2023年管理咨询师考试必过讲义.doc

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1、2023年度管理征询师考试必过讲义管理征询师考试教材摘要第一章 管理征询概述1.01管理征询的特性：1.管理征询人员与客户共同参与的工作；2.“一把钥匙开一把锁”的过程；3.是为客户提供管理知识和技能的智力服务。1.02管理征询的作用：1防止作用 2纠错作用 3改善作用 4创新作用 1.03管理征询的特点：1科学性2独立性3创新性4有效性 5长期性6. 合作性1.04征询始于19世纪70年代，第一家征询公司诞生在美国波士顿，由麻省理工学院阿瑟里特专家创建。1.05管理征询的基本程序：1.业务洽谈阶段、2.诊断阶段、3.改善方案设计阶段、4.实行指导阶段。(一)业务洽谈阶段内容：1获取征询需求信

2、息；2.与客户初步接洽；3预备调查；4撰写项目建议书；5展现征询机构实力；6商务洽谈(涉及组建项目组和制定征询工作计划)；7.签订征询协议(协议)。(二)诊断阶段内容：1诊断准备。2.开展综合调查分析，把握征询方向和存在的重要问题。3开展专题调研分析，明确产生问题的因素。4拟定诊断报告。5诊断结果报告与确认。(三)改善方案设计阶段内容：1改善方案的设计。2改善方案的研讨。3改善方案的报告与确认。(四)实行指导阶段内容：1指导客户制定实行计划。2对客户进行相关培训。3对实行中的重点部分进行辅导。4对方案进行修改与完善。5对实行效果进行评估。6.进行项目总结。1.06预备调查的重要任务：1.鉴定征

3、询项目应解决的重要问题；2.把握征询项目的范围和质量规定；3.了解客户进行变革和有效解决问题的潜力。结果：为拟定项目建议书作准备。1.07项目建议书的重要作用是：1向客户展示征询公司对其问题和需求的把握限度。2向客户说明征询公司将如何完毕征询任务。3使客户相信本征询公司有理由，也有能力完毕任务。1.08投标文献一般涉及：与征询公司资质相关的文献，如营业执照、财务征询等专项征询的资质等。与项目自身相关的文献，重要是项目建议书。与项目商务相关的文献，如报价、支付方式、项目的组织安排等。与公司实力、经验相关的文献，如公司的规模、征询人员的水平、类似项目的经验等。与知识产权相关的文献，如知识产权归属的

4、协定、保密协定等。1.09商务洽谈涉及的重要方面涉及：管理征询内容与细化的成果、征询项目的周期、征询项目组重要人员与结构、征询过程中合作方式、征询费用和付款方式、培训的内容以及客户关心的其他内容。1.10管理征询的报价方法：1成本定价报价法 价格=(投入征询人员单位价格X该征询人员工作总时间由协议约定，而不是实际工作时间) X(1+差旅费比例)。2公司增益报价法；3征询人员工作时间报价法该征询项目实际所花的时间来计算征询费用的1.11 诊断阶段工作流程排列顺序: 诊断准备-调研分析-诊断报告的拟定诊断结果报告与确认1.12 项目启动会应当强调如下内容：1.征询项目的内容、目的与意义；2.征询项

5、目的周期与整体工作计划；3需要公司各部门、公司员工配合的事项。4内部调研阶段的重要工作。5相关的专业培训，涉及征询的基本程序和做法。1.13 征询项目的概念和特性：征询项目是以协议形式确立的、为实现一定目的而实行的一系列工作安排。它具有下列特性：1项目有特定的目的，它是根据客户的规定确立的征询工作所盼望达成的境地；2项目是一次性的，有明确的开始日期和结束日期；3项目是由一系列工作任务组合而成的，涉及接洽客户、提交项目建议书、签订征询协议、进行访谈、召开会议、发放调查问卷、设计方案及实行方案等。1.14 项目管理要实现的目的：质量目的，成本目的，时间目的，范围目的。1.15 征询项目管理的意义：

6、1是征询公司管理的基本环节。2是征询组织效率的保证。3是征询质量的保证。1.16 项目计划编制应符合下列规定：1项目计划应具有现实性和实用性，尽量是计划细致、可操作，以利于指导项目的具体实行。2项目计划应具有动态性和灵活性，能随着环境和项目自身的变更而进行适当的调整。3项目计划应体现一般性和特定性的结合，既能涵盖基本的项目计划内容(涉及项目名称、项目背景、项目目的、项目成果、时间进度、组织描述、工作范围、工作方法、项目人员、应变措施及关键词语等)，又能根据特定的项目需要制定不同的计划，做到量体裁衣。1.17 征询项目财务管理的内容：一方面，征询项目要有合理的定价；另一方面，要制定合理的费用预算

7、；再次，要对项目实行进行严格的成本控制；最后，要对项目经济效益进行考评，拟定项目盈亏，1.18 成为管理征询客户需要具有三个条件：一是有管理征询的需求，但自身缺少能力或精力进行改革、优化；二是有财务支付能力；三是与征询机构签订征询服务协议或协议。1.19 影响客户选择管理征询的因素：(一)宏观环境因素；(二)行业竞争因素；(三)征询机构因素；(四)客户因素1.20 中小公司提供管理征询服务时也许会碰到以下几个问题：(一)“语言”或“沟通”问题；(二)所谓“管理提高”的误区；(三)与生命周期特定阶段相伴的问题；(四)发展的问题；(五)基础管理问题；(六)征询服务的提供方式1.21 大型公司提供征

8、询服务应注意的问题：(一)结识大公司的控制和运转方式；(二)结识权力结构对征询的影响； (三)征询建议或方案的高标准； (四)推行变革的困难。1.22 事业单位征询时要注意几个问题：1事业单位的目的；2，事业单位的文化；3事业单位的外部制约条件；4事业单位的管理征询内容。1.23 管理征询人员的基本素质：1表达和沟通能力；2分析和判断能力；3快速学习能力；4创新工作能力；5承受压力能力1.24 承受压力的能力重要表现在以下几个方面：(1)要有坚定的责任心和事业心；(2)要有顽强的克服困难的毅力；(3)要有充沛的精力。1.25 管理征询人员的创新表现在以下几个方面：(1)应用于征询的概念创新；(

9、2)征询方法与工具的创新；(3)征询方案的创新。1.26 我国管理征询人员的职业道德和行为规范应遵守以下几点：1严格遵守国家有关法律、法规和政策。2不接受力不胜任的征询委托。3体现客户利益最大化。4保持征询工作的独立、客观、公正。5保守客户秘密。6既“授人以鱼”，又“授人以渔”。7不做诋毁同行的事。1.27 ECRS：排除、简化、调整顺序、合并第二章 战略征询2.1 战略的内涵：1战略是一种规划 2是一种模式 3是一个过程 4是一种定位 5是一种观念2.2 战略特点:全局性、长远性、大纲性、风险性、创新性2.3 战略征询的重要作用是：1帮助客户对内外部形势进行客观分析和判断；2帮助客户解决关系

10、全局的重大问题；3帮助客户有效实行战略2.4 战略征询的内容：1. 公司需求分析：了解和分析公司信息、辨别公司的真正需求、界定公司战略需求拟定战略征询课题；2. 战略诊断，综合诊断，发现问题及因素，为下一步提出战略征询建议和解决方案提供依据。3. 战略综合分析 4. 战略方案制定：战略研究、战略假设、战略选择和拟定； 5.战略实行指导2.5 战略征询发展：1. 初创期，1926年美国麦肯锡；2. 发展期，波特、波士顿集团；3. 变革增长期，90年代后。2.6 假设的概念 在战略征询中，假设就是征询人员根据所掌握的客户信息和市场信息，对调核对象关于经营、管理、发展相关的问题，所做的推测或判断。2

11、.7 战略征询假设的重要性：1，战略假设是战略征询的重要前提；2合理有效的假设将提高战略征询的质量和效率；3战略假设水平体现征询人员的能力。2.8 战略征询假设的特性：1具有明确的目的性；2是在一定的条件下提出的；3是一种推测；4贯穿于整个战略征询过程中；5随项目进展而难度增大，风险也不断加大；6必须具有可验证性2.9 战略征询假设的基本方法 1穷尽假设法 是征询人员针对要拟定或要解决的问题，根据自己所掌握的情况和经验，把问题的所有也许性或解决问题所有方案所有作为假设提出来的一种方法。这种方法有两个基本规定：一是每种假设都是独立的；二是要穷尽所有的也许性，不得漏项。优点：全面思考问题 缺陷：工

12、作量大 在对新行业或新业务时比较合用.2树枝图假设法 是系统性假设方法，是穷尽假设法的扩展或延伸。假如说穷尽假设法是一种横向的思维方式，那么树枝图假设法就是纵向的思维方式。优点：可帮助人们系统地思考问题，可很大限度上提高效率；缺陷：规定征询人员有丰富的征询经验和专业技术 3. 列表排除假设法 也可称路线图法，就是把所有需要拟定的问题和需要解决的问题用列表的方式先填写出来，类似于穷尽假设法和树枝图假设法。优点：排除了无关因素干扰，减少了工作量，可大提高效率；缺陷：规定充足发挥团队精神2.10 资料收集的方法重要有：1向客户提供资料清单。2运用互联网络查询收集资料。3查询国家行业出版物，如国家年度

13、报告、行业年度报告等。4查阅专业杂志和期刊。5. 对公司人员进行访谈。8拜访行业内的专家。7购买调查公司的调查报告。2.11资料收集中应注意的问题：(一)注意资料的审核与鉴定真实性、有效性； (二)注意对信息资料的管理； (三)注意对资料范围的把握；(四)注意与客户协调、沟通；(五)尊重资料提供者的意见；(六)考虑收集资料的必要性和成本。2.12 资源和能力分析的作用 在于搞清客户资源和经营能力状况，确认客户的核心资源和核心能力，以发现问题、拟定优势、明确方向和制定目的。2.13公司资源：1. 有形资源。指公司的物资和资金，涉及生产设备、原材料、财务资源、不动产和计算机系统等。2无形资源。通常

14、涉及品牌、商誉、组织文化、技术、专利、商标以及累积的组织经验等。3人力资源。是人们根据其技能、知识以及推理和决策制定能力向公司提供的生产性服务。2.14内部现有及潜在资源调查方法 1职能法 是将公司内部要素按职能进行分类分析的方法，也是拟定内部战略要素的方法。提成营销职能要素、财务会计职能要素、生产经营及技术职能要素、人员职能要素、管理组织职能要素等五大类 2. 资源法 分析现有资源、分析资源的运用情况、分析资源的应变力、分析资源的平衡性、分析战略的适应性2.15财务会计职能要素 (1)公司筹集长期资本和短期资本的能力；(2)与行业及竞争对手相比较的资本成本，公司与投资人和股东的关系；(3)公

15、司运用不同财务手段的能力，资本结构的灵活性；(4)税收情况；(5)公司资产规模；(6)进人市场的成本及阻力，价格一收入比例；(7)成本控制效果，减少成本的余地；(8)有关成本、预算及利润等会计系统的效率等。2.16 生产经营及技术职能要素 (1)原材料成本和供应情况，与供应商的关系；(2)存货控制系统效率，存货周转情况；(3)公司生产设施所在地，生产设施布局及运用效率；(4)对分包方式的运用情况，进行纵向联合的情况，有关联合的附加价值及利润额；(5)公司设备效率及成本效率，操作控制程序，对设计、生产日期安排、购买、质量等工作的控制及效果；(6)与行业平均水平及竞争对手相比较的相对成本和技术竞争

16、力；(7)研究与开发、技术创新能力；(8)对专利、商标的保护情况等。2.17 内部能力分析方法 1价值链分析 是战略要素拟定和能力分析的工具。可以帮助公司在公司能力及其外部竞争环境中存在着的机会和威胁之间建立起一座桥梁。重要目的是确认获得成本优势的机会，有助于发明产品和服务差别化的机会。基础活动：内部后勤、外部后勤、生产活动、销售活动、销售服务(1)内部后勤活动是与物料投人生产过程有关的一切活动，涉及物料的接受、储存、库存控制、物料在厂内运送和物料的发放等。(2)生产活动是将投人物转变为最终产品过程的各项活动。生产活动决定公司产品或服务的内在质量、种类和生产成本。(3)外部后勤活动处在产品已经

17、生产出来和产品送到用户手中的活动之间，涉及产成品的归集、储存、配销和发运等活动。(4)市场营销活动是指向用户提供产品购买手段并吸引用户购买本公司产品的有关活动，涉及广告、促销和推销活动、产品定价和报价、选择销售渠道、建立销售网络等。(5)销售服务活动是为了提高或维持产品价值而开展的活动，它位于产品拟定了用户和最终结束其使用寿命之间，涉及安装、维修、培训、另部件供应和产品调整等。 辅助活动：公司基础设施、人力资源管理、研究与开发、物资采购(1)公司基础活动涉及公司的一般管理活动，例如，公司的公共关系活动、法律活动、财务活动、战略计划活动，以及所有与其他基础活动和辅助活动分离但又贯穿整个价值链的活

18、动。(2)人力资源管理活动涉及决定公司的录用政策、培训、提高和激励等活动。(3)技术开发活动贯穿于公司产品设计及价值链形成过程中各种发明及改良活动之中，例如工程管理、研究与开发和信息技术等。(4)物资采购活动是指购买在一个公司的价值链里使用的投人品的功能，而不是指外购投人品自身。外购投人品的采购涉及原材料、机械设备和劳务等的购买活动。通过改善采购活动，对外购的投入要素的成本和质量会有极大的影响。 2战略要素评价矩阵法 是公司内部战略条件分析的有效方法，它可以帮助征询人员对客户内部各个职能领域的重要优势和劣势进行全面综合地评价。2.18 内部能力涉及业务能力、管理能力、可连续发展能力等2.19

19、公司外部环境分析：1. 总体经营环境分析,涉及人口、经济、政治政策和法律、社会文化、技术和全球环境；2. 行业分析，涉及行业拟定、行业历史和发展趋势分析、行业结构分析、行业内公司行为分析、行业关键成功因素分析；3. 市场和竞争环境分析,是外部环境分析的极为重要的环节。2.20 总体经营环境分析方法PEST分析框架法 P (Political)代表政治环境、E(Economical)代表经济环境、S(Social)代表社会环境、T(Technological)代表技术环境。2.21行业环境分析方法: 1SCP分析 是一种产业组织分析方法，也是进行公司外部环境分析的基本方法，重要用于对公司所处的产

20、业、行业环境中影响战略的因素进行静态和动态分析分别代表结构(Structure)、行为(Conduct)和绩效(Performance)。2行业关键成功要素分析 以通过判别矩阵的方法定性辨认行业关键成功要素。2.22竞争环境分析方法:1五力分析 进入威胁、竞争威胁、替代威胁、供应商威胁和购买者威胁。2竞争者(或竞争对手)分析 是系统地对竞争对手进行思考和分析。2.23战略诊断报告的重要性：(一)拟定问题和因素；(二)增长客户信任度；(三)衡量征询水平；(四)拟定征询内容；(五)拟定征询方向；(六)增强与客户的沟通。2.24战略诊断报告的内容：(一)基本情况，重点应当放在：1征询人员所做的工作。

21、2征询人员一方面发现的事实。3能带来新发现的已知事实。(二)现行战略存在的重要问题及其因素，重要有：1诊断的方法。2客户存在的问题及推理的因素。(三)解决问题的建议，内容有：1解决问题的方法及方法的对的性。2也许得到的结果。3其他应当引起注意的地方。2.25 战略综合分析是将公司外部环境和公司内部条件的各种因素结合起来所进行的分析。2.26 综合分析的作用：1，综合分析是对客户内外部环境分析的结合；2综合分析是分析的综合；分析不能代替综合，战略制定是一个综合的过程。3综合分析是战略制定的基础。2.27综合分析方法 1SWOT分析矩阵法（战略综合分析的内容：SWOT：优势、劣势、机会、危胁） 2

22、波士顿BCG矩阵法。问题型业务(高增长、低市场份额)处在这个领域中的是一些投机性产品，带有较大的风险。这些产品也许利润率很高，但占有的市场份额很小。 明星型业务(高增长、高市场份额)这个领域中的产品处在快速增长的市场中，并且占有支配地位的市场份额，但也许会或也许不会产生正钞票流量，这取决于新工厂、设备和产品开发对投资的需要量。明星型业务是由问题型业务继续投资发展起来的，可以视为高速成长市场中的领导者，它将成为公司未来的钞票牛业务。明星型业务要发展成为钞票牛业务，适合于采用增长战略。 钞票牛业务(低增长、高市场份额)处在这个领域中的产品产生大量的钞票，但未来的增长前景是有限的。这是成熟市场中的领

23、导者，是公司钞票的来源。由于市场已经成熟，公司不必大量投资来扩展市场规模，同时，作为市场中的领导者，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给公司带来大量钞票流。公司往往用钞票牛业务来支付账款并支持其他三种需大量钞票的业务。钞票牛业务适合采用稳定战略，目的是保持SBU（战略业务单元）的市场份额。 瘦狗型业务(低增长、低市场份额)该领域中的产品既不能产生大量的钞票，也不需要投入大量钞票，这些产品没有希望改善其绩效。一般情况下，这类业务经常是微利甚至是亏损的。瘦狗型业务存在的因素更多的是由于感情上的因素，虽然一直微利经营，但像人养了数年的狗同样恋恋不舍而不忍放弃。其实，瘦狗型业务通常要占用很多资

24、源，如资金、管理部门的时间等，多数时候是得不偿失的。瘦狗型业务适合采用收缩战略，目的在于出售或清算业务，以便把资源转移到更有利的领域。 3GE矩阵法(又称九盒矩阵法、行业吸引力矩阵) 是为了克服BCG矩阵缺陷而开发出来的，最大的改善就在于用了更多的指标衡量两个维度。产业吸引力高尽量扩大投资，谋求主导地位市场细分以追求主导地位专门化，采用并购策略中选择细分市场大力投人选择细分市场专门化专门化，谋求小块市场份额低维持低位减少投资集中于竞争对手赢利业务，或放弃 高 中 低 竞争力4内外部矩阵(1EM) 是由通用电气公司的业务检查矩阵发展而来的。用9个方格表达公司各业务部门的竞争地位，用于多部门公司业

25、务组合分析及竞争战略研究。 (1)124格称作增长和建立区间，落入该区间的业务单元应采用加强型和一体化战略。公司应尽也许将其业务落在第1格及其附近。 (2)357格称作保持区间，应采用进一步稳步发展战略。 (3)689格称作收获或剥离区间，该区间中的业务应当被清算和剥离。5战略地位与行动评价矩阵(SPACE)法 是一种较为复杂的战略匹配方法。该矩阵采用两个内部维度财务优势(FS)与竞争优势(CA)，和两个外部维度环境稳定性 (ES)与产业优势(IS)进行战略匹配分析。其中财务优势(FS)和环境稳定性(ES) 构成纵坐标；竞争优势(CA)和产业优势(1S)构成横坐标。（1）进取象限(2)保守象限

26、：表达公司应当在保持现有竞争优势的基础上谨慎地发展，避免过于冒险的行动。可选择的战略有市场开发、市场渗透、集中化多元经营等。(3)防御象限：表达公司处在较危险的位置，应小心防御外部威胁，并尽快克服内部的劣势。可选择的战略有紧缩、剥离、清算一部分业务等。(4)竞争象限：表达公司处在剧烈竞争的环境中，应当积极发挥优势，争取尽快占有市场先机。可选择的战略有一体化、市场渗透、产品开发等。2.28愿景是指公司长期的前景和发展方向、目的、目的、自我设定的社会责任和义务的一个高度概括，是公司实现了所定下的宗旨目的以后的那一幅激动人心的、无比美好的未来远景的一种描述。愿景是可以在一个特定期期内实现的一种承诺。

27、愿景的意义：(1)愿景可以指导战略和组织的发展；(2)愿景描述一个鼓舞人心的事实；(3)为内部人员提供指导2.29 公司使命是指公司在社会中借以存在的根据，或者说是公司在社会中所应担当的角色和责任。包含四个重要要素：公司哲学、公司宗旨、公司形象、公司社会责任。公司使命的作用：(1)决定公司发展方向，揭示自身的长期发展愿景；(2)是公司战略目的制定的前提；(3)是公司战略方案制定与选择的依据；(4)是公司分派资源的基础。2.30 业务经营范围是指在一定期期内，公司根据自己的技术特点、人才优势和资金实力等所拟定的生产产品的种类或从事服务的领域。2.31拟定公司业务经营范围的重要考虑因素：(1)公司

28、的初始战略；(2)产品多元化的发展方向；(3)产品市场的变化；(4)政治、经济形势变化。2.32 拟定公司业务范围的原则：(1)集中优势的原则；(2)相对稳定的原则；(3)合理性的原则2.33 业务层战略: (1)差别化战略；(2)最优成本供应商战略； (3)基于低成本的聚焦战略；(4)基于差别化的聚焦战略2.34 公司总体发展态势：稳定性战略；增长战略；收缩战略；组合战略2.35 四种成长方式：集中型或密集型成长方式、一体化成长方式、多元化成长方式、联盟方式2.36 战略方案评价的标准：合用性、可接受性、可行性2.37 战略方案评价和筛选原则：(1)整体优势最大化（首要标准）； (2)竞争优

29、势最大化 (3)行业优势最大化2.38 战略方案评价和筛选过程：(1)分析各战略方案是否与环境未来的发展趋势相适应；(2)分析公司现在的经营状况及其发展趋势；(3)分析公司现有的战略能否达成公司战略的目的；(4)分析各种战略方案实现公司战略目的的有效性；(5)分析各种战略方案对公司资源的规定；(6)分析各种战略方案对公司组织与管理等的规定；(7)分析各种战略方案内部是否一致；(8)分析各种战略方案中各战略阶段的划分是否恰当，公司在各战略阶段承受能力如何；(9)比较各种战略方案的优缺陷、风险及效果，提出战略性的补充措施；(10)预估在公司战略实行中将会碰到的困难与阻力，以及克服困难的也许性。2.

30、39 战略方案评价常用工具及重要方法：1定性方法 头脑风暴法、名义群体法、德尔菲法等。2定量工具 定量化战略计划矩阵(QSPM)表2.40组织保证措施 (一)组织随战略调整的必要性；(二)组织调整的内容；(三)组织与战略匹配的原则2.41技术保证措施 一是新产品开发；二是老产品的技术改善；三是扩大生产规模的技术改造。2.42 市场营销保证措施 (一)明确市场营销保证措施的内容；(二)贯彻每个项目的规定2.43 战略目的分解方法，按平衡记分卡的规定，把战略目的分解为四个方面：1财务目的； 2客户目的；3内部管理目的；4学习和创新目的2.44 运用平衡计分卡进行战略分解 1澄清并诠释愿景和战略；2

31、沟通和链接；3规划并设定指标；4战略反馈和学习2.45 战略实行计划的内容：1对公司总体战略的说明；2公司分阶段目的；3公司的行动计划和项目；4公司的资源配置；5公司的组织保证及战略子系统的互相协调；6应变计划2.46 战略审计是公司战略控制与评估的重要工具，通过评估、监督，促进公司战略目的的实现。2.47 实行战略审计的意义:1提高战略决策和战略执行的效率;2帮助公司实现价值增值的功能;3进一步完善公司治理结构 2.48 战略审计的内容:1对战略制定过程的审计；2对战略执行过程的审计；3对战略实行效果的审计。2.49 战略调整的必要性：1外部环境的变化迫使公司进行战略调整； 2战略调整是实现

32、公司变革的客观规定2.50 战略调整的内容：战略规划的调整、战略实行措施的调整2.51 战略调整的方法：常规战略调整、有限的战略调整、彻底的战略调整、公司转型第三章 组织征询3.1 组织:是为了实现共同目的,建立起来的人们之间分工与合作所必需的职责与权利关系系统.3.2 组织的特性:共同目的、分工合作、责权系统。3.3 组织变革的因素：一是公司经营环境的变化，如经济增长速度变化、产业结构调整、政府经济政策调整、科学技术发展、产品工艺变革等；二是公司内部条件变化，涉及：技术条件变化、人员条件变化、管理条件变化、公司自身成长的规定。3.4 组织变革过程：解冻（焦点在于拟定变革基调）、变革（是个认知

33、过程，由获得新的概念和信息得以完毕）、再冻结（使新的态度与行为固定下来）。3.5 组织发展的特性：1. 是深层次长期的变革，体现出非常强的价值导向；2. 是一个评估与改善的循环；3. 是一个渐进的动态过程；4. 以有计划的再教育手段实现变革的策略；5.具有明确的目的与计划性。3.6 组织征询的程序：一般分为调研诊断（解冻）、方案设计（行动）、辅导实行（再冻结）3.7 组织征询方案涉及：公司治理结构设计、集团管控模式设计、组织结构设计、流程与制度体系设计等。3.8 我国组织征询的需求类型：因公司改制而引发、因规模化扩张而引发、因并购重组而引发、因公司转型而引发。3.9 组织诊断的原则：战略导向、

34、业绩导向、过程导向3.10 组织诊断的核心思想：1. 组织是一个有机的整体；2. 心态和角色是组织的灵魂；3. 流程是组织运营的核心；4. 工具是推动流程运转的保障；5.提高组织绩效是一个系统工程。3.11 组织诊断的基本内容与工具 1. 心态 （第一要素）涉及范围和强度两个维度，范围维度包含组织层一个层面；强度维度可以分为态度、激情、信念三个等级，包含组织层、团队层和人员层三个层面。 2工具 （第二要素）涉及管理工具和业务工具两个维度，工具要素是指公司在战略实行过程中为达成战略目的所使用的核心技术、手段及关键管理方法或管理艺术。分为非专业化、专业化和高度专业化三个等级；人为组织层、团队层和人

35、员层三个层面。 3角色 （第三要素）涉及内部角色和外部角色，分为五个等级，外部角色涉及组织层一个层面，内部角色涉及团队层和人员层两个层面。 4流程 （第四要素）是组织效能的积极力，是其他三个要素得发发挥的载体，可分为战略流程、人员流程和运营流程三个维度，每个维度包含组织层和团队层两个层面。3.12 战略决定流程、流程决定结构3.13 公司治理结构设计征询的内容：建立一个结构治理结构（即股东会、董事会、监事会）和建立一套机制治理机制（三会的运营规则）3.14 国有公司面临的公司治理结构问题：1. 所有者代表缺位；2. 关联交易；3. 股权过于集中；4. 内部人控制；5. 经理人员的激励与约束失效

36、；6. 公司党委会与公司法人治理结构存在矛盾。3.15 民营公司面临的公司治理结构问题：1. 产权问题；2. 一股独大问题；3.关键控制人问题。3.16 我国公司集团化管理面临的问题：1.各自为政，资源分散；2.鞭长莫及，风险加大；3.缺少标准，管理无序；4.流程冗长，动作低效。3.17 集团管控模式的类型（P178）： 1. 财务管控型 以财务指标管理，关注投资回报，重要手段为财务控制及法人治理结构安排，是一各典型的分权管控模式。一般合用于没有明显主导产业的不相关多元化产业。 优点：1.产权清楚，子公司成为完全独立的经济实体；2.投资机制灵活有效，子公司发展得好，可增持；3.母公司可专注于资

37、本经营和宏观控制，减少了母子公司间矛盾。 缺陷：1.控制距离过长，信息反馈不顺畅；2.信息不对称，难以实行有效的控制；3.子公司易产生内部人控制；4.目的易不一致，不利于发挥总部优势。 2战略管控型 以战略规划为主，手段为财务控制、战略规划与控制、人力资源控制。是介于集权与分权间的管控模式，一般合用于相关产业公司集团的发展。 优点： 缺陷： 3操作管控型 对下属公司经营动作直接管理，关注公司经营行业的统一与优化公司整体协调成本，重要手段涉及财务控制、营销控制、网络/技术控制、人力资源、新业务开发等。是一种集权的管控模式，一般合用于单一产业或公司多元化的初期。 4.战略操作型、5.战略财务型3.

38、18 影响集团管控模式选择的因素：1.业务组合战略；2.业务发展战略；3.业务管理的成熟度；4.业务的区域布局；5.资源关联度；6.集团总部的管理能力；7.信息化水平；8.公司文化。3.19 一般，集团总部可通过四种方式为集团发明价值：1.对业务组合的管理（一般通过战略和投资功能来实现）；2.对成员单位的管理（通过预算、财务、人力资源管理功能来实现）；3.对协同效应的管理；4.总部的共享支持和服务。3.20 职责划分： 1集团总部 定位：上层宏观调控中心、战略管控中心、投融资决策中心。 2战略经营单元/事业部 定位：业务决策中心、业务管理中心、利润中心、公司利益在本领业部的代表。 3分（子）公

39、司 定位：业务动作层、利润分解指标考核、成本中心考核。3.21 权限划分：1知情权 行使方式：备案、通根、查询、参会等；2建议权 行使方式：建议、提案、推荐等；3审核权 行使方式：审查、核对、审议、会签等；4决策权 行使方式：决定、批准、裁决、否决等。3.22 责权划分原则：可控原则、对等原则、统一指挥、分层决策（重大事项会议决策）3.23 集团管控流程，是指战略、投资、预算、经营考核、人力资源、信息化管理3大流程。3.24 集团管控模式设计征询的程序：1. 集团战略梳理；2.管控模式的选择；3.责权体系（集分权）设计；4.核心管控流程设计。3.25 拟定管控模式类型的重要方法和工具：战略梳理

40、工具、管控模式评估工具。3.26 组织结构可分为法律结构和管理结构两类。3.27 组织结构设计，涉及两条主线：纵向层级间的控制机制、横向职能间的协调机制；三个阶段：结构类型的选择、职能的设立、职位的设计。3.28 组织结构类型 P191：1职能型结构 按职能组合，优点是促进了组织在职能领域内通过集中使用以专业深度为重要特性知识和技能实现了规模经济。缺陷是由于纵向命令链过长所致的对外界环境变化的反映较迟钝。2事业部结构 又称产品部结构或战略经营单位，适合于采用多元化战略的大型组织的结构。最突出的特点是按组织的产品分类来进行部门分类和组合。缺陷是组织失去了规模经济，跨产品的协调难以实现，技术专业化

41、的缺失。3区域型结构 组织能适应所服务地区特殊需要，员工会认同地区目的。4横向型结构 较新，是按核心流程来组织员工的。优点是增进了协调，能极大地提高公司的灵活性和对顾客需要的反映能力。缺陷是也许对组织带来损害。5矩陈型结构 合用于技术专长及产品创新和变革都对实现组织目的有重要影响的场合，其特点是同时使用产品事业部和职能结构。优点是能满足客户的双重规定，资源配灵活。缺陷是员工易产生无所适从和混乱感。6混合型结构 3.29 组织设计的基本程序：组织结构类型选择、集分权管理模式设计、组织职能设立3.30 组织设计的基本原则：精简、高效、制衡3.31 职能分解过程中，要遵循以下几个原则：完全穷尽、互相

42、独立、业务活动的可操作性。3.32 组织类型选择，一般以战略需求为主，环境需求次之，技术特性另一方面，生命周期最次。3.33 职位设计的方法有：组织分析法、关键使命法、流程优化法、行业标竿法等。3.34 管理幅度的设定需要根据管理人员的管理能力、工作内容的复杂限度和多样性、下属人员的成熟限度来拟定。3.35 有效的流程制度体系设计，需要实现以下目的：1. 保证公司战略目的的连续实现；2.提高组织的动作效率，实现管理的一致性；3.实现管理模式的转变；4.构建有竞争力的管理平台；5.实现客户的高度满意；6.组织内部文化转变。3.36 流程优化与设计征询过程分为：1. 对现有流程进行梳理分析，分为理

43、解现有流程、绘制现有流程、建立流程体系框架、拟定关键流程、关键流程诊断五个环节。2. 对关键流程进行优化设计，分为系统化改造现有流程、全新设计新流程。3. 流程规范编写。第四章 人力资源管理征询4.1 人力资源是一种能动资源，其能动性重要表现为人的思维分析能力和人的主观需求两个方面。4.2 人力资源管理的重要内容：1. 人力资源规划和计划；2.职务分析；3.员工招聘；4.员工培训与能力开发；5.员工工作分派和调整； 6. 薪酬管理；7.绩效考核；8.劳动关系。4.3 人力资源管理征询时，要明确三个前提：1. 战略；2.组织设计；3.公司文化。4.4 人力资源规划：总体规划 3-5年内人力资源管

44、理的总目的、总政策、实行环节和总预算的安排。业务计划 1年甚至1个月内的具体计划，涉及补充计划、调配计划、晋升计划、培训开发计划、薪酬计划、保险福利计划、劳动关系计划、退休解聘计划等。4.5 人力资源规划征询的目的：1. 满足公司人力资源需求；2. 作为公司人力资源管理的重要依据；3. 有效控制公司人工成本；4. 作为公司人事决策的重要指导；5.调动公司员工的积极性。4.6 人力资源规划的基本程序：调查现有人力资源、人力资源需求预测、供应预测、规划供需匹配、规划评估、规划执行和监控。4.7 人力资源规划方法：经验估计法、记录预测法（比例趋势分析、经济计量模型法）、劳动定额法、4.8 职务分析内

45、容：职务标准分析 涉及：工作任务分析、工作责任分析、督导与组织关系分析、工作量分析、工作环境分析。任职条件分析 涉及：教育培训、必备知识、经验、心理素质等。4.9 职务分析的方法：1现场观测法 多用于体力劳动者，优点是能较全面和进一步地了解工作规定，缺陷是不合用于脑力劳动成份较多的工作，及解决紧急情况的间歇性工作，如律师、老师、经理等。 2问卷调查法 3访谈法 优点是运用面广，缺陷是言谈要专门技巧、较费口舌、工作成本高。 4工作写实法（工作者自我记录分析法） 优点是信息可靠性高、所需费用较低；缺陷是注意力集中于活动过程，而不是结果，使用范围小。只合用于工作循环周期较短、工作状态稳定的职位。 5

46、资料分析法 6主管上级分析法 4.10 员工招聘征询的目的：提高招聘有效性、保证招聘过程中立客观4.11 员工培训管理，涉及培训需求调查、拟定培训目的、制定培训计划、培训教学实行、培训效果评估等。4.12 员工培训管理的目的：1. 提高员工的职业能力；2. 利于改善公司的工作质量；3. 利于建设高效的工作团队；4. 利于员工实现自我价值。4.13 员工培训管理征询的基本程序：培训管理现状调查、培训需求分析、培训课程体系建立、培训课程设计、培训评估体系建立、培训资源分析、培训方案和平台建立等。4.14 员工培训需求分析可从组织、职务、人员三个层面进行。 组织层面需要考虑的因素有：组织目的、组织特

47、性、组织所处的环境。职务层面分析重要考虑因素有：完毕职务工作所必须具有的知识技能；改善职务工作所需要的知识技能；工作内容和形式的变化。人员层面分析需要考虑的因素有：员工的知识结构、员工的专长、员工的个性、员工的能力。4.15 培训管理机制，由培训顺利实现蛤员胜任素质模型、培训管理平台、技术支持构成。4.16 培训课程内容一般分为三类：1. 个人管理：涉及时间管理、沟通技巧、问题解决等；2. 人员管理：涉及目的管理、绩效管理、有效辅导和指导、有效督导与授权等；3.业务管理：涉及营销、人力资源、财力、生产、质量、采购、信息等。4.17 培训课程设计应形成培训课程概述、培训者指南、学员手册三个文献。4.18 建立培训评估体系应从四个层着手：1. 反映层面（问卷调查）；2. 学习层面（书面考试或学习心得）；3. 行为层面（绩效考核）；4.结果层面（评估难点）。4.19 培训需求分析法：1. 访谈法 2. 问卷调查法 3.观测法（适于生产作业与服务性工作分析） 4. 资料分析法 5.素质模型分析法4.20 薪酬管理征询的基本程序：1. 薪酬管理诊断；2. 工作分析；3. 岗