工季度/年度考核核工作情况况;(五) 对考核过程程中不规范范行为进行行纠正与处处罚;(六) 协调、处理理考核申诉诉的具体工工
4、作;(七) 组织实施考考核,统计计汇总员工工考核评分分结果,并并严格保密密;(八) 建立员工考考核档案,作作为薪酬调调整、职务务升降、岗岗位调动、培培训、奖励励惩戒等的的依据。第七条 各部门经理理的职责(一) 负责本部门门考核工作作的整体组组织及管理理;(二) 负责处理本本部门关于于考核工作作的申诉;(三) 负责制定本本部门员工工的考核指指标;(四) 负责本部门门员工的考考核评分及及统计汇总总;(五) 负责对本部部门员工的的考核结果果进行反馈馈,并帮助助其制定改改进计划,并并对考核工工作情况进进行通报。(六) 为本部门人人员建立考考核档案,作作为薪酬调调整、职务务升降、岗岗位调动、培培训、奖励
5、励惩戒等的的依据。第三章 考核方法第八条 考核周期考核分为季季度考核和和年度考核核。其中季季度考核于于季度结束束后十日内内完成;年年度考核于于次年一月月二十日前前完成。第九条 考核关系考核关系分分为直接上上级考核、直直接下级考考核、同级级人员考核核三种。不不同考核对对象在不同同的考核中中对应不同同的考核关关系,所有有可能的考考核关系见见表1。表1 考考核关系表表考核对象考核关系高管人员直接上级部门经理直接上级、同同级考核一般员工直接上级、同同级考核第十条 考核维度考核维度是是对考核对对象考核时时的不同角角度、不同同方面。包包括绩效维维度和能力力维度。每一个考核核维度由相相应的测评评指标组成成,
6、对不同同的考核对对象、不同同考核期间间采用不同同的考核维维度、不同同的测评指指标。(一) 绩效:指被被考核人员员通过努力力所取得的的工作成果果,体现本本职工作任任务完成的的结果。每每个岗位都都有对应岗岗位职责的的任务绩效效指标。1. 关键业绩指指标(KPPI),易易于衡量,一一般可以用用客观公式式计算出,用用于评价当当期的业绩绩。(1) 效益类:体体现公司价价值创造的的直接财务务指标,全全面衡量创创造价值的的能力,包包括资产收收益率、利利润率等。(2) 运营类:是是实现公司司价值增长长的重要营营运结果与与控制变量量,体现为为完成战略略及财务目目标运用营营运杠杆的的能力,包包括销售额额、费用率率
7、等。(3) 组织类:是是实现积极极健康的工工作环境与与公司文化化的人员管管理指标,体体现推动公公司价值观观建立与人人员组织竞竞争力的能能力,包括括员工满意意度、人才才流失率等等。2. 工作目标设设定(GSS),用于于衡量不易易量化的结结果,由上上级根据被被考核人的的表现来评评分。(二) 能力:指被被考核人完完成各项专专业性活动动所具备的的特殊能力力和岗位所所需要的素素质能力。指指标定义详详见附录一一表1-11。第十一条 绩效指标设设立的原则则(一) 可控性:指指标能够测测量或具有有明确的评评价标准,必必须为被考考核人所能能影响; (二) 当期可测量量性:指标标能够测量量的最短周周期应与考考核期
8、一致致;(三) 重要性:指指标项不宜宜过多,注注重于对公公司业绩有有直接影响响的关键指指标,一般般为36个;(四) 一致性:各各层次目标标应保持一一致,下一一级目标要要以分解、完完成上一级级目标为基基准; (五) 挑战性:指指标值应综综合考虑历历史业绩、未未来发展预预测、同行行业竞争对对手的业绩绩确定,不不宜过高或或过低,应应使被考核核人经过努努力达到;(六) 民主性:所所有考核指指标值的制制定均应由由上下级人人员共同商商定,而不不是由上级级指定。双双方无法达达成一致时时,二者的的共同上级级具有最终终决定权。第十二条 绩效指标的的设立(一) 考核期初直直接上级根根据公司或或部门的计计划要求、被
9、被考核人岗岗位职责规规定的工作作任务,经经上下级之之间共同协协商,制定定被考核人人当期工作作计划;(二) 将工作计划划和目标转转化为考核核指标,其其中绩效指指标可从考考核附件:绩效指标标参考中中选取或根根据实际情情况定义新新指标,报报上一级主主管领导审审批后实施施;(三) 工作计划和和考核指标标的更改需需经被考核核人及其直直接上级商商定,并报报上一级主主管领导批批准后,更更改方可生生效。第十三条 考核指标的的权重权重表示单单个考核指指标在指标标体系中的的相对重要要程度,以以及该指标标由不同的的考核人评评价时的相相对重要程程度。指标的权重重一般不低低于5%,过过低则难以以在全体指指标中体现现出作
10、用;指标之间间的权重差差异最好不不低于5%,以体现现出不同指指标之间重重要性的差差异。第十四条 考核记录考核期初,直直接上级向向被考核人人说明其考考核维度、指指标和权重重,双方讨讨论认可。同同时,各考考核主体对对被考核人人的考核维维度和指标标充分了解解,建立日日常考核台台帐,将考考核内容进进行记录,作作为考核打打分的依据据,在被考考核人有疑疑议时作为为原始凭证证,以便考考核申诉的的处理。第十五条 考核等级一般员工个个人绩效考考核结果按按部门分组组,所有部部门经理编编为另一组组,各组按按照分数排排序后分为为优、良、中中、基本合合格、不合合格五个等等级,应参参考表3所所列的比例例,使各等等级的数量
11、量尽可能接接近正态分分布。图1绩效考考核结果参参考分布图图 优 良良 中 基本合格格 不不合格高 考核分数数 低表2个人业业绩考核结结果参考比比例表综合评定等等级优良中基本合格不合格参考比例5%-100%15%-220% 其余15%-220%5%-100%第四章 季度业绩考考核第十六条 季度考核对对象为各部部门经理及及以下的正正式员工。调动新岗位位的员工,试试岗期间考考核结果视视为中,试试岗期满参参加考核。第十七条 季度考核流流程季度考核流流程包括以以下几个步步骤:(一) 启动考核:各部门经经理在期初初启动考核核工作。上上期的考核核评定和下下期工作计计划确定一一起启动。(二) 确定绩效目目标1
12、. 在期初五日日以内(遇遇节假日、双双休日顺延延),直接接上级根据据公司经营营计划和实实际工作要要求,就当当期主要工工作任务、考考核标准、指指标权重等等内容与被被考核人面面谈,共同同讨论填写写绩效考考核表。对对于易量化化考核的内内容采用335个关关键业绩指指标进行考考核(参见见绩效指指标),对对于不易量量化考核的的内容采用用重要工作作计划(任任务)及工工作目标设设定的方式式,然后确确定要求达达到的目标标值和各个个指标/任任务的权重重。确定后后双方各持持一份,作作为本季度度的工作指指导和考核核依据。2. 计划执行过过程中,考考核双方及及时沟通。被被考核人直直接上级须须及时掌握握计划执行行情况,明
13、明确指出工工作中的问问题,提出出改进建议议。若出现现重大计划划调整,须须重新填写写相应的绩绩效考核表表,并向向上一级主主管报请批批准。(三) 收集资料,考考核任务绩绩效考核期结束束后,各有有关部门提提供考核期期间公司财财务、经营营等方面的的详细数据据资料。直直接上级根根据资料明明确被考核核人各项指指标实际完完成值,对对比目标值值,计算各各项指标得得分,填写写绩效考考核表中中考核评分分部分。(四) 统计汇总考考核结果各部门经理理收集本部部门被考核核人的评分分资料,人人力资源部部收集公司司的考核评评分资料,汇汇总考核结结果。(五) 审批考核结结果各部门经理理的考核结结果由公司司总经理质质询、审批批
14、;各部门门其他人员员的考核结结果由公司司主管领导导质询、审审批。(六) 考核结果反反馈直接上级将将最终考核核结果反馈馈给被考核核人,双方方就考核结结果面谈。直直接上级明明确指出被被考核人的的成绩、优优点及需改改进的地方方,听取被被考核人的的意见并详详细记录。考核表设计计及填表说说明见附录录二部分。第十八条 季度考核结结果的用途途季度考核结结果直接影影响季度的的绩效工资资,间接影影响年度考考核结果。考考核结果对对于薪酬的的具体影响响见薪酬酬管理办法法。第五章 年度业绩考考核第十九条 年度业绩考考核范围年度业绩考考核对象为为除以下员员工以外的的公司所有有员工:新新入职员工工、在公司司全年工作作时间
15、不足足六个月或或有其它特特殊原因的的员工,经经公司批准准可以不参参加年度业业绩考核,考考核结果视视为中。其中:总经经理由董事事会考核,其其他高管人人员由总经经理考核,均均按照业业绩合同管管理办法执执行。第二十条 个人年度业业绩考核维维度与权重重针对不同的的考核对象象,考核维维度与权重重不同。表3A部门门经理考核核维度、权权重表考核维度考核人年度考核权权重年度部门考考核值经理办公会会30%季度个人考考核平均值值70%表3B一般般员工考核核维度、权权重表考核维度考核人年度考核权权重年度部门考考核值经理办公会会10%季度个人考考核平均值值90%第二十一条 个人年度业业绩考核流流程(一) 每年元月11
16、10日,人人力资源部部组织公司司内部的满满意度调查查,调查表表格参见绩绩效指标参参考。(二) 各级人事行行政责任人人员在每年年元月10015日汇汇总被考核核人的评分分。(三) 每年元月115日前各各部门将考考核结果报报公司人力力资源部,通通过年度业业绩考核会会质询,确确定最终考考核结果并并做出奖惩惩建议,由由公司总经经理批准执执行。(四) 部门一般员员工的考核核结果报公公司主管领领导质询、批批准,确定定最终考核核结果,并并做出奖惩惩决定。(五) 直接上级将将考核结果果与奖惩决决定反馈给给被考核人人,双方面面谈,确定定被考核人人下一步改改进及接受受培训计划划,制订具具体改进措措施。(六) 考核人
17、于下下一考核年年度跟踪被被考核人改改进计划的的落实情况况。第二十二条 个人年度业业绩考核结结果的用途途个人年度业业绩考核结结果主要作作为职务等等级、工资资等级升降降、年终奖奖金发放、岗岗位职务聘聘任、培训训等工作的的依据。依据考核结结果的不同同,公司做做出不同的的奖惩决定定,一般有有以下几类类:(一) 职务等级升升降绩效优异是是职务晋升升的必备条条件。年度度绩效考核核为“优”的员工,列列为人才梯梯队的后备备人选及职职务晋升对对象。年度绩效考考核为“不合格”的员工、连连续两年考考核为“基本合格格”的员工给给予岗位调调整直至待待岗处理;两次年度度考核为“不合格”的员工将将被解除劳劳动合同或或待岗。
18、(二) 工资等级升升降年度绩效考考核为“优”的员工,岗岗位工资等等级晋升一一档。年度度绩效考核核为“不合格”的员工岗岗位工资下下降一档。(三) 年度奖金分分配在年度奖金金分配时,不不同的考核核结果对应应不同的考考核系数。(四) 岗位职务聘聘任年度绩效考考核为“优”的员工,优优先列为聘聘任对象。(五) 培训针对考核成成绩,公司司提供不同同的培训。年年度绩效考考核为“优”的员工,优优先列为深深造培训的的对象。考考核为“基本合格格”和“不合格”的员工,由由人力资源源部结合部部门主管对对其进行针针对性强化化培训,帮帮助员工改改善绩效。第六章 年度能力考考核第二十三条 考核周期能力考核按按年度进行行。第
19、二十四条 考核范围同年度绩效效考核。第二十五条 能力定义指被考核人人完成各项项专业性活活动所具备备的特殊能能力和岗位位所需要的的素质能力力。不同考考核对象的的考核主体体、能力指指标不同。能能力考核分分为:团队队合作、团团队发展、战战略思考能能力、分析析和决策能能力、计划划和组织能能力、解决决问题能力力、创新能能力、影响响能力、口口头沟通能能力、书面面沟通能力力、员工评评估、员工工辅导、激激励、授权权、工作效效率、应变变能力、知知识能力。指指标定义详详见附录一一表1-44。第二十六条 考核目的年度能力考考核是为了了对员工的的素质及发发展潜力进进行评估和和跟踪,考考核结果不不与工资和和奖金直接接挂
20、钩,作作为员工自自我发展和和选拔员工工的一项重重要依据。第二十七条 考核关系表4 考考核关系表表考核对象考核关系各级主管直接上级、同同级、下级级考核一般职员直接上级、部部门同级考考核第二十八条 考核流程与与办法可参参见年度业业绩考核第七章 部门业绩考考核第二十九条 部门业绩考考核目的部门业绩考考核是为了了衡量整个个部门的工工作绩效,以以补充个人人业绩考核核针对个人人职责,不不对个人职职权外的工工作进行考考核的局部部性。通过过部门业绩绩考核,可可以促进从从部门经理理到一般员员工都充分分重视部门门直到整个个公司的整整体业绩。部门业绩考考核将作为为个人年度度考核的内内容,以不不同的权重重计入年度度考
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