某发展有限公司任职资格评定指导手册6544.docx

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1、方正春元科科技发展展有限公公司任职资格评评定指导导手册北大纵横管管理咨询询公司二零零五年年六月目 录1定义12目的13任职资资格确定定原则14任职资资格分类类15组织25.1高高层管理理者的职职责25.2人人力资源源&行政政组的职职责25.3各各部门的的职责26任职资资格评定定26.1评评定者26.2评评定原则则26.3评评定方法法36.4评评定标准准36.5胜胜任能力力评定时时间36.6评评定程序序36.7申申诉67任职资资格评定定结果应应用77.1确确定起薪薪级别77.2影影响薪酬酬调整77.3人人员选拔拔77.4激激励优秀秀人才77.5岗岗位调整整77.6破破格晋升升87.7降降级和淘淘

2、汰88附件：岗位任任职资格格98.1高高层管理理岗位98.2产产品规划划部128.3软软件开发发部一五8.4专专业服务务部268.5项项目监理理部338.6业业务拓展展部388.7渠渠道管理理部418.8区区域分公公司448.9大大客户部部478.10运营管管理部518.11人力资资源&行行政组538.12财务&商务组组599附表65附表一 胜任能能力和工工作经验验自评表表65附表二 员工胜胜任能力力评定表表（评定定委员会会评定）66附表三 员工胜胜任能力力评定表表（部门门评定）67附表四 胜任能能力评定定员工申申诉表681 定义任职资格是是指承担担职务（岗岗位）的的资格与与能力，即即员工承承

3、担某一一职务或或岗位所所必需具具备的资资格和能能力。任任职资格格包括岗岗位所要要求的各种胜任任能力以以及工作作经验。岗位所要求的胜任能力是胜任能力模型与岗位结合的结果，胜任能力模型落实到岗位的各个级别，形成该岗位所要求全部胜任能力要素相应等级的组合，形成了岗位各级别的胜任能力要求。2 目的（1） 提供员工学学习提高高的标准准，促进进员工不不断地提提高自己己的胜任任能力；（2） 明确职位等等级的胜胜任能力力要求，建立员工能力发展路径和职业发展通道；（3） 规范人才的的培养和和选拔，促促进人力力资源的的合理开开发与利利用；（4） 为人力资源源规划、招聘、考核和薪酬管理等工作提供了依据；（5） 促进

4、对人员员进行合合理、有有效配置置；（6） 提高工作的的规范化化和标准化化水平。3 任职资格确确定原则则（1） 客观性原则则：以胜胜任能力力模型的的指引，通通过深入入调查和和沟通，从从而建立立岗位任任职资格格，其内内容来源源于实际际工作，体体现了公公司战略略导向，最最大限度度地保证证了任职职资格标标准的客客观性。（2） 指导性原则则：能够够指导员员工的日日常工作作，促进进不断地地学习和和提高。（3） 可区分原则则：各职职位等级级的任职职资格的的划分应应有区分分度。（4） 持续调整原原则：确确定岗位位任职资资格充分分考虑 员工目前前整体胜任任能力水水平状况况。当员工整整体胜任任能力水水平的提提高，

5、应应对任职职资格标标准进行行相应调整整，以使使两者保保持一致致。4 任职资格分分类（1） 管理职系和和职能职职系岗位位按8个级别设立立任职资资格。（2） 技术职系岗岗位分别别按产品品经理、软件架构师、系统分析员、开发经理、软件工程师、测试经理、测试工程师、实施经理和实施工程师序列确定任职资格。（3） 销售职系岗岗位按高高级销售售经理、销销售经理理和销售售代表序序列确定定任职资资格。5 组织5.1 高层管理者者的职责责制订任职资资格管理理政策；审定任职资资格标准准；主持公司评评定委员员会对员员工胜任任能力的的评定工工作。5.2 人力资源&行政组组的职责责组织制定和和调整岗岗位任职职资格标标准；组

6、织协调各各部门对对员工胜胜任能力力评定工工作；负责任职资资格管理理工作的的推动和和培训。5.3 各部门的职职责参与制定和和调整岗岗位任职职资格标标准；负责部门人人员任职职资格评评定工作作；提出本部门门岗位任任职资格格调整建建议。6 任职资格评评定6.1 评定者评定者分为为两级：公司评评定委员员会和各各部门评评定小组组。评定委员会会由公司司高层管管理者、各各部门经经理和主主管组成成，评定定对象是是4等220级及及以上职职位人员员。各部门评定定小组由由部门经经理和组组长组成成，财务务&商务组组和人力资资源&行政组组评定人人员分别别为运营营管理部部经理和和各职能能组主管管，评定定对象是是4等220级

7、以以下职位位人员。对新招聘员员工的评评定者是是部门经经理、组组长和与与被评定定者有较较密切工工作关系系的骨干干员工。6.2 评定原则（1） 客观公正原原则：从从被评价价人的表表现出发发，严格格按照标标准确定定评定结结果，标标准客观观，判断断客观全全面。（2） 公开原则：通过将将评定标标准、评评定方法法和评定定结果公公开。（3） 促进改进原原则：评评定不仅仅是评判判是否达达到任职职资格，更更重要的的是促进进员工胜胜任能力力提高。6.3 评定方法对于全员核核心胜任任能力和和序列通通用能力力的评定定，根据据员工的的行为表表现以及及表现的的频率；对于序序列专业业技术能能力的评评定，由由该(类)岗位的的

8、专家/经理根根据员工工专业技技术能力力进行评评判。评估人对被被评估人人应有33个月以以上的了了解，通通过日常常工作中中的接触触和观察察，在经经过思考考后可以以对这些些行为描描述做出出判断。6.4 评定标准各职位等级级的任职职资格标标准。6.5 胜任能力评评定时间间年度评定：能力评评定周期期确定为为一年一一次，评评定时间间在每年111月-12月月。除新分配毕毕业生以以外的新新招聘员员工在试试用期结结束时评评定，新分配配毕业生生试用期期末不再再评定。6.6 评定程序6.6.1 评定委员会会评定程程序6.6.1.1. 评定对象公司评定委委员会评评定对象象是4等等20级级及以上上职位，经经年度考考核初

9、步步具备晋晋级条件件的员工工。6.6.1.2. 自评参加胜任能能力评定定的员工工首先进行行自评。个人自评的的目的在在于使员员工了解解岗位胜胜任能力力要求，促进评定委员对被评定人深入了解，并且作为上下级沟通对照的参考依据。个人自评不作为评定委员会评定的依据。员工进行自自评，填填写胜任任能力自自评表（附附表一）。人力资源&行政组组统一收收集自评评表，将将自评表表发给各个评评定委员员。6.6.1.3. 评定委员会会评定（1） 评定委员会会委员对对自评表表进行阅阅读，以以员工的的自评表表为基础础，逐一一判断每每项胜任任能力等等级是否否属实，并并针对每每项能力力，根据据平时观观察了解解来判断断被评定定人

10、员所所达到的的级别。评定从以下下方面进进行判断断：a） 该等级要求求的内容容是否做做到；b） 一贯性程度度。（2） 集体评议时时，各委委员表达达自己的的意见，说明被被评价员员工每项项能力的的等级。当当出现不不同的意意见时，应尊重对被评定员工较熟悉的委员的意见，此外应按少数服从多数原则决定。对评定委员员评定时时，各委委员在评评定表（附附表二）上上对被评评定人打打分，对对于全员员核心胜胜任能力力和序列列通用胜胜任能力力计算算算术平均均分作为为其能力力等级得得分；对对于序列列专业胜胜任能力力，将对对其专业业较为了了解的委委员打分分进行平平均作为为其专业业胜任能能力等级级得分。（3） 评定结果在在员工

11、工胜任能能力评定定表（附附表二）上填写，同时应填写对被评价人胜任能力的具体评价，但对每一项胜任能力不一定一一罗列。6.6.1.4. 沟通评定后，被被评价人人所在部部门经理理代表评评定委员员会和被被评价人人进行面面对面的的沟通，将将评议结结果及改改进要求求反馈给给被评价价人，对对能力现现状达成成共识，确确定能力力发展提提高的重重点和提提高目标标。被评价人可可以表达达对评定定结果的的不同意意见并陈陈述理由由（必要要时以证证据或书书面的方方式表达达）。有有必要时时，评定定委员会会根据被被评价人人的陈述述理由对对初次评评议结果果进行重重新讨论论和调整整。评定委员会会评定后后，执行行总经理理代表评评定委

12、员员会和被被评价人人进行沟沟通，将将评议结结果及改改进要求求反馈给给被评价价人，对对能力现现状达成成共识，确确定能力力发展提提高的重重点和提提高目标标。6.6.2 部门评定程程序6.6.2.1. 评定对象部门评议小小组评定定对象是是4等220级以以下职位位，经年年度业绩绩考核初初步具备备晋级条条件的员员工。6.6.2.2. 自评员工进行自自评，填填写胜任任能力自自评表（附附表一），递递交部门门评定小小组。6.6.2.3. 部门评议小小组评价价（1） 部门评议小小组成员员审阅员员工自评评表，以员工工的自评评表为基基础，逐一判判断每项项胜任能能力等级级是否属属实，并并针对每每项能力力，根据据平时观

13、观察了解解来判断断被评定定人员所所达到的的级别。评定从以下下方面进进行判断断：a） 该等级要求求的内容容是否做做到；b） 一贯性程度度。（2） 评议小组进进行集体体评议，经经理主持持评议会会议，说说明被评评价员工工每项能能力的等等级，并并简述理理由，其其他成员员提出调调整意见见。对评议小组组成员进进行评议议时，该该成员应应回避。（3） 评定结果在在员工工胜任能能力评定定表（附表三）上填填写，同同时应填填写对被被评价人人胜任能能力的具具体评价价，但对对每一项项胜任能能力不一一定一一一罗列。6.6.2.4. 审定部门评议结结果报部部门直接接上级审审核，总总经理审审批。6.6.2.5. 沟通上级审定

14、后后，部门门经理或或主管与与被评价价人进行行面对面面的沟通通，将评评议结果果及改进进要求反反馈给被被评价人人，对能能力现状状达成共共识，确确定能力力发展提提高的重重点和提提高目标标。被评价人可可以表达达对评定定结果的的不同意意见并陈陈述理由由（必要要时以证证据或书书面的方方式表达达）。有有必要时时，评定定小组根根据被评评价人的的陈述理理由对初初次评议议结果进进行重新新讨论和和调整。6.6.3 新招聘员工工胜任能能力评定定程序评定者是所所属部门门经理或或主管、组组长和与与被评定定者有较较密切工工作关系系的骨干干员工。程序：（1） 评议小组在在评议时时逐一判判断每项项胜任能能力等级级是否属属实，并

15、并针对每每项能力力，根据据平时观观察了解解判断被被评定人人员所达达到的级级别。（2） 评议小组进进行集体体评议，由由经理或或主管主主持评议议会议说说明被评评价员工工每项能能力的等等级，其其他成员员提出调调整意见见。（3） 评定结果在在员工工胜任能能力评定定表（附附表三）上填写，同时应填写对被评价人胜任能力的具体评价，但对每一项胜任能力不一定一一罗列。（4） 评议小组评评议后，部部门经理理或主管管将评议议结果报报部门直直接上级级审定。（5） 评定后，部部门经理理或主管管被评价价人进行行面对面面的沟通通，将评评定结果果及改进进要求反反馈给被被评价人人，对能能力现状状达成共共识，确确定能力力发展提提

16、高的重重点和提提高目标标。被评价人可可以表达达对评定定结果的的不同意意见并陈陈述理由由，有必必要时，评评定小组组根据被被评价人人的陈述述理由对对初次评评议结果果进行重重新讨论论和调整整。（6） 部门经理或或主管将将评议结结果反馈馈给人力力资源&行政组组，作为为新员工工定级的的依据。6.6.4 胜任能力分分值计算算计算公式如如下：=niix1yri其中，为员员工能力力得分，为各个胜任能力评定的得分，为各个胜任能力分别占的权重。按照岗位任任职资格格，被评评价员工工某项胜胜任能力力应达到到等级的的基准分分均为11分，实实际评定定结果高高于或低低于该应应达到等等级1个个等级时时，该项项胜任能能力得分分

17、便增加加或减少少0.55分。例如，某员员工在“客户服服务导向向”上的应应达到第第4等级级，实际际评定结结果为第第5等级级，其“客户服服务导向向”得分为为1.55分。6.6.5 汇总分析评评定结果果胜任能力评评定后，所所有表格格材料都都要整理理归档。6.7 申诉员工对胜任任能力评评定结果果或过程程有异议议时，可可以向公公司申诉诉，申诉诉程序是是：（1） 申诉员工填填写申诉诉表（附附表四）提提交人力力资源&行政组组。（2） 人力资源&行政组组接到员员工申诉诉1个工工作日之之内，将将员工申申诉提交交申诉人人所在部部门的上上级主管管领导。（3） 申诉人所在在部门的的上级主主管领导导认为申申诉无合合理性

18、时时，可驳驳回申诉诉请求，并并和员工工进行沟沟通，阐阐明理由由。（4） 部门上级主主管领导导认为对对申诉事事项有必必要重新新调查时时，即提提交评定定委员会会对该员员工胜任任能力重重新进行行评定，并并将结果果向员工工反馈。该该过程在在5个工工作日内内完成。7 任职资格评评定结果果应用7.1 确定起薪级级别对于有相关关工作经经验的新新招聘人人员，综综合考虑虑的该员工胜任任能力评评定结果果和工作作经验，确定该员工起薪级别。7.2 影响薪酬调调整年终绩效考考核和胜胜任能力力的评定定共同影影响到员员工薪酬酬调整（参参见薪薪酬管理理制度）。7.3 人员选拔根据岗位的的要求有有组织地地聘用相相应资格格的人员

19、员上岗，确确保用人人的科学学性。7.4 激励优秀人人才对于能力和和业绩俱俱佳的优优秀员工工和核心心人才，要要通过职职位、职职务晋升升和奖励励等方式式进行激激励，实实现持续续培养与与开发。应定期进行行人才盘盘点，监监控企业业核心人人才的数数量和质质量。7.5 岗位调整胜任能力评评定结果果可用于于对人员员的岗位位调整，使使具备不不同能力力的人做做与之适适合的岗岗位，达达到人岗岗匹配的的目的。具体做法是：（1） 通过分析员员工的胜胜任能力力与岗位位所要求求胜任能能力的匹匹配程度度，从而而指导岗岗位调整整工作。可通过下面面公式进进行分析析。=-=nii1x12)(sri为各个胜任任能力评评定的得得分，

20、计计算方法法是，某某项胜任任能力应应达到等等级的基基准分为为1分，实实际评定定结果高高于或低低于该应应达到等等级1个个等级时时，该项项胜任能能力得分分便增加加或减少少0.55分。为为各个胜胜任能力力分别占占的权重重。结合员工能能力得分分y值，比较较所有被被评价员员工的s 值值。在y值相近的的情况下下，s 值较大，说说明该员员工的能能力与岗岗位所要要求的胜胜任能力力偏差较较大。对差异较大大的员工工，结合合该员工工业绩状状况，分分析原因因并寻找找更为适适合的岗岗位，与与员工进进行讨论论，然后后对该员员工岗位位进行相相应调整整。（2） 如果员工胜胜任能力力得分较较高，但但是业绩绩较差，应应分析原原因

21、，与与该员工工面谈讨讨论。如如果造成成较差业业绩的原原因并非非外界因因素，应应对该员员工的工工作进行行指导，必必要时给给该员工工安排更更为适当当的岗位位。7.6 破格晋升任职资格包包括岗位位所要求求的胜任能能力和工工作经验验双重维维度。胜胜任能力力和工作作经验是是内在一一致的，胜胜任能力力处于核核心地位位，员工工的工作作经验最最终在胜胜任能力力上体现现。当员员工能力力突出，而而工作经经验达不不到要求求时，可可以破格格晋升。破格晋升不不受规定定年限和和考核分分数限制制，由公司评评定委员员会或各各部门提提出人员员名单，由由公司总总经理批批准而进进行职位位等级升升级。当员工的工工作经验验没有达达到要

22、求求，但具具备下列列条件之之一时，可可以破格格晋升：（1） 在业务发展展或管理理等方面面作出突突出贡献献。（2） 胜任能力已已经达到到或超出出原级别别的上一一级别，同同时工作作业绩优优良。7.7 降级和淘汰汰员工如在实实际工作作中出现现以下情情况之一一，将给给予降级级处理。（1） 经评定没有有达到目目前所处处职级的的任职资资格（2） 年度考核为为“C”。（3） 违背公司组组织原则则、职业业道德或或行为规规范。（4） 受到公司重重大处分分者。对于业绩和和能力均均差的员员工，将将待岗或或解除劳劳动合同同。8 附件：岗位位任职资资格8.1 高层管理岗岗位8.1.1 总经理（1）胜任任能力分类全员核心

23、胜胜任能力力序列通用胜胜任能力力序列专业胜胜任能力力权重30%50%20%胜任能力团队合作责任心诚信主动性人际理解力力自信成就导向影响力团队领导战略性思考考自我控制问题解决/决策行业认识权重6%6%6%6%6%6%8%9%8%10%4%5%20%胜任能力等等级一级5555555555555二级5555555555555三级5555555555555四级5555555555555五级5555555555555六级4444444444444七级4444444444444八级4444444444444（2）经验验职位级别经验要求一级19年以上上工作经经验 硕士折算为3年工作经验，博士折算为6年工作经

24、验。，12年以以上行业业经验，11年以上总经理经验二级17年以上上工作经经验，111年以以上行业业经验，9年以上总经理经验三级一五年以上上工作经经验，110年以以上行业业经验，7年以上总经理经验四级14年以上上工作经经验，99年以上上行业经经验，55年以上上总经理理经验五级一三年以上上工作经经验，88年以上上行业经经验，33年以上上总经理理经验六级12年以上上工作经经验，77年以上上行业经经验，22年以上上总经理理经验七级11年以上上工作经经验，66年以上上行业经经验，11年以上上总经理理经验八级10年以上上工作经经验，55年以上上行业经经验，22年以上上企业高高层管理理经验8.1.2 执行总

25、经理理（1）胜任任能力分类全员核心胜胜任能力力序列通用胜胜任能力力序列专业胜胜任能力力权重30%50%25%胜任能力团队合作责任心诚信主动性人际理解力力自信成就导向影响力团队领导战略性思考考自我控制问题解决/决策行业认识权重6%6%6%6%6%5%8%8%9%8%4%8%20%胜任能力等等级一级5555555555555二级5555555555555三级5555555555555四级5555555555555五级5555555444544六级4454544444444七级4444444434444八级4444444333434（2）经验验职位级别经验要求一级17年以上上工作经经验，112年以以

26、上行业业经验，9年以上执行总经理经验 副总经理与执行总经理工作经验等同。二级一五年以上上工作经经验，111年以以上行业业经验，7年以上执行总经理经验三级一三年以上上工作经经验，110年以以上行业业经验，5年以上执行总经理经验四级12年以上上工作经经验，99年以上上行业经经验，44年以上上执行总总经理经经验五级11年以上上工作经经验，88年以上上行业经经验，33年以上上执行总总经理经经验六级10年以上上工作经经验，77年以上上行业经经验，22年以上上执行总总经理经经验七级9年以上工工作经验验，6年年以上行行业经验验，1年年以上执执行总经经理经验验八级8年以上工工作经验验，5年年以上行行业经验验，

27、3年年以上企企业中层层管理经经验8.2 产品规划部部8.2.1 产品规划部部经理（1）胜任任能力分类全员核心胜胜任能力力序列通用胜胜任能力力序列专业胜胜任能力力权重30%35%35%胜任能力团队合作责任心诚信主动性人际理解力力培养他人团队领导成就导向组织承诺客观公正行业认识产品规划产品设计项目管理权重6%6%6%6%6%7%7%7%7%7%11%8%5%11%胜任能力等等级一级55555544555445二级44444444445444三级44444333444444四级44444333334333五级33333222334333（2）经验验职位级别经验要求一级5年以上部部门经理理工作经经验二

28、级3年以上部部门经理理工作经经验三级2年以上部部门经理理工作经经验四级1年以上部部门经理理工作经经验五级2年以上产产品经理理工作经经验，22年以上上行业经经验8.2.2 产品经理（1）胜任任能力分类全员核心胜胜任能力力序列通用胜胜任能力力序列专业胜胜任能力力权重30%30%40%（1）胜任任能力团队合作责任心诚信主动性人际理解力力客户服务导导向重视次序、品品质与精精确学习能力分析式思考考演绎行业认识产品规划项目管理权重6%8%4%8%4%9%6%9%6%16%16%8%产品经理高级一级555545555555高级二级444444555554高级三级444444444444一级444433444

29、444二级333333333333三级333332333333（2）经验验职位级别经验要求高级一级5年以上产产品经理理工作经经验高级二级4年以上产产品经理理工作经经验高级三级3年以上产产品经理理工作经经验一级2年以上产产品经理理工作经经验二级1年以上产产品经理理工作经经验三级1年以上软软件架构构师或系系统分析析员经验验，1年年以上项项目经理理或2年年以上开开发经理理经验，11年以上上行业经经验8.2.3 软件架构师师（1）胜任任能力分类全员核心胜胜任能力力序列通用胜胜任能力力序列专业胜胜任能力力权重30%30%40%（1）胜任任能力团队合作责任心诚信主动性人际理解力力客户服务导导向重视次序、品

30、品质与精精确学习能力分析式思考考演绎行业认识产品规划架构设计权重6%8%4%8%4%9%6%9%6%8%8%24%产品经理高级一级555545555445高级二级444444555335高级三级444444444334一级444433444324二级333333333223三级333332333213（2）经验验职位级别经验要求高级一级5年以上软软件架构构师工作作经验高级二级4年以上软软件架构构师工作作经验高级三级3年以上软软件架构构师工作作经验一级2年以上软软件架构构师工作作经验二级1年以上软软件架构构师工作作经验三级2年以上软软件开发发工作经经验，11年以上上产品设设计工作作经验，11年以

31、上上开发经经理工作作经验8.3 软件开发部部8.3.1 软件开发部部经理（1）胜任任能力分类全员核心胜胜任能力力等级序列通用胜胜任能力力等级序列专业胜胜任能力力等级权重30%35%35%胜任能力团队合作责任心诚信主动性人际理解力力培养他人团队领导成就导向组织承诺客观公正行业认识产品设计软件开发软件测试项目管理权重6%6%6%6%6%7%7%7%7%7%8%10%9%8%胜任能力等等级一级555555555555555二级555555555555555三级444444444444554四级555555445554555五级444444444444554六级444443334443444七级444

32、443333333443八级333332223333433（2）经验验职位级别经验要求一级14年以上上软件开开发工作作经验，110年以以上大型型用户定定制项目目或产品品的研发发组织、管管理经验验，7年以上上部门经经理经验验二级12年以上上软件开开发工作作经验，99年以上上大型用用户定制制项目或或产品的的研发组组织、管管理经验验，6年以上上部门经经理经验验三级10年以上上软件开开发工作作经验，88年以上上大型用用户定制制项目或或产品的的研发组组织、管管理经验验，5年以上上部门经经理经验验四级9年以上软软件开发发工作经经验，77年以上上大型用用户定制制项目或或产品的的研发组组织、管管理经验验，4年

33、以上上部门经经理经验验五级8年以上软软件开发发工作经经验，66年以上上大型用用户定制制项目或或产品的的研发组组织、管管理经验验，3年年以上部部门经理理经验六级7年以上软软件开发发工作经经验，55年以上上大型用用户定制制项目或或产品的的研发组组织、管管理经验验，2年年以上部部门经理理经验七级6年以上软软件开发发工作经经验，44年以上上大型用用户定制制项目或或产品的的研发组组织、管管理经验验，1年年以上部部门经理理经验八级5年以上软软件开发发工作经经验，33年以上上大型用用户定制制项目或或产品的的研发组组织、管管理经验验8.3.2 项目经理（1）胜任任能力分类全员核心胜胜任能力力序列通用胜胜任能力

34、力序列专业胜胜任能力力权重30%40%30%胜任能力团队合作责任心诚信主动性人际理解力力团队领导应变能力重视次序、品品质与精精确分析式思考考演绎自我控制组织理解力力关系的建立立产品技术知知识项目管理权重6%6%6%6%6%7%5%7%7%4%5%5%12%一八%项目经理高级项目经经理一级级55555455554445高级项目经经理二级级55555455544345高级项目经经理三级级45445344443345项目经理一一级44444344433234项目经理二二级44444344432234项目经理三三级34334243332134（2）经验验高级项目经经理一级级10年以上上软件开开发、产产

35、品设计计工作经经验，55年以上上项目经经理经验验，成功功管理过过多个550人以以上项目目高级项目经经理二级级9年以上软软件开发发、产品品设计工工作经验验，4年年以上项项目经理理经验，成成功管理理过多个个30人人以上项项目高级项目经经理三级级8年以上软软件开发发、产品品设计工工作经验验，3年年以上项项目经理理经验，成成功管理理过多个个20人人以上项项目项目经理一一级7年以上软软件开发发、产品品设计工工作经验验，2年年以上项项目经理理经验项目经理二二级6年以上软软件开发发、产品品设计工工作经验验，1年年以上项项目经理理经验项目经理三三级5年以上软软件开发发、产品品设计工工作经验验，1年年以上 经验

36、8.3.3 系统分析员员（1）胜任任能力分类全员核心胜胜任能力力序列通用胜胜任能力力序列专业胜胜任能力力权重30%30%40%（1）胜任任能力团队合作责任心诚信主动性人际理解力力客户服务导导向重视次序、品品质与精精确学习能力分析式思考考演绎行业认识产品规划产品设计项目管理权重6%8%4%8%4%9%6%9%6%12%8%一五%5%系统分析员员高级一级5555455554444高级二级4444445554444高级三级4444444444433一级4444334443333二级3333333333333三级3333323333322（2）经验验职位级别经验要求高级一级6年以上软软件开发发工作经经

37、验；承承担过大大型用户户定制项项目或产产品的需需求分析析、系统统设计或或部署、实实施任务务高级二级5年以上软软件开发发工作经经验；承承担过大大型用户户定制项项目或产产品的需需求分析析、系统统设计或或部署、实实施任务务高级三级1年以上产产品设计计工作经经验一级2年以上产产品设计计以及11年以上上产品设设计或需需求分析析工作经经验二级1年以上产产品设计计以及11年以上上产品设设计或11年以上上需求分分析工作作经验三级3年以上软软件开发发工作经经验8.3.4 开发组组长长（1）胜任任能力分类全员核心胜胜任能力力序列通用胜胜任能力力序列专业胜胜任能力力权重30%30%40%胜任能力团队合作责任心诚信主

38、动性人际理解力力客户服务导导向重视次序、品品质与精精确学习能力分析式思考考演绎行业认识软件开发项目管理权重8%7%4%6%5%9%6%8%7%9%一三%一八%胜任能力等等级高级开发经经理一级级555555555345高级开发经经理二级级444445555345高级开发经经理三级级444444444344开发经理一一级444444444344开发经理二二级343334444343开发经理三三级)333333333233（2）经验验职位级别经验要求高级开发经经理一级级9年以上软软件开发发工作经经验；承承担过大大型用户户定制项项目或产产品的需需求分析析、系统统设计或或部署、实实施任务务；4年年以上开开发管理理经验高级开发经经理二级级8年以上软软件开发发工作经经验；承承担过大大型用户户定制项项目或产产品的需需求分析析、系统统设计或或部署、实实施任务务；3年年以上开开发管理理经验高级开发经经理三级级7年以上软软件开发发工作经经验；承承担过大大型用户户定制项项目或产产品的需需求分析析、系统统设计或或部署、实实施任务务；3年年以上开开发管理理经验开发经理一一级6年以上软软件开发发工作经经验；承承担过大大型用户户定制项项目或产产品的需需求分析析、系统统设计或或部署、实实施任务务；2年年以上开开发管理理经验开发经理二