公司风险管理体系设计17276.docx

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1、 创智公司风险管管理设计（初稿）风险管理部部（筹）二一年年八月目录一、公司主主要风险构构成1、信用风风险2、操作风风险3、法律风风险二、公司风风险管理系系统的管理理体系与组组织架构初初步设计（一）风险险管理系统统之管理体体系1、风险识识别、评估估与预警2、风险防防范与控制制3、风险转转移与补救救（二）风险险管理系统统之组织架架构（三）风险险管理战略略三、公司目目前阶段主主要业务流流程设计1、资金业业务流程设设计2、财务顾顾问/管理理服务业务流程设设计四、文件汇汇编 公司风险险管理设计计一、公司主主要风险构构成依据巴塞尔尔委员会关关于金融企企业诱发风风险的原因因的分类，并结合公司司的目前发发展阶

2、段和和实际业务务，公司的的风险主要要表现在如如下方面：1、信信用风险信用风风险是指债债务人或交交易对手未未能履行合合同所规定定义务或信信用质量发发生变化，影影响金融产产品价值，从从而给债务务人或金融融产品持有有人造成经经济损失的的风险。传统观观点认为，信信用风险是是指因交易易对手无力力履行合同同而造成经经济损失的的风险。然然而，由信信用风险带带来的损失失也可能发发生在实际际违约之前前，当交易易对手的履履约能力即即信用质量量发生变化化时，也会会存在潜在在的损失。对公司司来说，资资金业务是是最大、最最明显的信信用风险来来源。信用风风险包括违违约风险、结结算风险等等主要形式式。(1) 违约风险险既可

3、以针针对个人，也也可以针对对企业(2) 结算风险险是一种特特殊的信用用风险，涉涉及在不同同的时间以以不同的货货币进行结结算交易。赫赫斯塔银行行的破产促促成了巴塞塞尔委员会会的诞生。信用风风险具有明明显的非系系统性风险险特征。与与市场风险险相反，信信用风险的的观察数据据少，且不不易获取。2、操操作风险操作风风险是指由由人为错误误、技术缺缺陷或不利利的外部事事件所造成成损失的风风险。根据巴巴塞尔委员员会的规定定，操作风风险包括人人员、系统统、流程和和外部事件件所引发的的四类风险险，七种表表现形式：内部欺诈诈，外部欺欺诈，聘用用员工做法法和工作场场所安全性性，客户、产产品及业务务做法，实实物资产损损

4、坏，业务务中断和系系统失灵，交交割及流程程管理。操作风风险具有普普遍性，与与市场风险险主要存在在于交易类类业务和信信用分险主主要存在于于授信业务务不同，操操作风险普普遍存在于于公司业务和和管理的各各个方面。操作风风险具有非非营利性，它它并不能为为公司带来盈盈利，但是是操作风险险可能引发发市场风险险和信用风风险。对它的的管理策略略是在管理理成本一定定的情况下下尽可能降降低。 3、法法律风险法律风风险是一种种特殊类型型的操作风风险，它包包括但不限限于因监管管措施和解解决民商事事争议而支支付的罚款款、罚金或或者惩罚性性赔偿所导导致的风险险敞口。狭义的的法律风险险广义的的法律风险险包括外部部合规风险险

5、和监管风风险。二、公司风风险管理系系统的管理理体系与组织织架构初步步设计（一）风险险管理系统统之管理体体系从风险管理理系统的管管理体系来来看，公司司应在其内内部形成风风险有效管管理的逻辑辑思维与相相互衔接的的行为模式式。具体来来说，公司司的风险管管理系统之之体系由三个个相连的环环节组成：1、风险识识别、评估估与预警其功功能为：对对风险源的的分析、归归纳和预测测。识别、评评估和预警警风险的渠渠道一般有有两种，依依据财务报报表和依据据风险环境境。常见的的方法有：多层次指指标（绝对对与相对）体体系法（AAHP法与与专家打分分法）、VVAR法、敏敏感性分析析法及压力力测试法等等。2、风险防防范与控制制

6、其功功能为：在在将风险源源划分为外外部随机型型、管理操操作型和决决策管理型型三大类别别基础上，针针对各类风风险分别规规划、设计计，并兼顾顾风险控制制的效率和和成本。常常见的方法法主要是程程序控制，例例如：对外外部随机型型风险的管管理侧重于于一般预防防和超前转转移；对各各部门管理理操作型风风险的管理理应立足于于完善制度度和强化监监督（如分分级定期核核查和流程程全程跟踪踪等）；对对决策管理理型风险的的管理则除除了制度化化防范外，还还应采取特特别措施（预先评审论证和集中制定决策等）。3、风险转转移与补救救其功功能为：在在风险源已已经产生并并已造成损损失时，借借助于预先先设计的相相应的方法法将某些风风

7、险源产生生的损失转转化到其他他方面，或或者得到一一定的弥补补。常见的的方法仍然然主要是程程序控制，例例如：经营营多元组合合、加入保保险、事前前政策论证证和合法性性审查等。从风险管理理系统的体体系来看，公公司应在其其内部形成成激励约束束相容的自自动监督与与动态控制制机制。具具体设想如如图1所示。建建立风险管管理系统并并完善授权权制度，确确定从公司司董事会到到各业务投投资事业部、具具有明确的的风险管理理职责的责责任制度。（二）风险险管理系统统之组织架架构公司董事会会、公司风风险管理委委员会及其其下设的公公司风险管管理部和公公司审计监监察部（如如图2）。公公司董事会会是风险管管理系统层层级最高的的机

8、构，而而其风险管管理的责任任由风险管管理委员会会来负责行行使，主要要有：（1）制定定整个公司司风险管理理目标；（2）拟定定风险管理理战略；（3）颁布布各种风险险管理的标标准和程序序；（4）批准准各下级层层次的风险险限额等。风险管理委委员会下设设的风险管管理部是风风险管理系系统的常设设机构之一一，它的职职责主要有有：（1）设定定与分配限限额来限制制各业务投投资事业部部的最高风风险额度；（2）进行行定期的风风险测量、监监控和评估估，并定期期向风险管管理委员会会提供风险险管理信息息；（3）监督督公司职能能部门和各各业务事业业部风险管管理流程和和政策的执执行情况；（4）就存存在的问题题与公司各各职能部

9、门门和公司业业务投资事事业部的负负责人、业业务经理进进行联系等等。风险管理委委员会另一一个常设机机构是审计计监察部，其其职责是：（1）审核核公司职能能部门和各各业务投资资分部提供供的风险报报告和财务务信息资料料；（2）评价价公司总体体风险管理理的有效性性等。必须强调，公公司应当：一要保证证本公司风风险管理组组织架构的的独立性；二要保证证绩效评价价与风险管管理的效果果进行挂钩钩，从而使使整个风险险管理组织织架构具有有激励约束束相容性，在在公司内部部形成令行行禁止、统统一高效、管管理有序的的组织体系系。（三）风险险管理战略略风险管理目目标由由“管住风风险”向“为为股东创造造价值”过过渡风险管理内内

10、容由由单一风险险管理向全全面风险管管理过渡风险管理技技术由由浅度度量量向模型深深度度量方方式过渡风险管理组组织由由层级管理理向垂直管管理过渡风险管理机机制由由资本粗放放管理向资资本精细化化管理过渡渡三、公司目目前阶段主主要业务流流程设计1、资金业业务流程设计（对长长期合作客客户，产业业客户群进进行信用评评级和条件件授信）2、财务顾顾问/管理理服务业务流程设设计 业务部部门向项目目评审委员员会提交申请立项调查审审批书； 项目评评审委员会会三分之二二通过，同同意立项，确确定项目评评级、项目目小组成员员； 项目小小组确定服服务目标与与服务内容容，签订财财务顾问服服务协议，收收取顾问费费； 项目小小组

11、讨论并并针对企业业和项目尽尽职调查提提纲和访谈谈提纲； 展开详详尽的尽职职调查，完完成尽职调调查报告和和商业计划划书（或管管理计划书书）； 调查报报告报项目目和商业计计划书（或或管理计划划书）提交交评审委员员会审批； 审批通通过后，按按计划实施施财务顾问问服务内容容，延伸拓拓展专向顾顾问服务。四、文件汇汇编1、为长期期合作客户户进行信用用评级（信信用评级信信息登记表表、信用评评级资料清清单）；2、长期合合作资客户户给予条件件授信（授授信申请表表、资金业业务授信要要件资料清清单）；3、资金业业务申请调查审批书书、业务交交易要件清清单；4、财务顾顾问/管理理服务项目目立项调查查审查审批书书、尽职调调查提纲、访访谈提纲；5、各类业业务流程通通知书；6、内部贷贷后管理检检查表；7、规范文文本（合同同、协议、保保函）；8、客户档档案管理流流程；9、权证类类档案管理理规范；10、要件件类、管理理类、保全全类档案分分类及管理理；