某建筑装饰集团有限公司项目管理手册13575.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.项目管理手手册（试行）浙江省武林林建筑装装饰集团团有限公公司目 录录前 言2第一章 总则3第二章 组织管管理4第三章 项目部部6第四章 项目经经理14第五章 项目经经营管理理17第六章 项目成成本管理理19第七章 项目合合同管理理26第八章 项目资资金管理理28第九章 项目物物资管理理31第十章 项目劳劳务管理理34第十一章 项目目风险管管理37第十二章 项目目质量与与技术管管理40第十三章 项目目进度管管理44第十四章 项目目安全管管理49第十五章 项目目

2、文明施施工管理理52第十六章 项目目资料管管理54第十七章 项目目党建管管理62第十八章 项目目信息管管理64第十九章 项目目综合事事务管理理66 第二二十章 项目目结算管管理 68 第二二十一章章 项目收收尾管理理73第二十二章章 项目目经营考考核及兑兑现75第二十三章章 附则则78附件：项目目管理目目标责任任书及相相关表格格79前 言为进一步规规范项目目管理，提提高项目目管理水水平，提提升企业业盈利空空间，促促进企业业健康发发展，特特制订本本项目管管理手册册。通常情况下下，项目目管理的的主体是是直接承承担工程程承包合合同民事事责任的的法人企企业，负负责现场场管理的的是公司司派出的的项目部部

3、。在项项目管理理过程中中，公司司对项目目部提供供服务，进进行必要要的监督督、指导导和控制制，项目目部按照照企业确确定的目目标、授授予的权权限、配配备的资资源，发发挥项目目管理团团队的积积极性、创创造性，遵遵照企业业的制度度，尽一一切合理理的手段段，实现现企业确确定的各各项责任任目标。本管理办法法原则：组织机机构健全全，过程程管理受受控，材料集集中供应应，劳务务集约管管理；激激励约束束并存，经经营效益益、管理理效益、结结算效益益三效益益分离。第一章 总 则一、为进一一步贯彻彻浙建集集团管理理理念，推推进精细细化管理理战略，理理顺项目目管理职职能，规规范施工工项目管管理和生生产要素素市场行行为，全

4、全面、高高效地履履行施工工合同，提提升社会会形象，提提高项目目经济效效益，促促进企业业做大做做强，特特制订本本管理手手册。二、本管理理手册依据据住建部建建设工程程项目管管理规范范（GGB/TT503326-20006）和和浙建集集团项项目管理理办法（试试行）的的有关规规定，参参照国家家有关的的法律法法规和集集团现行行相关规规定，结结合公司司项目管管理的实实际状况况，按施施工项目目管理程程序和各各阶段的的工作内内容而编编制的。三、本管理理办法实实施目的的是要求求项目管管理科学学化、规规范化运运作，因因此项目目经理或或项目责责任人在在项目实实施过程程中，要要科学地地把握项项目规律律，创造造性地工工

5、作，要要以项项目管理理目标责责任书为为依据，以以质量、安安全、工工期、文文明施工工为基础础，以控控制施工工成本为为核心，以以实现合合同约定定、提高高盈利水水平、提提升社会会形象为为目标全全面开展展项目管管理工作作。四、本管理理办法适适用于浙浙江省武武林建筑筑装饰集集团有限限公司（简简称武林林公司）范范围内的的所有施施工项目目，直属属项目必必须执行行。各子公司司可以根根据自身身特点制制订相应应的细则则、办法法、程序序、规定定等文件件作为执执行管理理办法的的配套文文件。 第二章 组织管管理 一、项项目管理理是企业业以工程程项目为为对象，建建立以项项目经理理为中心心的项目目部, 在有限限的空间间、时

6、间间和资源源条件下下，遵循循工程项项目内在在的规律律,利用用各种有有效的手手段，对对施工项项目寿命命周期的的各种施施工生产产要素进进行计划划、组织织、指挥挥、控制制和协调调的全过过程经营营管理方方式。项项目管理理应坚持持“法人管管项目”的原则则，增强强企业对对项目部部的宏观观调控能能力，全全面加强强对项目目部的管管理、控控制和服服务。二、公司项项目管理理实行三三级组织织管理模模式。分分别是（1）公司司:包括公公司领导导层和公公司各职职能管理理部门，它它是市场场竞争主主体、合合同履约约主体、企企业利益益主体。（2）直属属经营单单位和分分公司:包括直属属经营单单位和分分公司领领导层和和各管理理部门

7、，受受公司的的委托，是是项目部部管理的的日常管管理机构构。（3） 项项目部：它是企企业法人人一次性性授权管管理机构构、一次次性临时时组织、一一次性成成本中心心。三、三个层层次的职职能（1） 公公司：主主要负责责参与市市场竞争争，制定定公司的的项目管管理政策策，健全全施工项项目管理理制度，规规范项目目管理；加强计计划管理理，保持持资源的的合理分分布和有有序流动动，并为为项目生生产要素素的优化化配置和和动态管管理服务务；制订订并实施施项目的的月度及及季度检检查。公公司是项项目的决决策中心心、利润润中心。（2） 直直属经营营单位和和分公司司: 根根据公司司的安排排，对项项目部进进行全过过程的指指导、

8、监监督和检检查，接接受公司司的领导导，服务务于项目目部的生生产经营营。（3）项目目部：负负责履行行施工合合同，是是公司面面向市场场为业主主提供服服务的直直接责任任层，执执行和服服子公司司、直属属经营单单位和分分公司的的指导、监监督、管理和和考核，是是项目的的成本控控制中心心。 四、公司项项目管理理组织机机构图：公司人力资源部技术发展部信息化中心工程管理部办公室党委工作部纪检监察部合约审计部财务资产部市场经营部资金营运中心项目部工程部成本部成本部工程部直属经营单位分公司 项目部物资部物资部第三章 项目部部一、 项目目部是在在项目经经理的领领导下，以以市场为为指导、实实际指标标考核、责责任经营营管

9、理的的方式对对施工项项目进行行管理的的临时性性管理机机构，实实行项目目经理责责任制，并并随着项项目施工工合同的的签订而而成立，项项目的完完成而解解体。是是企业针针对特定定工程项项目建立立，是直直接承担担项目管管理职能能的团队队，通常常包括项项目部领领导、项项目部职职能人员员、项目目部责任任目标等等内容。二、 项目目经理责责任制是是指以项项目经理理为责任任主体的的施工项项目管理理目标责责任制度度，以施施工项目目为对象象，以项项目经理理全面负负责为前前提，以以项目目管理目目标责任任书为为依据，以以“四控制制”（工期期、质量量、安全全、成本本）、“三管理理”（现场场、信息息、合同同）、“一协调调”（

10、组织织协调）为为中心任任务，以以实现合合同为目目标，以以获得最最佳经济济效益为为目的，实实行从施施工项目目开工到到竣工验验收的一一次性全全过程管管理。三、 工程程中标后后，企业业根据项项目规模模、项目目特点、投投标策划划、合同同要求，组组建项目目部，根根据需要要可配置置副经理理、技术术负责人人、施工工员、安安全员、质质量员、核核算员、材材料员、资资料员、财财务人员员、设计计深化人人员等专专业人员员。针对对规模大大的项目目，可设设置成本本部、工工程部、物物资部、办办公室等等部门。项目部部人员薪薪酬由基基本岗位位工资、施施工补贴贴及绩效效奖励构构成，结结合项目目规模、成成本估算算、企业业实际情情况

11、及绩绩效管理理办法，确确定项目目部相应应人员的的岗薪标标准，所所有项目目成员的的费用开开支纳入入项目成成本。如如下图所所示。作业层作业层作业层作业层材料员质量员核算员副经理技术负责人施工员其它人员财务人员资料员安全员公司项目经理下属分公司 项目目部组织织示意图图四、 项目目部人员员配备基基本原则则：坚持持“满足现现场管理理需要、符符合成本本控制要要求、有有利于企企业人才才培养”的原则则。根据据项目的的规模、条条件和施施工特点点，由生生产管理理部门及及人力资资源部门门确定项项目部组组织构架架，编制制项目管管理团队队人员需需求计划划，合理理选配项项目管理理团队。1、项目领领导班子子根据“谁管理理谁

12、组建建”的原则则进行组组建，项项目管理理班子由由直属经经营单位位、分公公司负责责组建。项项目经理理通过组组织推荐荐、竞争争上岗、公公开选拔拔等方式式产生，由公司法人聘任。项目领导班子其他成员，由项目经理提名，经公司审批后聘任。2、项目管管理人员员由项目目经理负负责配备备。项目目经理根根据项目目管理团团队组织织设计方方案，根根据双向向选择的的原则，从从企业项项目管理理人才库库中选聘聘合适的的项目管管理人员员。若企企业现有有人力资资源无法法满足要要求，经经领导同同意，可可通过人人力资源源部门向向社会公公开招聘聘。3、为保证证项目管管理工作作的连续续性，项项目管理理团队成成员原则则上不宜宜中途更更换

13、。确确需人员员变动时时，按照照项目组组织设计计方案和和生产需需要，经经项目经经理同意意后，由由分公司司办理审审批变动动手续。4、工程项项目竣工工后，项项目管理理团队实实行有序序解散，项项目管理理团队成成员纳入入到公司司项目管管理人才才库，（分分）公司司及时安安排其到到合适岗岗位工作作或组建建新的项项目部。项项目管理理团队解解散后，项项目领导导班子成成员应积积极配合合（分）公公司做好好项目回回访保修修、应收收款催讨讨等工作作。五、项目部部部门工工作职责责对设置项目目部部门门的，部部门职责责按以下下工作职职责进行行。1、成本部部a.测算编编制项目目成本控控制计划划。b.负责施施工合同同和劳务务分包

14、等合同的的管理。c.负责施施工计划划、统计计、计量量、造价价、索赔赔管理工工作。d.负责有有关项目目的财务务管理工工作。e.负责对对项目制制造成本本的核算算和分析析。f.负责工工程款回回收、债债权债务务清理。g.负责按按期编制制会计、统统计报表表。2、工程部部a.组织开开工前各各项施工工准备工工作，管管理施工工总平面面，办理理开工报报告。b.编制施施工进度度计划、生生产要素素需用计计划，组组织、协协调现场场施工。c.组织编编制单位位工程施施工组织织设计、特特殊过程程作业指指导书及及施工方方案，组组织施工工图纸自自审，办办理设计计变更手手续。d.与业主主（总包包方）、监监理的业业务沟通通、协调调

15、，办理理有关现现场签证证等。e.组织工工程设备备进场、试试车，验验收、存存放、保保护等管管理工作作。f.负责组组织专业业工序交交接和施施工现场场、工程程成品(半成品品)维护护，核定定现场施施工进度度和实物物量的完完成情况况。g.负责项项目质量量、安全全管理，收收集、整整理工程程质量、安安全、工工期等各各种相关关资料、信信息，并并填写施施工日志志。h.组织单单位工程程质量评评定，办办理交工工手续，整整理竣工工资料，编编写施工工技术总总结。i.组织开开展现场场施工人人员的质质量、安安全教育育和日常常工作，落落实质量量、安全全责任制制，并记记录。3、物资部部a.负责设设备、材材料供应应管理工工作，依

16、依据施工工图预算算和施工工进度计计划，编编制设备备进场、材料采购计划。b.负责甲甲供材料料、构件件提货、进进场验收收、保管管、发货货和现场场二次搬搬运工作作，办理理材料出出、入库库手续。c.负责材材料市场场询价调调查，参参与材料料招标采采购活动动，组织织材料进进场，回回收和处处理剩余余材料。d.负责现现场工程程材料的的产品标标识和应应复检材材料的复复检委托托及其检检、试状状态标识识。e.负责协协调现场场周转材材料租赁赁及管理理。f.负责现现场工程程材料、设设备、半半成品月月度盘点点，负责责月度材材料核算算，分析析物料消消耗和材材料成本本。4、办公室室a.负责项项目部施施工现场场文化建建设、CC

17、I形象象实施。b.负责项项目部文文秘和档档案、人人事管理理工作。c.负责项项目文件件和资料料控制与与内部交交换。d.负责现现场保卫卫、消防防工作。e.负责办办公场所所、生活活区域后后勤管理理。f.负责项项目部会会务工作作。g.负责办办公、生生活设施施的管理理。h.负责领领导交办办的其它它工作。六、项目部部主要管管理人员员工作职职责1、技术负负责人主主要职责责：a.贯彻执执行国家家技术标标准、规规范，全全面负责责项目的的技术管管理工作作，组织织落实技技术保障障和技术术创新工工作；b.组织建建立项目目技术责责任制，负负责组织织现场施施工、技技术人员员的技术术教育和和质量教教育；组组织施工工图自审审

18、、会审审；c.主持编编制和实实施施工工总规划划、施工工组织总总设计以以及安全全技术方方案；d.组织界界定单位位工程和和分部、分分项工程程，编制制项目质质量计划划；e.负责施施工现场场的计量量标准管管理工作作，负责责特殊过过程的质质量监控控，组织织处理施施工质量量问题；f.组织项项目交工工、竣工工资料整整理、移移交，编编写施工工技术总总结；g.项目经经理交办办的其它它工作。2、施工员员岗位职职责；a.贯彻执执行技术术标准和和规范、规规程，熟熟悉施工工程序，了了解工程程特点、施施工现场场环境和和条件，掌掌握施工工规律,协助编编制施工工组织设设计(或或施工方方案)；b.做好开开工前施施工准备备工作，

19、组组织现场场施工；c.熟悉审审查图纸纸及有关关资料，参参与图纸纸会审及及技术交交底工作作，办理理设计变变更和签签证；d.编制施施工作业业进度计计划（包包括季、月月、旬作作业计划划）；对对现场施施工进度度工作全全面控制制，进行行日常和和定期检检查、记记录；配配合技术术负责人人做好其其它施工工、技术术工作；f.项目经经理交办办的其它它工作。3、 核算算员岗位位职责：a.贯彻国国家法律律、法规规，认真真学习、熟熟悉掌握握当地有有关规定定和定额额标准，做做好预算算造价、合合同、计计量的管管理工作作；b.组织相相关人员员学习合合同并交交底，熟熟悉施工工图纸(包括有有关标准准图集)，了解解施工工工艺，参参

20、加图纸纸会审；c.熟悉并并掌握合合同所使使用定额额、取费费标准的的组成，根根据合同同规定、要要求及时时编制施施工预算算或工程程计量资资料报审审；d.了解施施工现场场情况，对对设计变变更、现现场施工工措施和和涉及到到费用的的问题，及及时做好好资料的的收集和和索赔工工作；e.组织开开展经济济活动分分析，参参与成本本分析；f.负责编编制和办办理竣工工结算工工作，配配合业主主工程款款支付工工作，审审计对分分包单位位的工程程款支付付；g.项目经经理交办办的其它它工作。4、质量员员岗位职职责：a.认真学学习和贯贯彻执行行国家相相关工程程质量控控制和保保证的各各种规范范、规程程条例；b.了解与与掌握施施工顺

21、序序、施工工方法和和保证工工程质量量的技术术措施，参参与施工工组织设设计（或或施工方方案）编编写和图图纸会审审，做好好开工前前的各种种质量保保证工作作；c.对原材材料是否否按质量量要求进进行订货货、采购购、运输输、保管管等进行行监督和和检查；d.严格执执行技术术规程和和操作规规程，按按规范、规规程要求求检查和和验收，坚坚持“预防为为主”的方针针，预防防控制和和督促整整改质量量问题；整理、收收集各种种质量资资料，填填写质量量报表；e.协助作作业层兼兼职质检检员加强强质量管管理，提提高工程程质量意意识；配配合技术术负责人人做好技技术工作作；f.项目经经理交办办的其它它工作。5、安全员员岗位职职责：

22、a.认真学学习和贯贯彻国家家有关安安全生产产及劳动动保护的的政策、法法令、法法规和本本单位制制订的安安全生产产制度、安安全操作作规程；b.开展经经常性的的安全生生产宣传传教育活活动，督督促检查查作业层层的安全全教育实实施情况况；c.结合施施工方案案和现场场的实际际，检查查安全措措施落实实情况；d.组织检检查施工工安全和和施工环环境执行行情况，发发现违章章作业和和安全隐隐患，监监督整改改；参与与工伤事事故的调调查与分分析，协协助有关关部门做做好事故故的处理理工作；e.做好安安全生产产记录和和资料的的收集、管管理，按按时填报报安全生生产报表表；f.配合技技术负责责人做好好安全技技术交底底工作；g.

23、项目经经理交办办的其它它工作。6、材料员员岗位职职责：a.贯彻执执行有关关条例和和规定，负负责项目目所需设设备、材材料领料料的计划划审批、供供应、材材料核销销等管理理工作；b.掌握工工程进度度，沟通通现场信信息，组组织、协协调承制制厂家现现场服务务人员的的工作；c.积极进进行各种种材料询询价工作作，参与与材料的的招投标标采购活活动；d.根据单单位工程程材料预预算和月月、旬施施工进度度，编制制材料采采购计划划，按照照施工组组织设计计（或施施工方案案）和现现场平面面图合理理堆放材材料；e.严格控控制材料料质量，执执行材料料、工具具等现场场验收、保保管和发发放制度度，各项项领料手手续需齐齐全；f.根

24、据进进度要求求合理地地组织材材料供应应，减少少储备，实实行材料料定额消消耗供应应，降低低消耗；g.组织材材料余料料、工具具退库、旧旧材料、包包装材料料、周转转材料的的回收和和废料的的处理工工作，建建立完善善的材料料登记台台帐和报报表制度度；对作作业层材材料管理理实行业业务指导导；h.项目经经理交办办的其它它工作。7、资料员员岗位职职责：a.负责工工程项目目的所有有图纸的的接收、清清点、登登记、发发放、归归档、管管理工作作，负责责项目用用印管理理；b.收集整整理施工工过程中中所有技技术变更更、洽商商记录、会会议纪要要等资料料并归档档；c.负责备备案资料料的填写写、会签签、整理理、报送送、归档档，

25、做到到完整、及及时，与与工程进进度同步步；d.指导工工程技术术人员对对施工技技术资料料（包括括设备进进场开箱箱资料）的的保管；e.负责对对施工部部位、产产值完成成情况的的汇总、申申报，按按月编制制施工统统计报表表；负责责与项目目有关的的各类合合同的档档案管理理；负责责工程项项目的内内业管理理工作；f.完成项项目经理理交办的的其他工工作。8、深化设设计师岗岗位职责责a、在项目目技术经经理的领领导下，负负责组织织单位工工程各个个专业的的设计，目目前为项项目设计计的负责责人； b、负责责与建设设单位、监监理单位位、设计计单位、规规划、消消防等部部门联系系，参加加有关会会议，解解决各项项设计问问题，做

26、做好记录录，并及及时向项项目技术术经理、技技术负责责人汇报报； cc、参加加设计交交底，处处理设计计变更，解解决施工工中有关关设计问问题，参参加工程程回访和和技术总总结； d、负责责施工图图及效果果图制作作，对所所出图纸纸负责，认认真进行行校对工工作； e、认真真完成技技术负责责人布置置的其他他工作。附表：表11项目目管理人人员审批批表 表22施工工现场关关健岗位位人员变变更申请请表 表33项目目部管理理人员工工作能力力考核鉴鉴定表 表44特种种作业管管理人员员登记表表第四章 项目经经理一、项目经经理是企企业法定定代表人人在企业业承包的的施工项项目上的的委托代代理人。即即项目经经理受公公司法定

27、定代表人人委托和和授权，在在工程项项目中担担任项目目经理岗岗位职务务，直接接负责工工程项目目施工的的组织实实施，对对工程项项目施工工过程全全面负责责，是实实现工程程项目质质量、进进度、成成本、安安全等综综合管理理目标的的第一责责任人，是是企业面面向市场场、对接接业主、服服务用户户的岗位位责任人人。二、项目经经理在行行政上与与授权人人是上下下级关系系，实行行责任目目标经营营，项目目经理任任职期间间原则上上不与原原任职级级别挂钩钩。项目目结束或或终止，项项目经理理自然解解聘。三、项目经经理的任任职条件件1、具有满满足合同同要示，与与项目规规模相符符的资格格证书。2、具有较较扎实的的工程项项目管理理

28、的专业业技术知知识，主主持过或或作为主主要管理理人员参参加过大大、中型型工程的的建设，并并具有一一定的工工程项目目管理经经验和工工作业绩绩。3、熟悉经经营管理理业务，能能自觉遵遵守国家家有关法法律、法法规和政政策，认认真贯彻彻执行单单位的各各项管理理办法及及规章制制度，具具有较强强的组织织协调能能力。4、具有良良好的道道德品质质，能够够团结合合作、顾顾全大局局、责任任心强、对对企业忠忠诚。5、能正确确行使权权力、清清正廉洁洁、公道道正派、勤勤政务实实，自觉觉接受党党组织和和群众的的监督。6、身体健健康，能能在任职职期间适适应工作作。四、项目经经理中间间解聘1、健康原原因不能能胜任。2、因自身身

29、管理原原因造成成工期严严重拖后后，或发发生较大大及以上上的质量量、安全全事故。3、对工程程成本管管理不力力，成本本不清、不不实，严严重偏离离成本目目标，潜潜在风险险大。4、有较严严重的违违规、违违纪行为为。5、业主提提出撤换换要求。6、存在解解聘的其其他原因因。五、项目经经理的职职责1、代表公公司实施施项目管管理，贯贯彻国家家有关法法律法规规和强制制性标准准，执行行公司的的各项管管理制度度，维护护公司的的合法权权益。2、履行公公司与业业主签订订的项目目施工合合同，并并报公司司备案。履履行工工程项目目管理目目标责任任书规定定的任务务。在（分分）公司司授权范范围内，协协调与业业主、监监理、作作业层

30、等等各方的的关系。3、组织编编制项目目施工工组织总总设计，制制定质量量、进度度、成本本、安全全等各项项措施计计划，并并组织实实施；对对进入施施工现场场的生产产要素进进行优化化配置和和系统的的动态管管理。4、负责建建立项目目质量、安安全、进进度和成成本核算算管理体体系，组组织制定定项目质质量、进进度、成成本和安安全管理理目标；负责项项目的文文明工地地建设及及施工人人员的精精神文明明建设。5、组织编编制、实实施项目目年、季季、月施施工计划划，参与与竣工验验收，办办理竣工工结算，负负责工程程款回收收和债权权、债务务清理；及时报报送规定定的各种种报表、定定期向（分分）公司司汇报项项目情况况及报告告重大

31、事事项；组组织收集集整理竣竣工验收收资料及及工程经经济、技技术资料料，项目目结束时时交（分分）公司司归档。6、接受（分分）公司司对项目目的审计计和考核核，以及及上级部部门的监监督、检检查。7、进行授授权范围围内的利利益分配配，全力力配合（分分）公司司进行项项目评奖奖申报工工作。8、项目后后续工程程跟踪、信信息反馈馈和参与与后续项项目的招招投标活活动。9、项目结结束善后后处理工工作。六、项目经经理的权权限1、参与本本工程相相关项目目的投标标和施工工合同的的签订活活动；与与（分）公公司签订订工程程项目经经济目标标责任书；按（分分）公司司授权范范围和有有关规定定，代表表（分）公公司与业业主商签签项目

32、执执行文件件和来往往函件。2、组建项项目部，确确定项目目管理组组织机构构，负责责项目部部人员的的提名；负责工工程任务务分工；确定项项目部管管理人员员的职责责，并定定期考核核、评价价和奖惩惩；有权权要求解解聘不称称职的管管理人员员。 3、按按公司薪薪酬管理理制度确确定项目目管理人人员的岗岗薪工资资分配，对对项目绩绩效工资资有建议议权。4、在（分分）公司司财务制制度规定定的范围围内，根根据（分分）公司司的授权权和工程程项目管管理的需需要决定定资金的的投入和和使用。5、根据浙浙建集团团及公司司物资、设设备管理理文件的的规定行行使采购购权、租租赁权。7、主持项项目部工工作，全全面行使使项目的的组织、指

33、指挥、协协调、控控制权。8、获得（分分）公司司的特别别授权的的其它权权利。七、项目实实施前，项项目经理理与公司司（分公公司）明明确项目目部管理理目标、企企业及项项目部权权责关系系、经济济风险、考考核及奖奖罚等内内容，签签订项项目管理理目标责责任书。组织制订项目管理实施计划书，内容包括；项目管理目标、项目部人员分工及岗位职责、项目施工合同履约、施工组织设计、专项实施方案以及项目成本控制措施等内容，报公司（分公司）审批同意后实施。附表：表55项目目经理审审批表表6项目目管理实实施计划划书审批批表第五章 项目经经营管理理一、项目经经营管理理的内容容包括项项目信息息管理、项项目风险险评估、工工程投标标

34、管理及及合同签签订管理理等。二、项目信信息管理理指经营营范围内内的市场场及相关关项目信信息,以以及业主主和项目目经济责责任人的的资信档档案信息息等。由由公司市场场经营部部负责对对各经营营责任单单位收集集的工程程项目经经营信息息进行分分类、整整理。各经营营责任单单位对拟拟经营项项目信息息及时报报公司市市场经营营部，并并提交项项目基本本情况调调查表，由由公司市市场经营营部统一一管理，开开具介绍绍信。三、建立和和完善项项目投标标和合同同的风险险评估与与防范机机制。1、对投标标项目要要做好市市场信息息筛选和和前期调调研，制制订合理理的投标标策略，坚坚持项目目“六个不接接”的原则则：即垫垫资额度度特别大

35、大的不接接；直接接费下浮浮幅度太太大的不不接；工工期较长长，关系系复杂的的不接；业主资资信能力力差的不不接；在在资金、技技术、人人才上超超过自身身承受限限度的不不接；合合同造价价低于4400万万元的原原则上不不接。 2、分析析招标文文件，详详细分析析项目可可能发生生的各种种风险，然然后通过过合同条条文进行行约束，以以避免可可能发生生的风险险。合同同条文应应准确、严严密，并并易于施施工过程程中的执执行。 四、项目投投标管理理由公司司市场经经营部负负责投标标工作的的统一归归口管理理，履行行指导、监监督、协协调、服服务职责责，并对对投标信信息进行行备案。1、加强投投标前期期准备，对不同同区域市市场、

36、不不同领域域类别项项目应认认真进行行评估分分析,实实现中标标项目质质与量的的保证，降降低经营营风险。2、成立项项目投标标领导小小组，规规范投标标文件编编制，严严格投标标文件内内部评审审，严肃肃经营投投标纪律律。3、完善投投标成本本预测模模型，严严禁以低低于成本本价投标标。联营营项目需需联营方方签订投投标报价价承诺书书，对投投标报价价进行确确认。五、项目合合同管理理由公司司合约审计部实行一个个平台、分线负负责、归口审审核进行行管理，并建立立健全工工程项目目合同文文档管理理系统。1、合同拟拟订和初初步洽谈谈。由直属经经营单位位和分公公司根据据招投标标文件及及建设设工程施施工合同同（示范范文本）负负

37、责起草草，公司司合约部部门参与与拟订和和初步洽洽谈。2、合同评评审与洽洽淡。按照公公司合同同评审程程序，经经相关部部门和领领导审核核后，以以直属经经营单位位和分公公司为主主，合约审计部参与，与与发包人人进行合合同洽谈谈，注重重合同条条款内容容的把关关，严格格把控不不平等条条款内容容，严禁禁签订工工期长全全闭口包包干的风风险不可可控的施施工承包包合同。3、合同审审批与签签约。企企业对外外签订施施工合同同必须经经法定代代表人授授权，被被授权人人员在授授权范围围内从事事业务活活动。“授权委委托书”的授权权范围和和权限由由企业法法定代表表人明确确。受委委托人签签订合同同不得超超越代理理权限，也也不得以

38、以被代理理人的名名义同自自己或自自己所代代理的其其它人签签订合同同，重大大或重要要的施工工合同须须由法定定代表人人亲自签签字。企企业法定定代表人人具有合合同批准准权，批批准人、授授权代理理人对合合同的风风险责任任和经济济效益负负责。订订立施工工合同一一律采取取书面形形式, 必须使使用合合同专用用章，不不得使用用行政公公章。严严禁不签签订书面面合同就就施工，或或者合同同履行在在先，签签约在后后。附表：表77 项项目基本本情况调调查表表8 项项目投标标风险评评估及意意见表 表9 工工程合同同评审表表 第六章 项目成成本管理理一、 项目目成本管管理的内内容包括括成本预预测与计计划、成成本控制制、成本

39、本核算、成成本分析析和经济济活动分分析、成成本责任任考核以以及成本本管理数数据库的的建设等等。二、 项目目部应建建立成本本管理责责任体系系，主要要包括项项目各业业务部门门、岗位位及作业业层的成成本管理理责任制制。成本本管理责责任制应应有详细细的量化化责任目目标和考考核奖罚罚标准，并并实行动动态管理理。设置置专人负负责项目目成本管管理工作作，包括括工程项项目涉及及的所有有资料（包包括该工工程具有有代表性性的图象象、实物物量的资资料）的的收集、整整理与归归档，并并建立台台帐管理理。及时时、全面面地完成成业主、监监理单位位及公司司各业务务部门要要求的相相关报表表、预（结结）算书书的编制制报送工工作，

40、及及时总结结造价管管理工作作，分析析和寻找找改进的的方法、措措施，控控制项目目成本，确确保完成成项目责责任经营营目标。三、 项目目部成本本控制管管理应按按下列程程序进行行：（1）直属属经营单单位或分分公司造造价管理理人员进行行项目成成本预测测，报请请相关负负责人审审批后下下达项目目成本控控制目标标。（2） 根根据公司司下达的的目标，项项目部制制订成本本计划。（3） 项项目部实实施成本本控制，进行成成本核算算。（4） 项项目部进进行成本本分析并并编制项项目的成成本分析析报告。（5） 开开展成本本考核。（6） 收收集、保保存成本本资料。四、项目部部施工项项目成本本控制程程序框图图：公司下达的的经营

41、指指标项目部成本本责任目目标目标成本降降低率公司下下达的经经营指标标目标成本分分解横向分解到到各部门门、岗位位，纵向向分解到到分部分分项工程程，落实实到作业业队 反复测测算 修订平平衡 编制施工预预算、确确定降低低成本技技术组织织措施、修修订费用用标准编制项目总总成本计计划、各各级各部部门成本本计划工程施工（工工程项目目的进度度、质量量、安全全、成本本控制）建立成本责责任制度度、成本本控制信信息系统统、落实实成本控控制措施施、监督督费用支支出 反馈馈 整改改检查成本计计划完成成情况，监监测成本本费用变变化核算已完工工施工成成本，发发现超支支，分析析原因，条条取措施施，纠正正不利偏偏差竣工工程成

42、成本考核核、总结结为以后的同同类施工工项目提提供预测测资料五、项目效效益分配配采用 “项目成成本管理理方圆图图”模式。 项目合同造价经营效益管理效益结算效益签证索赔收益技术进步收益市场机会收益lll人工费间接费用材料费其他直接费机械费项目责任成本项目目标成本项目实际成本项目结算总价工 期安 全环 保质 量项目成本管管理方圆圆图图解:1、“方圆圆图”中的线线型：“实线”表表示该项项内容在在项目过过程中除除合同重重大变更更、施工工条件重重大改变变外，一一般不会会发生较较大变化化。“虚线”表表示该项项内容随随着项目目过程中中的管理理、策划划和措施施落实的的程度不不同，一一般可以以增加或或减少其其额度

43、。2、面向业业主的圆圆：实线内圆：合同造造价。由由合同确确定，用用实线表表示。虚线外圆：结算总总价，由由审定的的结算书书确定。含含工程实实体结算算价款、工工程变更更结算价价款、工工程签证证索赔结结算价款款、各种种工程奖奖励等。因因在合同同实施阶阶段不能能确定，用用虚线表表示。3、面向企企业内部部的方：实线外方：工程项项目责任任成本。工工程开始始前，由由公司给给项目部部确定的的最大数数额，在在目标标责任书书确定定。用实实线表示示。实线中方：项目目目标成本本。工程程开始前前，由项项目部确确定的目目标成本本控制最最大数额额。在项项目成本本控制计计划书中中要确定定。用实实线表示示。虚线内方：项目实实际

44、成本本。由人人工费、材材料费、机机械费、周周转材料料费和现现场经费费五部分分组成。因因在项目目成本实实施过程程结束后后才能确确定，用用虚线表表示。项项目施工工现场的的成本管管理工作作，主要要是这部部分，其其成本管管理水平平的高低低在此反反映。具具有不确确定性。4、“三个个效益”的概念念： “经经营效益益”：是合合同造价价和责任任成本之之间的区区域。其其高低取取决於公公司信誉誉、质量量、报价价策略、经经营方式式、优惠惠程度、工工程的行行业属性性等。即即项目在在承接时时，通过过施工合合同条件件约定的的中标价价，主要要由“一次经经营”行为所所形成的的项目预预期利润润。其主主体以公公司为主主，效益益归

45、属公公司。 “管管理效益益”：是项项目责任任成本和和项目实实际成本本之间的的区域。其其高低取取决於公公司和项项目部二二级的管管理水平平。即项项目实施施过程中中，由项项目管理理各层级级通过技技术方案案优化、管管理优化化等措施施，以“价本分分离”为基础础，在即即定的项项目责任任成本基基础上减减少实际际成本费费用支出出所形成成的降本本差额效效益。其其主体以以项目为为主。 “结结算效益益”：是项项目合同同总价和和项目结结算总价价之间的的区域。其其高低取取决於工工程的进进度、质质量、结结算方式式、对投投标文件件和结算算规定的的熟悉程程度，以以及现场场平时积积累的有有关结算算资料（如如变更、签签证等）即即通过“二、三三次经营营”行为，以以市场规规则、计计算方法法等各项项措施实实现的超超预期利利润。包包括过程程签证索索赔形成成的、市市场风险险变化形形成的以以及企业业