执行就是走流程247354.docx

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1、执行就是走流程只考核结果就是在“引诱造假”2007年年8月，一一位企业业家朋友友不无焦焦虑地告告诉我：他的企企业在短短短几年年内从几几十人发发展到几几百人，规规模扩大大了不少少，但效效率却并并没有得得到相应应提升。他他为此召召开了不不少会议议，不断断强调员员工应具具备责任任心和执执行力，但但效果甚甚微。2008年年3月，我我认识的的另外一一位企业业家在公公司内实实施了流流程管理理。在他他的强势势命令与与推动下下，员工工改变了了以前散散漫的工工作状态态，开始始了事事事按流程程执行的的行为转转变。但但几个月月后这位位企业家家告诉我我，员工工在按流流程执行行时普遍遍有一种种“走形式式”的心态态，无论

2、论他如何何强调，这这种“走形式式”的现象象仍不能能消除。他们均希望望我能提提出有效效的建议议。http:/2211.1388.177.400/inndexx.phhp?wwlannacnnamee=00017.03772.3371.00&wlaanusseriip=1111.5.338.2214&ssiid=CCMCCC-EDDU这些问题是是我一直直所关注注的，我我对它们们进行过过大量的的调查研研究，所所以提出出建议并并不难。但但是，我我知道上上面两家家企业的的现象并并不是孤孤立的，它它还在很很多企业业里存在在，于是是我萌生生了写一一本书的的想法，希希望对更更多的企企业有所所启发和和帮助。为什

3、么执行行必须走走流程企业所有的的问题都都可以归归结于员员工缺乏乏执行力力。但是是，缺乏乏执行力力的原因因不一定定都是员员工的素素质。如如果企业业不能为为员工提提供明确确的执行行标准，即使是最职业化的员工，也可能出现执行力低下的现象。比如说，一个缺乏规范化、标准化、流程化管理的公司，即使天天强调执行力的重要性，员工的执行力也很难以得到有效地提升。强调重要性仅能解决问题的15%左右，而剩余的部分，则需要具体的工具。我认为，这这个工具具就是流流程。我们常说世世界5000强、跨跨国公司司员工的的执行力力强，它它们的员员工为什什么执行行力强？是因为为职业化化素质比比较高？还是因因为他们们天生就就具备“自

4、动自自发”的主人人翁精神神？显然，没有有人可以以奢望员员工自动动自发地地工作，那那不过是是乌托邦邦的状态态。正如如史玉柱柱在一次次电视节节目上所所说：永永远不要要期望员员工像老老板一样样工作，那那不现实实。事实实上，无无论在什什么企业业，能够够自动自自发工作作的员工工都寥寥寥无几、凤凤毛麟角角。真正让跨国国公司的的员工具具备强执执行力的的，是它它们的管管理流程程。流程程决定了了员工做做事的程程序和步步骤，也也厘清了了员工的的岗位职职责和执执行标准准。流程程就是执执行的工工具，当当所有员员工都能能够按流流程执行行的时候候，他们们的执行行力也就就得到了了基本的的体现。当每日经经济新闻闻的记记者询问

5、问波音（中中国）公公司总裁裁王建民民对稳定定的追求求和对流流程的要要求是否否会导致致公司反反映迟缓缓、执行行力不足足时，王王建民回回答：“执行的的时候我我们不会会改变方方针，这这样可能能会使反反映慢些些，但是是对流程程的严格格遵守，正正是执行行力的体体现。”诚如我在这这本书中中所讲，执执行力不不仅仅是是要做出出一个好好的工作作结果。它它必须是是在按流流程执行行的前提提下，在在规定的的时间内内做出公公司想要要的结果果，这才才算是真真正的具具备了执执行力。仅仅仅强调调结果而而忽视过过程的执执行，不不但不会会给我们们带来执执行力，反反而会让让我们失失去执行行力。可以说，按按流程执执行是员员工执行行力

6、得到到基本体体现的保保证。一一个员工工，他能能力再强强，如果果不按流流程执行行，也可可能会犯犯低级错错误。因因为流程程是前人人工作经经验的总总结，按按流程执执行，意意味着我我们可以以少犯一一些低级级的错误误，意味味着我们们可以用用最有效效的手段段提升自自己的工工作效率率，而这这些，恰恰恰影响响到一个个人的执执行力的的大小。按流程执行行不仅仅仅 关系到到员工个个人的执执行力，对对企业的的整体竞竞争力也也起着很很大的作作用。企企业是一一个有机机组织，如如果员工工做事没没有规范范，彼此此之间职职责不清清，越位位、错位位、缺位位现象严严重，那那么企业业这个整整体的工工作效率率就会受受到很大大的影响响，

7、从而而降低企企业的竞竞争力。许许多企业业规模很很大，营营业额很很高，但但最后利利润却少少的可怜怜，与这这种工作作混乱导导致的管管理成本本增加有有很大的的关系。这这一点，我我在“流程执执行力决决定企业业竞争力力”一节中中进行了了详细分分析。正是因为按按流程执执行能够够提升效效率，降降低错误误，所以以我们在在强调执执行力的的时候，才才会首先先强调按按流程执执行的必必要性。中国人喜欢欢变通，而而且把变变通的智智慧发挥挥到了各各行各业业的各个个领域。无无论是为为人处世世、人际际交往还还是职场场工作，变变通文化化无处不不在。变通并非不不可取，但但要看是是什么事事情。如如果生活活中为人人处世变变通性强强，

8、并无无大碍。但但如果工工作中也也处处以以变通为为准则，以以“走捷径径”为骄傲傲，那就就要反思思。因为为在很多多时候，变变通不但但不能给给我们带带来效率率，反而而会导致致一些意意料不到到的问题题出现，从从而降低低我们的的工作效效率。更更严重的的是，某某个人的的变通会会影响其其他人的的工作节节奏，从从而影响响整个工工作团队队的工作作节奏。最最后的结结果可能能就是，个个人的工工作效率率提高了了，团队队的效率率却下降降了。有人喜欢用用“特殊情情况”来为自自己的变变通行为为辩解。实实际上，正正如我在在书中所所讲，工工作中出出现“特殊情情况”的几率率非常小小，大多多数我们们认为“特殊”的情况况，其实实并不

9、特特殊。在在“相信秤秤，不要要相信手手感”和“塑造职职业化的的心态”等章节节中，我我用了大大量的案案例证明明：按流流程执行行才是职职业化员员工工作作的常态态，而不不断的变变通，恰恰恰证明明我们还还不够职职业化。事实上，在在企业不不断强调调执行力力的重要要性的情情况下，员员工的执执行力不不能有效效提升，与与这种“变通”的工作作态度有有极大的的关系。遗遗憾的是是，很多多员工，包包括中高高层管理理者，都都没有认认识都这这一点。正是由于变变通现象象的普遍遍存在，才才能使一一些企业业的流程程管理发发挥不出出它应有有的作用用。在这这一点上上，我们们不妨学学习华为为公司。华华为总裁裁任正非非在引进进IBMM

10、的流程程管理时时，明确确提出，无无论流程程是否合合理，都都要“先僵化化、后固固化、再再优化”。其目目的，就就是针对对国内员员工普遍遍缺乏规规范化执执行的现现象，进进行一次次“矫枉过过正”的行为为。之所以“先先僵化”，是因因为员工工已经习习惯了自自由自在在、天马马行空的的工作方方式，而而普遍缺缺乏按流流程执行行的意识识。只有有通过“僵化”这种强强化行为为，让按按流程执执行成为为员工的的潜意识识，也就就是“固化”了，然然后才能能对流程程进行“优化”。面对未来的的风险，我我们只能能用规则则的确定定来对付付结果的的不确定定。这实实际上也也是我提提出“执行就就是走流流程”的主要要原因。仅仅按流程程执行，

11、并并不一定定能提升升员工的的执行力力。极端端的情况况是，极极可能会会出现“走形式式”的现象象。这种种情况并并不少见见，杰克克韦尔奇奇就曾在在通用电电气碰到过过。因此此，在“创造价价值比完完成任务务更重要要”一节中中，我们们提出“只有在在按流程程执行的的基础上上为公司司创造了了价值，才才具备了了执行力力”。可以以说，对对那些实实施了流流程管理理却没有有效果的的企业，这这一点非非常重要要。注意意不到这这一点，企企业的员员工就可可能每天天都在按按流程执执行，每每天都在在“走形式式”。翻越大量的的资料，不不难发现现，我们们总是在在强调执执行力的的重要性性，却很很少有人人提出“执行是是什么”。我认认为，

12、执执行力的的提升，不是“关注细节”和“工作到位”就能解决的。因为我们无法判断应该对细节关注到什么程度，也无法判断工作做到什么样子才算“到位”。用模糊化的词语解释执行，是无法提升我们的执行力的。因此，只有把执行的行为明确化、清晰化，并结合本土企业员工的执行现状，才能解决执行力这个问题。执行力是练练出来的的执行力不是是强调出出来的，而而是练出出来的。一个有执行行力的员员工，必必定有着着训练有有素的思思维和训训练有素素的行动动。单纯地强调调执行力力的重要要性和单单纯地认认可执行行力的重重要性都都没有实实际意义义，没有有训练有有素的行行动，一一切都是是空谈。要想提升员员工的执执行力，靠靠给他们们灌输“

13、自动自自发”、“主动执执行”以及“主人翁翁精神”是远远远不够的的，甚至至有时会会起反作作用。真真正有效效果的执执行力提提升方法法，是让让员工在在标准化化、规范范化、流流程化的的管理下下工作。在在工作流流程科学学、合理理的情况况下，员员工只要要按照流流程执行行，其执执行力自自然而然然就有了了保证。把员工缺乏乏执行力力的原因因归结于于工作态态度不正正确，工工作能力力不够，是是一种错错误的认认识，毫毫无疑问问，现实实中有许许多员工工在某些些公司可可能毫无无建树，平平淡无奇奇，可换换到另一一家公司司，却能能做出优优秀的成成绩。同同样，有有许多在在某些公公司曾作作出优秀秀成绩的的员工，到到了另外外一些公

14、公司后却却变成了了“庸人”。员工的执行行力总是是表现不不稳定状状态，原原因只有有一个，这这就是他他们的执执行过程程是随意意的、变变通的、不不可复制制的，所所以表现现出了时时好时坏坏的现象象。如果果能够把把成功的的执行经经验进行行归纳总总结，并并把它变变成一套套工作时时的标准准化行为为，那么么因为变变通而导导致的执执行力不不稳定现现象就会会消失，员员工的执执行力就就能够得得到稳定定的提升升。流程是把过过去人们们成功的的工作经经验和方方法进行行归纳总总结的成成果。他他不但为为员工提提供了正正确的工工作程序序和步骤骤，也为为员工提提供了有有效的工工作方法法。可以以说，即即使是没没有任何何工作经经验的

15、职职场新人人，只要要基本能能力合格格，在经经过相关关的流程程培训后，也也能做好好自己的的工作。诚如华为总总裁任正正非所说说：“一个新新员工，看看懂模板板，会按按模板来来做，就就已经标标准化、职职业化了了。你三三个月就就掌握的的东西，是是前人摸摸索几十十年摸索索出来的的，你不不必再去去摸索了了。”这其实就是是流程化化管理、标标准化管管理的好好处。因因为一切切都按标标准化模模板执行行，所以以可以避避免因为为变通而而带来的的各种不不确定，保保证执行行力的稳稳定性。当然，要想想按标准准化模板板执行，就就必须熟熟悉模板板内容。熟熟悉相关关的流程程规则。而而想要实实现这一一点，就就只有通通过不断断的练习习

16、，使按按流程执执行成为为我们的的潜意识识和工作作习惯。这这就是我我说“执行力力是练出出来的”的原因因。与其给员工工讲一千千遍大道道理，不不如给他他们提供供一个具具体的工工作方式式。麦当当劳招聘聘的员工工几乎都都不是高高学历的的人士，可可是麦当当劳的员员工执行行力都很很强，原原因就是是麦当劳劳有一套套标准的的工作流流程，所所有的员员工只要要按流程程去做，就就能达到到工作的的要求。万科公司的的员工，即即使是新新人，也也可以很很快掌握握工作要要求，并并把工作作做好。原原因也是是因为万万科有一一整套标标准的工工作流程程，对于于不知道道如何解解决问题题，员工工只需要要看一看看相关流流程介绍绍，就可可以很

17、清清楚地知知道该如如何去做做。越是管理规规范的公公司，其其员工的的执行力力越强。因因为员工工无需去去考虑由由于“人治”而有可可能导致致的各种种意外，一一切按流流程执行行即可。在在管理规规范的公公司里面面，没有有英雄，没没有个人人主义，但但每个人人都很优优秀。在在管理不不规范的的公司里里面，虽虽然“英雄频频现”，但更更多的人人却可能能是不优优秀甚至至不合格格的。中国的非常常优秀的的企业，随随着规模模的扩大大，无一一例外地地都选择择了流程程管理。华华为、万万科、海海尔、远远大、联联想、新新奥等，无无不如此此。显然然，中国国的企业业要想冲冲出国门门，走向向世界，就就必须在在内部进进行流程程管理，这这

18、是解决决目前的的许多企企业规模模越大、管管理越乱乱、员工工的工作作效率越越低的唯唯一途径径。执行不按流流程走，等等于没有有执行力力按流程执行行决定你你的工作作业绩你的业绩没没有你想想象的优优秀即使是一些些所谓的的优秀员员工，一一旦从效效率、效效果、质质量、客客户满意意度、成成本等方方面对其其工作内内容进行行考核，也也可能会会瞬间从从一流变变成二流流甚至三三流员工工。我有一次到到某公司司办事，期期间和该该公司的的一位秘秘书闲聊聊。结果果，该秘秘书向我我大倒苦苦水，抱抱怨自己己受到了了不公正正的待遇遇。原来，这位位秘书毕毕业于北北京的一一所名牌牌高校，在在这家公公司担任任部门行行政秘书书已有两两年

19、时间间。按照照总裁最最初的承承诺，只只要她在在秘书岗岗位上表表现优秀秀，一年年后就会会把她调调为总裁裁助理。然然而两年年了，她她还在干干秘书工工作。这位秘书抱抱怨，自自己是部部门内最最有责任任心、工工作态度度最好的的员工，分分内的工工作也都都完成的的很好，但但领导却却迟迟不不兑现承承诺。看得出来这这是一位位有上进进心的女女孩，所所以我绝绝对相信信他的工工作态度度。但是是，她可可能陷入入了一个个大多数数人都会会存在的的误区：我们总总是过高高地评价价自己的的工作表表现。以这位秘书书为例，她她在工作作中确实实尽心尽尽责、积积极努力力，但是是这并不不能证明明她的工工作业绩绩就很优优秀。关键在于你你从什

20、么么角度去去看待自自己的工工作。秘书的工作作，大体体上可以以分为如如下几类类：起草、打印印日常文文件；收集、整理理各类文文档；会议记录；差旅安排；文件收发传传递；其他日常服服务。这些工作都都很简单单，如果果只是以以责任心心、忠诚诚度、岗岗位精神神、主动动性这些些标准去去考核，这这位秘书书的表现现确实优优秀。但但如果换换做如下下的考核核标准，结结果可能能就会大大不相同同：起草日常文文件的及及时、准准确性；文档的完整整性；会议记录的的及时、准准确性；文件收发的的及时、准准确性；行政部主观观满意度度。从结果来看看，你也也许把以以上这些些工作都都完成了了。但如如果考察察工作的的过程，你你就会发发现可能

21、能存在很很多问题题。比如如：在所有起草草的文件件中，内内容准确确率有多多高？是是否经常常需要多多次修改改才能达达到要求求？会议记录是是每次都都能现场场记录清清晰完整整，还是是经常需需要会后后找相关关人员咨咨询后再再补充？文件的收发发，是在在相关人人员多次次催促后后才发出出去，还还是主动动及时准准确地发发到相关关人员手手中？领导需要的的材料，是是不是每每次都能能准确及及时地送送到他的的手里？在我的分析析之下，那那位秘书书恍然大大大悟，明明白了自自己工作作中的不不足之处处。现实就是这这么残酷酷。即使使是一些些所谓的的优秀员员工，一一旦从效效率、效效果、质质量、客客户满意意度、成成本等方方面对其其工

22、作内内容进行行考核，也也可能会会瞬间从从一流变变成二流流甚至三三流员工工。曾经有一位位公司的的部门主主管向我我抱怨，他他所带领领的团队队每天都都忙得加加班加点点，而且且几乎没没有休息息日，但但即使如如此，上上司对他他们部门门的工作作业绩还还是非常常不满意意。结果果就出现现了部门门人员抱抱怨工作作繁重，而而在领导导眼里，他他们却没没做出多多少业绩绩的矛盾盾现象。我建议这位位主管，把把部门人人员的工工作结果果量化，看看看人均均完成任任务有多多少。这这位主管管计算后后大吃一一惊，因因为他发发现，他他们部门门总任务务完成量量虽然很很多，但但如果平平均到个个人，人人均完成成任务量量就没有有想象中中那么多

23、多，甚至至可以说说少的可可怜。该该主管由由此明白白，他所所带领的的部门，实实际上效效率低下下，确实实没有想想象中那那么优秀秀。仅仅一个效效率的考考核，就就推翻了了这位主主管对自自己的高高评价。如如果在考考虑工作作质量、工工作成本本甚至客客户满意意度等因因素，估估计他会会反思自自己这个个主管是是不是称称职了。管理中有一一个原则则：“如果你你不能描描述,你你就无法法衡量;如果你你不能衡衡量,你你就无法法管理。”如果我们只是用定性的方式，而不是用定量的方式去看待自己的工作，就无法正确的评估自己的业绩。因为没有定量就没有比较，没有比较就没有好坏高低。当然，因为没有定量分析，我们也无法发现自己工作中的哪

24、些方面需要改进，从而也就无法进一步提高自己的工作业绩。如果你还在在抱怨干干得多赚赚的少，表表现不错错却得不不到重用用时，不不妨用定定量的方方式重新新审视一一下自己己的工作作。也许许你会发发现，你你真的没没有想象象中的那那么优秀秀，你还还有很大大的提升升空间。发现问题所所在只要我们能能够用正正确的方方法做正正确的事事，在保保证质量量的同时时让客户户满意，并并始终保保持成本本意识，我我们的工工作绩效效就会得得到大幅幅提升。当意识到自自己的工工作业绩绩没有想想象中优优秀时，人人们势必必会去寻寻找其中中的原因因。然而而，因为为不具备备逻辑分分析问题题的能力力，许多多人总是是把想象象当做原原因，结结果就

25、“号错了了脉，开开错了方方”，始终终找不到到问题所所在，从从而无法法提升自自身的工工作绩效效。例如，当销销售任务务没有完完成时，销销售员通通常会把把原因归归结为“任务额额太高”或产品品质量不不好，客客户不愿愿意购买买”等。其其实，这这些所谓谓的原因因仍可能能属于现现象。因因为只要要各地区区并没有有明显的的差异，并并且有一一定比例例的销售售员完成成了销售售任务，那那么这些些原因就就经不起起推敲。否否则，我我们就无无法解释释为什么么有些销销售员能能够把产产品卖掉掉并完成成销售任任务。完不成销售售任务的的真正原原因，通通常是销销售员没没有掌握握正确的的销售方方法。所所以，解解决的办办法，不不是改进进

26、产品质质量或者者降低产产品售价价，而是是向业绩绩最优秀秀的销售售员学习习销售技技巧，并并将其流流程化、 标准化化。一般来说，有有5个因因素真正正影响着着我们的的工作业业绩，他他们分别别是效率率、效果果、质量量、顾客客意识、成成本。首先是效率率。效率就是以以正确的的方式做做事。同同样的工工作，有有人用一一天完成成，有人人加班加加点也要要两三天天才能完完成，这这中间就就是效率率的差异异，也就就是做事事方法的的差异。最近几年，职职场上出出现了一一个新名名词叫“穷忙族族”，用来来描述那那些每天天又忙又又累工资资却不高高的人。其其实忙并并不意味味着你就就应该拿拿高工资资。如果果你忙的的没有效效率，没没有

27、价值值，那么么你的忙忙就真的的是“穷忙”、“瞎忙”，得不不到重视视，拿不不到高工工资也就就成为理理所当然然的事。一般来说，越越是低职职位的员员工，因因为工作作内容非非常单一一，没有有太多杂杂事缠身身，反而而越不重重视工作作方法，以以至于效效率低下下。所以以越是初初入职场场的新员员工，越越要留意意自己的的工作方方法。其次是效果果（也可可称作“效能”）。效率是以正正确的方方式做事事，效果果则是做做正确的的事。我我们在工工作的时时候，光光是效率率还不行行，如果果方向错错了，即即便效率率很高，结结果也可可能是错错的。一一个把方方向搞错错的司机机，无论论车开的的多稳多快，都都不会到到达目的的地，就就是这

28、个个道理。有经验的人人，在做做一件事事之前，会会弄清楚楚为什么么要做它它，以及及想要达达到什么么效果。只只有这样样，他才才能保证证自己不不会做无无用功，但但没有经经验的人人，在接接到任务务后可能能会按照照自己“想当然然”的理解解去做，结结果一旦旦理解错错误，就就可能会会做大量量的无用用功。通常来说，职职位越低低者，越越容易理理解上司司的意图图。因为为职位越越低，所所负责的的工作就就越具体体。即是是上司安安排工作作，命令令也会非非常明确确，而不不会模棱棱两可，随随着职位位的上升升，对执执行者理理解力的的要求也也变得越越来越高高。尤其其是当你你直接对对老板负负责的时时候，如如果不能能很好的的理解老

29、老板的意意图，就就容易出出现执行行力不力力的状况况。比如，华为为公司总总裁任正正非又一一次提出出要对华华为公司司的发展展历程进进行系统统的总结结与提炼炼，找一一些普遍遍性、规规律性的的东西出出来。当当时的总总裁办公公室主任任陈小东东按照总总裁办公公室的一一贯思路路，用了了两个月月的时间间把多年年来发布布的规章章制度和和内部管管理条例例，加以以整理、归归纳、删删节，进进行了一一次制度度体系的的整合。但但当制度度汇编送送到任正正非手里里的时候候，任正正非十分分不满意意，认为为陈小东东没有领领会他的的意思。陈陈小东于于是找彭彭剑锋教教授（“华为基基本法”的参与与制定者者之一）请请教，想想搞清楚楚任正

30、非非究竟想想要干什什么。彭彭剑锋考考察后指指出，任任正非要要的肯定定不是这这种制度度汇编，否否则华为为只不过过是多了了几大柜柜子文件件。他认认为任正正非想要要的是类类似于能能够指导导华为未未来成长长和发展展的管理理大纲之之类的东东西“华为为基本法法”就是在在这一理理解下诞诞生的。“理解要执执行，不不理解也也要执行行”，这种从从军队衍衍生出来来的执行行理念，只只有在工工业经济济时代，并并且命令令非常明明确，执执行人清清楚的知知道具体体要做什什么的时时候才有有意义。否否则，这这种“没有任任何借口口”的执行行理念，可可能会让让我们做做大量的的无用功功。尤其其是在知知识经济济时代，许许多人的的工作都都

31、伴随着着大量的的思考过过程，如如果没有有理解就就去执行行，则可可能会事事倍功半半，甚至至完全在在做无用用功。麦肯锡资深深咨询顾顾问奥姆姆威尔格林绍绍曾指出出：“我们不不一定知知道正确确的道路路是什么么，但不不要在错错误的道道路上走走太远。”这是一条对所有人都有重要意义的告诫：在你不清楚“正确的道路”在哪里之前，不妨先停下手头的工作。“质量”观观念淡化化是影响响工作绩绩效的第第三个因因素。用正确的方方法做正正确的事事，你完完成的工工作可能能是“精装房房”，但也也可能是是“毛坯房房”，这其其中的关关键是对对细节的的关注，要要求的是是一个人人的责任任心。一个质量观观念淡化化的人，很很难把工工作做到到

32、位。比比如开发发人员会会因为细细节的疏疏漏而导导致开发发出来的的产品可可靠性、稳稳定性不不强，秘秘书会因因为不注注重细节节而导致致汇报材材料里面面病句、错错字连篇篇，销售售人员则则可能会会因为不不重视细细节而失失去一个个重要的的客户。对细节的关关注，也也就是对对质量的的重视。你你付出了了艰辛劳劳动，最最终的工工作成果果能打880分还还是1000分，有有时候就就取决于于某个细细节是否否做到位位。没有“顾客客意识”是影响响工作绩绩效的第第四个因因素。所谓“顾客客意识”，也就就是“以顾客客为中心心”。在本本书里面面，我会会把顾客客定义为为所有在在工作上上和你有有交集的的人员，包包括公司司内部的的同事

33、以以及公司司外部通通常意义义上的顾顾客，分分别称为为内部顾顾客和外外部顾客客。缺少顾客意意识，是是人们工工作效率率低下，工工作质量量不高的的主要原原因之一一。而且且，顾客客意识的的缺乏，会会导致公公司整体体绩效的的降低。比如，一款款新产品品卖不好好，销售售部门会会埋怨设设计部门门对新产产品的定定位错误误，而且且制造成成本太高高，完全全没有竞竞争力；设计部部门则可可能会埋埋怨销售售部门老老是更改改产品的的定位，导导致自己己无从选选择，而而且开发发部门的的开发速速度太慢慢，导致致产品失失去了最最佳的市市场时机机；而开开发部门门则可能能会埋怨怨设计部部门没有有提供有有价值的的市场信信息，并并且生产产

34、制造部部门不能能有效实实现自己己的优秀秀设计，导导致产品品丧失了了市场竞竞争力；而生产产部门呢呢，则可可能会埋埋怨设计计不合理理，导致致规模化化生产的的难度增增加，且且销售部部门又提提出了非非常高的的品质要要求，最最终，既既无法保保证时间间，又无无法降低低成本。如果想要推推诿责任任，我们们就会陷陷入这种种看似谁谁都没有有责任，但但实际上上谁都负负有责任任的互相相埋怨之之中。造造成这种种现象的的根本原原因，就就是大家家都缺少少顾客意意识，认认为无须须对对方方的工作作结果负负责。其其实，如如果整个个工作流流程的上上下游环环节都把把彼此看看做是自自己的客客户，在在做自己己的工作作时都为为对方考考虑一

35、下下，这种种纠缠不不清的想想象就会会减少甚甚至消失失，比如如设计部部门的生生产质量量和生产产效率，那那么许多多问题就就会迎刃刃而解，互互相抱怨怨的现象象也会随随之消失失。影响工作绩绩效的最最后一个个因素，是是“成本”意识。成成本是所所有公司司都会关关注的重重点，但但在有些些人看来来，成本本是领导导考虑的的事情，自自己只要要把工作作做好就就行了，无无需关注注成本高高低。这这是一种种极端错错误的认认识。因因为越高高层的领领导，越越习惯于于从财务务的角度度去看待待你的工工作绩效效。他也也许不知知道你具具体的工工作过程程表现如如何，但但他会从从你为公公司创造造了多少少价值，花花掉的成成本是多多少来衡衡

36、量你的的工作绩绩效。所所以，如如何用最最少的成成本为公公司创造造最大的的价值，直直接关系系到领导导对你的的业绩评评价。事实上，做做管理咨咨询的人人都知道道，说服服客户公公司的最最好方法法不是你你能为他他做什么么，而是是你能为为他节约约多少成成本，或或者创造造多少价价值。关关于成本本或盈利利的数字字，最能能打动老老板。这这一点，对对公司内内部的员员工同样样适用当你你在年度度工作总总结中告告诉领导导你为公公司赢利利多少，节节约了多多少成本本的时候候，领导导必然会会对你的的业绩有有一个更更清晰、更更深入的的认识。总之一句话话，只要要我们能能够用正正确的方方法做正正确的事事，在保保证质量量的同时时让客

37、户户满意，并并始终保保持成本本意识，我我们的工工作绩效效就会得得到大幅幅提升。按流程执行行的威力力你所要做的的事，以以前已经经有人做做过了，把把这个人人找出来来。如果果我们能能把他的的成功经经验流程程化，然然后按照照流程执执行，就就一定可可以提高高绩效。有没有一种种工作方方法，可可以针对对影响工工作绩效效的5个个因素，迅迅速提升升我们的的工作业业绩？有！答案就就是按流流程执行行，按程程序做事事。任正非曾说说过：“一个新新员工，看看懂模板板会按模模板来做做，就已已经标准准、职业业化了。你你三个月月就掌握握的东西西，是前前人摸索索几十年年才摸索索出来的的东西，你你不必再再去摸索索。”其实，这这就是

38、按按流程执执行的威威力所在在。它不不但可以以让一个个人迅速速熟悉其其工作内内容，还还可以让让一个人人的工作作业绩得得到大幅幅提升。有一位老板板讲述了了他如何何通过流流程化让让一位从从山区来来的保姆姆迅速成成长。首先他将将保姆从从早上66:300到晚上上10点点每个时时间段的的主要工工作、程程序、要要求、目目标、注注意事项项、易出出现的差差错等内内容做成成表格、流流程张贴贴在醒目目位置，然然后他又又对一块块玻璃需需擦多少少次，先先擦哪里里后擦哪哪里，需需要多少少水量，抹抹布洗几几次，以以及接听听电话的的第一句句话和最最后一句句话活该该怎么说说都作了了明确规规定。以以上这些些内容都都清晰量量化之后

39、后，他要要求这个个保姆每每天熟读读两遍，每每个月默默写一次次，作为为保姆必必修的课课程与考考核内容容进行强强化。经过半年多多的重复复练习和和强制性性训练，原原来懵懵懵懂懂的的小保姆姆把按以以上流程程执行变变成了自自然而然然的习惯惯，每天天的工作作都有条条不紊。按流程执行行可以让让我们在在工作中中减少变变异、降降低浪费费。而减减少变异异、降低低浪费恰恰恰是六六西格码码管理和和精益管管理的两两个核心心理念，这这两个管管理理念念有一个个共同的的目标，那就是第一次就把事情做对，追求工作或产品的零缺陷。这就意味着，按流程执行不仅可以提高我们的工作效率，保证我们的工作质量，还能减少各种不必要的浪费。我在“

40、你的的业绩没没有你想想象的优优秀”一节中中提到的的那位部部门主管管，其解解决部门门效率低低下的状状况，减减少时间间浪费的的方法就就是按流流程执行行。他发发现，部部门人均均效率低低下，工工作结果果总是出出错需要要来回修修改，既既不是因因为大家家工作不不努力，也也不是因因为大家家态度不不认真，而而是大家家都没能能按流程程执行，导导致了各各种“变异”的出现现。按照该公司司流程，每每个项目目在每个个工序必必须达成成相应的的标准才才能向下下一个工工序移交交，但其其他部门门的同事事经常无无视这一一规定，在在自己的的工作还还没有按按要求完完成的情情况下，就就将项目目移交到到了下一一部门。结结果因为为上一道道

41、工序的的很多工工作没有有做到位位，相关关责任人人发现问问题后就就不得不不跑到下下一部门门来进行行现场修修改，如如此来回回修改，直直接影响响了下一一部门人人员的正正常工作作，导致致他们效效率低下下，把大大量时间间都浪费费在反复复修改上上面。发现问题所所在后，这这位主管管决定，凡凡是上道道工序没没有完成成到位的的项目，在在移交过过来时一一概拒绝绝。如此此过了一一个月，他他发现，本本部门人人员因为为无需再再把时间间浪费在在反复修修改上面面，工作作效率竟竟然翻了了一倍。而而上道工工序的同同事们，虽虽然一开开始颇有有怨言，但但在习惯惯了之后后，竟然然发现自自身的工工作效率率也有了了很大的的提升，于于是不

42、再再抱怨。按流程执行行，不但但是效率率的保证证，也是是工作质质量的保保证。因因为公司司的流程程决定了了我们做做事的程程序和步步骤，也也厘清了了每个人人的岗位位职责和和执行要要达到的的标准。可以说，按流程执行就是提高执行力的具体方法，当所有人都按流程执行工作的时候，他们的执行力也就得到了基本的保证，他们的工作业绩也能得到相应的提升。或许有人会会问，我我们公司司没有工工作流程程，该怎怎么办？答案很简单单，就像像麦肯锡锡的一位位咨询顾顾问曾说说过：你你所要做做的事，以以前已经经有人做做过了，把把这个人人找出来来。如果果我们能能把他的的成功经经验流程程化，然然后按照照流程执执行，就就一定可可以提高高绩

43、效。关键不在于于公司有有没有流流程，而而在于你你有没有有意识都都按流程程执行的的魅力所所在。那那些看到到按流程程执行的的好处的的人，即即便公司司没有流流程，也也会想办办法把自自认为高高效的工工作方法法流程化化、标准准化，并并严格的的执行它它。而那那些看不不到按流流程执行行的好处处的人，即即便公司司有完善善的工作作流程，他他们也会会不屑一一顾，甚甚至会跳跳过流程程，随便便变通。把聪明规范范起来风险藏在“变通”中风险往往就就藏在图图省事的的“变通”之中。当当能够确确保工作作质量的的标准化化工作流流程被抛抛到一边边的时候候，各种种不确定定的潜在在风险也也就出现现了。就在不久前前，我家家的电视视机顶盒

44、盒坏了。在在拨打歌歌华公司司的客服服电话后后，维修修人员第第二天就就上门给给我换新新机顶盒盒，服务务速度不不可谓不不快。然然而由于于维修人人员的“失误”，换机机顶盒的的过程一一点都愉愉快。在维修员上上门之前前，歌华华公司不不同的部部门给我我打过两两三个电电话，都都是为了了确认相相关信息息。维修修人员再再上门之之前也打打过电话话确认过过情况：他凭经经验认为为我所在在的小区区装的机机顶盒都都是某一一品牌，所所以他带带了一个个那个品品牌的机机顶盒过过来，但但没想到到我家的的机顶盒盒恰恰是是另一品品牌，所所以他不不得不再再次跟我我预约，过过一天再再来给我我换机顶顶盒。看到年轻的的维修人人员愤愤愤的样子

45、子，我把把本来想想批评他他的话收收了回来来。他辛辛辛苦苦苦白跑一一趟，已已经很沮沮丧，我我就没有有必要在在雪上加加霜地打打击他了了。不过过，我心心里想，如如果我是是他的领领导，一一定要狠狠狠的批批评他的的这种工工作表现现，并责责成他反反思“失误”的原因因。因为为他的这这种工作作失误，不不仅给客客户带来来了不便便（第一一，我有有两天的的时间不不能看电电视；我我还需要要专门安安排时间间在家等等他第二二次上门门维修），而而且还因因为效率率低下增增加了人人力成本本，是严严重不合合格的工工作表现现。我接着又想想，是什什么原因因导致了了这位维维修人员员白跑一一趟？在在他上门门之前，他他们公司司各个部部门都

46、打打电话确确认相关关信息，在在他上门门之前也也打过确确认电话话，从这这方面来来看，他他们在上上门维修修之前，是是有严格格的信息息确认流流程的，而而他偏偏偏就在确确认信息息上出现现了失误误。所以以一个最最可能的的原因就就是，这这位维修修人员没没有严格格按照信信息确认认流程确确认客户户信息最起起码，他他在给我我打电话话时，没没有确认认我家的的机顶盒盒是什么么品牌。许多人在工工作中都都是如此此。他们们喜欢凭凭经验“想当然然”地认为为事情一一定是“那个样样子”，所以以就图省省事跳过过工作流流程走捷捷径。可可是他们们没有意意识到，风风险往往往就藏在在图省事事的“变通”之中。当当能够确确保工作作质量的的标

47、准化化流程被被抛到一一边的时时候，各各种不确确定风险险也就出出现了。只要有流程程可依的的工作，就就不能图图省事随随意变通通。因为为前面省省事了，后后面就有有可能会会出现大大麻烦，一一旦返工工重新设设计，所所遇到的的困难会会以几何何级数增增长。采采购人员员在采购购环节上上图省事事，买回回来的材材料就可可能会出出现质量量问题。销销售人员员在签合合同时图图省事，则则可能会会造成重重大的财财物损失失。但是，“变变通”又是中中国人做做事的一一大特色色。无论论什么事事情，只只要由中中国人来来做，就就总能跳跳过规则则，找到到“省事”的办法法。有人认为这这恰恰证证明了中中国人的的聪明。这这样的观观点，实实在让

48、人人不敢苟苟同。在在我看来来，我们们恰恰是是由于过过于“聪明”了，聪聪明到了了完全没没有纪律律的观念念，所以以特别需需要把聪聪明规范范起来。我并不反对对创新过过程的变变通。比比如开发发设计一一款新产产品，一一种方案案行不通通，必然然要试验验另外一一种方案案。这个个时候，因因为没有有成功的的经验可可以借鉴鉴，必须须要变通通试验不不同的方方案。但但是，我我反对没没有原则则的变通通，尤其其是按流流程执行行中的变变通。因因为按流流程执行行中的随随意变通通，会给给我们的的工作带带来各种种各样的的变异，而而每一种种变异都都意味着着不可预预期的风风险，意意味着工工作结果果的失控控，从而而给个人人甚至给给公司带带来巨大大的风险险和损失失。在20122年的“315”晚会上上，位于于北京三三里屯的的麦当劳劳餐厅，因因为鸡翅翅超过保保温期后后没有从从保温箱箱中取出出、甜品品派以旧旧充新以以及食材材掉到地地上不加加处理继继续使用用等违规规情况而而被中央央电视台台曝光。虽然此次曝曝光不但但没有引引起大量量消费者者对麦当当劳的不不满，反反而让许许多人看看到了和和一些国国外