某某集团集中采购管理模式探讨（DOC32）(1)15647.docx

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1、第一章 企业管理与集中管理第一节 企业管理思想的发展从十八世纪纪工业革革命开始始，也由由普通的的手工作作坊式进进化到工工厂产业业化发展展，管理理上也从从粗放式式管理向向人力、成成本、设设备、资资金等资资源进行行平衡协协调渐进进，以实实现企业业追求利利润最大大化。随随之而来来，也出出现了很很多管理理上的困困惑。物料管理混混乱，呆呆料、废废料、缺缺料频繁繁发生来自资料搜搜索网() 海量量资料下下载生产计划不不准确，排排产困难难生产工艺、工工序缺乏乏标准化化，导致致库存供供应难度度。为了解决这这一系列列的挑战战，管理理学者开开始对此此进行更更加深入入的研究究，也产产生了不不同阶段段的管理理理论和和工

2、具。50年代计算机的出现，使得企业管理工具有了质的飞跃，企业管理工具被应用到管理实务中来，为企业的规模化、集约化、集团化发展搭建了系统平台。管理工具的发展大致可以分为以下几个阶段：1.60年年代库存存管理60年代开开始，计计算机首首次在库库存管理理中得到到了应用用，这标标志着企企业的生生产管理理迈出了了与传统统方式决决裂的第第一步。而而在库存存控制和和生产计计划管理理方面，这这种影响响比其他他任何方方面都更更为明显显。2.70年年代MRRP库存管理关关注的是是材料和和产品的的出入库库和存量量管理，并并没有延延伸到生生产中。这这样对成成本的控控制微乎乎其微，随随着管理理水平的的要求提提高，库库存

3、管理理已经满满足不了了生产的的需要，于于是美国国提出了了MRPP思想，它它第一次次把物料料需求计计划与库库存管理理向结合合，由计计划推动动库存采采购，减减少库存存资金占占用，提提高供料料率和缩缩短产品品交货周周期。3.80年年代MRRP初期的MRRP主要要还是以以库存管管理补充充为核心心的计算算机辅助助工具。而而20世世纪800年代发发展起来来的MRRP ，已延延伸为制制造资源源计划(Mannufaactuurinng RResoourcce PPlannninng)。它它进一步步从市场场预测、生生产计划划、物料料需求、库库存控制制、车间间控制延延伸到产产品销售售的整个个生产经经营过程程以及与

4、与之有关关的所有有财务活活动中。从从而为制制造业提提供了科科学的管管理思想想和处理理逻辑以以及有效效的信息息处理手手段。MMRP 把企企业中各各子系统统有机结结合起来来,组成成了一个个全面生生产管理理的集成成优化管管理系统统。其中中,生产产和财务务两个子子系统的的关系尤尤为密切切。 MRPP 的所所有数据据来源于于企业的的中央数数据库。各各子系统统在统一一数据环环境下工工作,实实现了各各方面的的数据共共享,同同时也保保证了数数据的一一致性。 MRRP具有模模拟功能能,能根根据不同同的决策策方针模模拟出各各种未来来将会发发生的结结果。如如模拟将将来物料料需求而而提出任任何物料料短缺的的警告;模拟

5、生生产能力力需求,发出能能力不足足的警告告。因此此,大大大提高了了原MRRP系统统的应用用效果,与此同同时,它它也是企企业高层层管理机机构的决决策工具具。4.90年年代末ERPP思想90年代，随随着市场场竞争的的进一步步加剧，企企业竞争争空间与与范围的的进一步步扩大，880年代代MRPP主要面面向企业业内部资资源全面面计划管管理的思思想，逐逐步发展展成为990年代代怎样有有效利用用和管理理整体资资源的管管理思想想，ERRP（EEnteerprrisee Reesouurcees PPlannninng 企企业资源源计划）随随之产生生。ERRP是由由美国加加特纳公公司（GGarttnerr Gr

6、roupp Innc.）在在90年年代初期期首先提提出的，当当时的解解释是根根据计算算机技术术的发展展和供需需链管理理，推论论各类制制造业在在信息时时代管理理信息系系统的发发展趋势势和变革革。随着着人们认认识的不不断深入入，ERRP已经经被赋予予了更深深的内涵涵。它强强调供应应链的管管理。除除了传统统MRPP系统的的制造、财财务、销销售等功功能外，还还增加了了分销管管理、人人力资源源管理、运运输管理理、仓库库管理、质质量管理理、设备备管理、决决策支持持等功能能；支持持集团化化、跨地地区、跨跨国界运运行，其其主要宗宗旨就是是将企业业各方面面的资源源充分调调配和平平衡，使使企业在在激烈的的市场竞竞

7、争中全全方位地地发挥足足够的能能力，从从而取得得更好的的经济效效益。5.二十一一世纪 协同供应应链、商商业智能能BI、云云、移动商商务、SaaaS服务务、CRRM随着ERPP系统的的全面深深化应用用，企业业管理也也提出了了更高的的要求，自自动化智智能分析析、安全全、灵活活、行业业化应用用。这些些更高层层次的管管理应用用工具通通过整体体的应用用集成适适配可以以更好适适应企业业不同的的发展需需要。以协同供应应链为例例，在990年代代，通过过引入供供需链思想想有了EERP的的雏形，传统的供应链管理仅仅是一个横向的集成，供应链的各个节点(如供应商、制造商、分销商、零售商和客户)通过通讯介质依次联系起来

8、。这种供应链注重于内部联系，灵活性差，它仅限于点到点的集成。如果其中一个节点的作用出现无序或延迟对接。都会影响其他节点企业的价值创造活动。从而影响整个供应链的价值增值。具体而言，其弊端表现在以下三个方面：1.市场变化能力迟钝。2.各成员企业之间缺乏信赖。3.供应链失调。为了解决普通供应链的问题，协同供应链思想应运而生。协同供应链是指供应链中各节点企业为了提高供应链的整体竞争力而进行的彼此协调和相互支持。而供应链协同管理，就是对应链各环节之间的合作进行管理，以便使各企业进行的彼此协调和相互支持更加高效有序，提高供应链整体的竞争力。第二节 国内外现状状分析ERP经历历了从最最早的盲盲目建设设阶段，

9、已已经逐渐渐为广大大企业管管理界所所认识和和了解，并并成为企企业规模模化发展展、世界界性扩张张必不可可少的信信息化工工具。在在这种竞竞争环境境下，一一个企业业即使实实现了其其内部信信息化单单元的集集成，但但相对大大社会与与市场环环境，仍仍然是一一个个信信息化孤孤岛，必必须用供供应链管管理 (Suppplyy Chhainn Maanaggemeent: SCCM)的的理念和和技术来来拆除企企业间的的围墙，消消除企业业之间的的信息化化孤岛，实实现跨企企业的信信息共享享与业务务协作，使使企业能能更好地地整合和和优化利利用各方方的社会会资源，分分享和占占有更多多的市场场机会，能能为企业业和社会会创造

10、更更大的价价值，实实现整个个供应链链、乃至至社会价价值最大大化。严格地说，供供应链是是一个多多重业务务和多重重关系的的网络，它它囊括了了原材料料、零部部件和设设备的采采购，产产品的制制造与装装配、包包装与暂暂存，产产品的运运输与配配送，分分销与销销售以及及最终交交付用户户和售后后服务等等环节，从从供应商商的供应应商一直直到客户户的客户户。SCCM是充充分运用用各种现现代信息息技术对对整个链链上的需需求与供供给进行行计划、协协调、执执行、控控制、优优化和决决策的各各种活动动和过程程，其内内容是从从提供产产品、服服务和信信息来为为用户和和股东增增添价值值，从原原材料供供应商到到最终用用户关键键业务

11、过过程的管管理。中中国加入入WTOO后，资资源在全全球范围围内的流流动和配配置大大大加强，企企业面临临国内外外更激烈烈的市场场竞争，越越来越多多的跨国国公司正正加快对对中国的的投资速速度，纷纷纷到中中国设立立或扩大大加工基基地与研研发基地地，一大大批中国国企业也也将真正正融入全全球产业业链，有有些还将将直接成成为国际际跨国公公司的配配套企业业，这些些都将大大大加快快中国经经济与国国际经济济接轨的的步伐，加加剧中国国企业在在本土和和国际范范围内与与外商的的竞争。在在这种新新环境下下我国的的企业和和产业必必须运用用SCMM这个管管理利器器，提升升自己的的竞争力力和整体体优势。在上个世纪纪末，欧欧美

12、发达达国家就就引入了了供应链链管理技技术，目目前财富富5000强有超超过700的企企业都采采用了供供应链管管理，如如戴尔、波波音、丰丰田、思思科、宝宝洁、IIBM、沃沃尔玛等等业界翘翘楚，来来确保其其竞争优优势和领领先定位位。为了了应对新新形式下下的竞争争与合作作，实现现资源在在全球范范围内的的优化配配置和快快速流动动，中国国企业最最紧迫的的要求就就是要运运用供应应链管理理这一先先进的管管理模式式和技术术，来提提高自己己的管理理水平和和竞争能能力，实实现企业业、整个个供应链链、甚至至是整个个社会的的资源合合理利用用，为社社会创造造更大的的价值。中国供应链链管理的的发展有有了显著著的成就就。首先

13、先，从与与政府及及行业协协会相关关人士意意见来看看，都更更加重视视对供应应链管理理的引导导和支持持作用，并并从战略略高度确确立了供供应链管管理在我我国经济济建设中中的重要要地位，例例如，中中国物流流与采购购联合会会明确地地指出：物流管管理是供供应链管管理的一一部分，物物流业的的发展更更依赖于于供应链链理论指指导，澄澄清了长长期以来来人们对对供应链链管理和和物流管管理之间间相互关关系的混混淆和误误解（例例如将二二者混为为一谈、甚甚至把供供应链管管理看作作为物流流管理的的一部分分）；丁丁俊发副副会长还还在秘书书处工作作总结会会上提出出；“要要建立供供应链体体系，优优化供应应链管理理，要在在不同层层

14、面上都都应当作作为一个个战略问问题来认认识和运运作。跨跨国企业业已从采采购战略略、物流流战略进进入供应应链战略略，这是是我们需需要特别别关注的的一个重重大战略略问题”。中中国著名名经济学学家吴敬敬琏认为为：一体体化供应应链物流流管理的的精髓是是实现信信息化，通通过信息息化实现现物流的的快捷高高效的配配送和整整个生产产过程的的整合，大大大降低低交易成成本，为为中国供供应链管管理应用用的发展展指明了了方向。其次，中国国企业在在20004年中中对供应应链管理理重要性性的认识识也有了了突飞猛猛进的改改变。物物流与采采购联合合会在220044年专门门对制造造业企业业进行了了调查，供供应链管管理被企企业高

15、层层管理者者列为首首要改进进位置的的占到了了48，居于于首位。这这表明供供应链管管理对企企业的重重要性已已开始被被经营管管理层所所接受。在在我国较较早开展展供应链链管理的的首先是是那些跨跨国公司司在中国国的企业业，如戴戴尔、摩摩托罗拉拉、IBBM、西西门子、百百事可乐乐、上海海通用等等，它们们将其国国外供应应链管理理的经验验带入中中国，率率先奏响响了应用用的号角角，并将将其在国国内外的的业务链链接在一一起，纳纳入整个个全球供供应链加加以管控控。随后后，我国国一些在在市场竞竞争大潮潮的风口口浪尖上上的本土土企业，如如联想、华华为、海海尔、宝宝钢等在在企业内内部成熟熟应用EERP后后，在其其企业的

16、的内部与与外部开开拓性的的引入供供应链管管理，步步入了中中国供应应链管理理的前列列，并带带领其上上下游企企业共同同构建行行业供应应链。220044年，海海尔就全全面开展展了从产产品研发发、供应应商关系系管理、定定单处理理与履行行、生产产、物流流、一直直到销售售与客户户关系管管理，以以及全面面质量控控制、人人力资源源管理和和全面预预算管理理等的“端端到端”的的全程供供应链流流程的梳梳理与优优化，并并全面部部署供应应链系统统；随着中国经经济的急急速增长长，供应应链管理理的应用用在中国国市场也也将同比比增长。从从未来需需求来看看，中国国企业将将加大步步伐追求求成本效效益更高高的解决决方案。 改进存存

17、货周转转率，改改善供应应链透明明度、响响应速度度以及响响应能力力。20006年已经经实施了了ERPP的大型型企业将将以实施施SRMM、SCCM和CCRM为为主。在在供应链链上游，将将以双赢赢的理念念为指导导思想，与与供应商商结成长长期的、互互惠互利利的伙伴伴关系，以以最低的的成本和和最短的的时间获获得策略略性的资资源，围围绕采购购与库存存控制、大大力发展展供应链链伙伴策策略管理理与协同同，以JJIT、VVMI（供供应商管管理库存存）、IICH（库库存协作作中心）等等采购管管理方式式为热点点，在保保证供给给的同时时尽量降降低库存存，从而而节约成成本、缩缩短产品品投放市市场的时时间、增增强创新新能

18、力与与市场响响应能力力，实现现赢利最最大化；在企业业内部，已已效益和和效率最最大化为为核心，应应用供应应链计划划SCPP、供应应链执行行SCEE等工具具，开展展精益化化的设计计、采购购、生产产与销售售，实现现低成本本、高产产出的运运作；在在下游，将将已客户户满意为为中心，通通过信息息集成和和共享及及时掌握握客户需需求及变变化，大大力整合合分销链链，力求求需求的的可见性性与透明明性，将将以CPPFR（协协同、计计划、预预测与补补货）、联联合库存存计划、分分销商集集成DII等供应应链管理理策略为为热点，最最大限度度地为客客户提供供优质及及时的服服务，以以扩大客客户群落落和市场场，提高高销售额额和利

19、润润；在提提供客户户满意度度的同时时降低成成本。随着国内企企业对供供应链重重要性的的认识不不断增强强，对信信息化支支撑的要要求也越越来越高高，国内内外优质质管理软软件厂商商也开始始加大力力度对供供应链产产品的研研发，国国际厂商商SAPP的R33、ORRACLLE、II2的领领跑，国国内用友友、金蝶蝶、浪潮潮等管理理软件企企业则奋奋起直追追，甚至至在部分分领域和和行业已已经超越越了国际际厂商。2000年开始，多数国内企业还在完备财务系统的基础上开始使用供应链系统规范自己日常业务，而到04年后，随着企业实力快速增长，企业兼备、破产、整合出现了更多的大企业、大集体，规模则大者恒大。集团供应链的管理势

20、在必行，整合上下游产业链，加快产品生命周期，为了使用市场的需要，从研发到上市时间在成倍缩短，质量的要求却日益严格。邢钢、中脉脉、恒安、神华、天天音通信信等一批批不同行行业的企企业也相相继应用用了供应应链系统统，供应应链产业业在中国国继ERRP后又又一个增增长点，尤尤其在金金融危机机肆虐的的08年，但但是这并并没有影影响供应应链的高高速发展展，著名名经济学学界吴敬敬琏在009年发发表了“从发展展供应链链突围金金融危机机”，指出出中国的的“第十一一个五年年规划（220066年220100年）”把加快快实现经经济发展展方式的的转型作作为“十一五五”经济工工作的主主线，而而供应链链生产模模式的发发展，

21、正正是经济济发展方方式转型型的基本本内容之之一。近近期发生生的世界界金融海海啸，凸凸现了转转变经济济模式的的重要性性，也凸凸现了发发展供应应链生产产的迫切切性。在在考虑如如何发展展供应链链生产模模式的具具体路径径时，首首先需要要了解全全球化背背景下产产业组织织的演化化趋势。得得益于信信息技术术和运输输技术进进步所带带来的远远程生产产组织和和流通成成本的降降低，供供应链正正在取代代纵向一一体化，成成为国际际上产业业组织的的主流模模式。在在此背景景下，供供应链金金融（ssuppply-chaain finnancce，SSCF）作作为商业业银行的的一种新新的金融融服务，近近年来在在国际银银行业应应

22、运而生生，成为为商业银银行新的的重要业业务增长长点。供供应链金金融是商商业银行行站在供供应链全全局的高高度，为为协调供供应链资资金流，降降低供应应链整体体财务成成本而提提供的系系统性金金融解决决方案。第三节 大中型企业业集中管管理由于不同行行业的供供应链对对交货方方式，仓仓库使用用方式、结结算方式式、运输输要求的的侧重点点不同，传传统供应应链已经经不能满满足行业业的快速速、精细细化发展展，通过过集中采采购降低低成本。为了提高核心竞争力，集团企业管理必然要致力于以下方面的改善与变革：业务的标准化；流程、组织、信息的整合；资源、服务、知识的共享；业务与战略的协同；快速应变的能力；企业绩效管理。 面

23、对商业生存环境的挑战与压力，每个集团企业必须回答这样的问题：今天，企业存在的理由是什么？明天，企业为什么还能存在? 企业核心能力是这些问题的最好答案！因为，企业核心能力是企业生存、发展、领先竞争对手、使价值达到最大的优势，它也是企业回应商业挑战的关键成功因素。企业核心能力是一个组织中的知识积累，特别是关于协调不同的生产技能和有机结合多种技术的知识，它使公司在某一特定领域内成为领先者。应该看到，不同的经济时代，或者企业在不同的发展阶段，其核心能力的内涵是不同的。在大工业时代，以企业的规模效应、成本控制与供应能力作为核心价值要素；在质量时代，以产品或服务的稳定性、可靠性、耐用性及服务能力为关键要素

24、；在需求多样化时代，以提供差异化、个性化、方便性、及时交付产品与服务，专业化、有竞争力的价格成为关键成功因素。 而集团企业将以拓展的市场、规范的业务流程、卓越的成本控制才能支持企业持续发展。除此之外，以经营、管理、技术和服务为代表的非实物形态的“能力”将成为企业获得竞争优势的关键，由此形成的核心能力逐步成为企业商战取胜的法宝。为了提高核心竞争力，集团企业管理必然要致力于以下方面改善与变革：业务的标准化；流程、组织、信息的整合；资源、服务、知识的共享；业务与战略的协同；快速应变的能力；企业绩效管理。现代集团企业究竟从哪些方面可以获得管理价值？一般而言，集团企业可以从下面几个方面获得管理价值：增强

25、实力：企业文化、管理流程、会计核算、财务监控、预算计划、激励机制共享资源：资金、研发、人力资源、法律、公共关系、鼓动性沟通协同增效：培训、传输、信息网络、最佳实务移植拓展领域：机会评估、资本分配、制定策略、公司财务、收购兼并集团监控：业务过程的可视化、管控运营风险与资产安全为了达成这个目标，选择相适应的管理模式也是至关重要。从国际集团的管理实践看，一般集团企业管理模式可以划分为战略计划法、战略控制法、财务控制法三种类型。 战略计划法: 集团公司决定整体战略方向并参与子公司的战略计划 统筹详尽的战略计划和资本分配流程 资金控制与支持，普遍采用现金总库的运做方式 集团公司人数众多，主要集中于共享服

26、务和联络战略控制法: 集团公司制定基本的战略方向和财务指标 子公司制定自己的战略、资本和财务计划，由集团公司审查 不再按单个业务分享服务和联络 资金控制与支持 集团公司人数少，起支持作用财务控制法: 集团公司制定财务指标 子公司制定预算和资本性支出计划，提交集团公司审查和通过 财务委派与财务控制 集团公司人数少，起支持作用在集团企业价值实现的策略运用上，只有采取以上一种或几种策略的组合，才能保证在战略层面上获得成功，从而推动企业实现从优秀到卓越的变化。其中技术支持策略成为其中的重要一环。在“客户/市场、内部流程、技术/创新、财务” 四个企业经营管理的层面中，各相关的业务指标彼此影响，相互作用，

27、共同构成了企业战略目标实现的精密系统，其中区别于对手并且能为企业带来持续发展的核心内容即成为企业的核心竞争力，而信息化将帮助企业提升并可长久保持这一无可替代的竞争力：集团企业 通过“集中管理”提高企业整体反应速度和运作效率，通过信息的共享和分发避免因组织结构复杂而造成的信息失真及滞后；通过“协同商务”优化各业务过程处理机制，由信息系统推动企业业务过程展开，形成包括上、下游伙伴业务集成的核心应用，降低产业链整体交易成本，增强对买方市场的侃价能力，从而降低采购成本及生产成本，实现企业的低成本战略。集团企业还可以通过信息系统的应用，大面积进行市场信息的收集、分类、整理、分析，确定客户购买偏好，区别竞

28、争产品，获得差异化竞争优势。第四节 集中采购管管理随着企业和和组织规规模由小小变大，企企业不但但关心采采购的时时间性、准准确性、质质量，为为了实现现利润最最大化，更更加需要要通过批批量采购购、集中中采购来来降低成成本，并并可以对对采购流流程进行行规范，减少采购中存在的腐败。Aberdeen Group在全球范围研究超过100家企业的供应管理，发现在近5年来运营战略中的采购的重要性急速增加。如全球化、管理压力、自动化采购、外包、供应市场变化加剧，这类宏观经济因素，促使越来越多的企业不仅采购视为压降成本、保证质量的关键，还成了市场扩张、产品创新、适应市场的催化剂。为了满足这这更高的的期望，许许多企

29、业业正加强强采购团团队的技技能，引引入新的的供应管管理策略略及系统统基础设设施。然然而，把把采购过过程变为为一个增增值中心心，需要要企业弄弄清以下下两点：1、如如何管理理采购机机制；22、如果果协调供供应管理理与业务务整体活活动与目目标。在在过去，高高管理成成本、业业务活动动处理成成本、有有限的信信息流，促促使大多多数企业业采用两两种采购购运营模模式之一一：1、完完全集中中命令与与控制；2、完完全分散散；这两两种采购购模式各各有优劣劣。什么时间集集中采购购？集中采购是是采购的的一种组组织实施施形式。通通过将具具有规模模包括批批量规模模的采购购项目，纳纳入集中中采购目目录，统统一由集集中采购购机

30、构控控制或开开展采购购活动，从从而获得得采购的的规模效效益。 分散散采购是是与集中中采购相相对应的的采购形形式，是是指采购购活动由由需求方方各自进进行。 集中中采购与与分散采采购两种种采购模模式在企企业中通通常会同同时存在在。集中采购与与分散采采购两种种模式的的业务过过程相同同，但集集中采购购模式强强调采购购资源（供供应商资资源、采采购组织织、采购购资金等等）的集集中控制制。集中中采购模模式下，由由专门的的集中采采购管理理机构组组织相关关机构统统一确定定供应商商、统一一制定采采购政策策规范，建建立统一一的采购购关键过过程控制制体系并并集中进进行控制制；或者者集中采采购管理理机构直直接开展展采购

31、活活动。分分散采购购模式下下，供应应商由需需求单位位自己选选择，采采购活动动由需求求方自己己进行，采采购过程程的控制制按职能能环节分分散在各各职能部部门。下图展示了了采购过过程，以以及集中中采购模模式与分分散采购购模式的的差别：集中采购优优势是什什么？与分散采购购相比，集集中采购购模式有有如下优优点：1） 有利于采购购资源的的整合和和采购队队伍专业业化，保保证采购购质量；2） 有利于实现现规模采采购，降低交交易费用用，降低低进货价价格，节节约采购购成本；3） 有利于采购购政策的的贯彻落落实，提提高采购购过程的的透明度度，规范采采购行为为； 4） 有利于提高高与供应应商谈判判的筹码码，选择择有竞

32、争争力的供供应商，获得较优的价格和服务，实现长期合作，保证供应。第二章 集中采购模模式第一节 集中采购的的应用环环境和条条件在采购业务务业务中中，集中中采购并并不是适适应所有有组织和和所有采采购业务务，与分分散采购购相比在在股权结结构、物物资分类类、采购购规模、结结算方式式等因素素有重要要区别。集中采购本本质上是是把采购购上的规规模优势势更大化化的手段段。需求求没到一一定规模模，就不不太可能能实现集集中。所所以，实实施集中中采购的的物资应应是具有有规模效效益的；从组织织规模上上看，集集团企业业采用集集中采购购方式更更容易享享受到集集中采购购的好处处；此外外，集中中采购还还要与企企业战略略相匹配

33、配。因此需要注注意的是是，集中中采购不不是万能能药，它它一般伴伴随着采采购灵活活性降低低、采购购相应速速度下降降、内部部用户的的选择余余地减小小等副作作用。所所以在美美国，没没有趋势势表明集集中采购购就是下下一步的的发展方方向。相相反，有有些公司司在集中中采购与与分散采采购之间间游离，几几年用几几种采购购，几年年用分散散采购，这这与公司司的战略略重点、采采购主管管的变更更等都有有关。例例如节支支战略下下，可能能采用集集中采购购；而新新产品开开发占主主导时，则则更可能能用分散散型采购购，因为为这种采采购针对对具体部部门、分分部，响响应速度度较快，更更能适应应新产品品开发的的快节奏奏。更多多的公司

34、司则是针针对有些些产品、服服务采用用集中采采购（例例如旅行行、电话话、软件件、办公公用品），而而另一些些则用分分散采购购（例如如生产上上的直接接材料）。法法无定法法，水无无定形，切切忌生搬搬硬套。此外，集中中采购有有时不单单单靠公公司负责责采购的的一个机构构就能够够完成，需需要各部部门合作作完成相相关的准准备工作作，比如如原先分分散的供供应商资资源集中中管理、集集采物资资的标准准化等。海尔的电缆缆采购是是集采物物资标准准化的一一个很典典型例子子：电缆是是海尔集集团众多多产品都都要使用用的部件件，为了了做到集集中采购购，采购购部门和和产品设设计部门门通力合合作，对对空调、洗洗衣机、电电冰箱等等产

35、品所所用到的的电缆进进行了统统一的重重新设计计，能够够标准化化的标准准化，能能采用通通用部件件的尽量量使用通通用部件件。通过过这些措措施，海海尔集团团所采购购的电缆缆由原来来的几百百种减少少为十几几种。采采购产品品种类减减少，才才能顺理理成章地地实现集集中采购购。据透透露，仅仅此一项项改进，就就使得海海尔集团团在电缆缆采购上上节约了了大概220%的的成本。因此，是否否进行集集中采购购和什么么物资进进行集中中采购，在在不同的的企业不不完全相相同。通通常来说说，对企企业重要要性高、价价值高的的物资，常常用的、固固定采购购周期的的物资通通常会进进行集中中采购，没没有规模模效益的的零星采采购物资资则通

36、常常是分散散采购的的模式。在采购的的集中管管理程度度上又分分三种情情况：集集团完全全集中模模式；集集团指导导下分散散模式；完全分分散模式式。通常常在一个个集团企企业会同同时存在在三种模模式，不不同的物物资会采采取不同同模式。国国内许多多集团公公司实行行物资分分级管理理，划分分集团公公司与基基层企业业的物资资管理范范围，确确定各自自物资管管理目录录。凡是是集团管管理目录录以内的的物资由由集团集集中采购购，集团团管理目目录外的的物资，由由基层企企业结合合本单位位实际，组组织招标标和网络络采购（属属于公司司级集采采或分散散采购）。集中采购业业务的管管理重点点l 成立集采采中心实施集中采采购需要要有专

37、门门的职能能机构，即即物资公公司或集集采部门门，并任任用专业业的采购购人员。l 确定集采范范围集采范围由由集采目目录和采采购限额额来确定定。集采采目录的的物资通通常为大大宗或批批量物资资、定期期采购物物品、关关键物料或其其他战略略资源、通通用物资资等；采购购限额指指采购项项目的金金额大小小控制，大大额采购购适于采采用集中中采购。不不适于集集中采购购的物品品则采用用分散采采购。l 选择合适的的供应商商并签订订采购协协议或合合同参照历年采采购情况况和实地地考查，严格逐一审定供应商；根据合作情况和物品种类签订相应的协议或合同。l 制定采购规规范和流流程搞好采购需需求申报报，结合合现存量量进行汇汇总平

38、衡衡，从集集中采购购管理源源头抓起起，力争争采购科科学合理理；管好采采购关键键流程,督促采采购责任任明晰有有序；资金预预算安排排合规有有序，搞好采采购资金金支付控控制，等等等。第二节 集中采购模模式2.1. 集中采购的的组织模模式根据采购方方主要是是为集团团内的其其他公司司采购还还是为本本公司内内的其他他部门采采购，可可将集中中采购的的组织模模式区分分为集团团级的集集中采购购和公司司级的集集中采购购。集团团级模式式下，需需求方是是集团各各部门或或者集团团下属公公司，采采购方是是集团专专门的集集采机构构；公司司级的集集中采购购即在一一个公司司内由统统一的采采购部门门负责为为其他部部门集中中采购物

39、物资。2.1.1. 集团级的集集中采购购组织模模式常见的集团团级集中中采购组组织模式式有两种种，即：物资公公司采购购模式和和集团采采购中心心部门模模式（这这里统一一将负责责集中采采购的机机构称为为“集采中中心”）。1） 物资公司采采购模式式物资公司模模式适用用于集团团中单独独有代理理采购业业务的物物资公司司的模式式。在这种组织织模式下下，物资资公司作作为一个个独立的的公司进进行运作作，统一一为集团团公司及及其他公公司进行行集中采采购工作作。物资资公司与与集团及及其他公公司之间间有内部部结算业业务。物资公司模模式的例例子之一一是凤凰凰光学股股份有限限公司：该公司司组建料料专门的的物资公公司，负负

40、责为相相机公司司、快门门公司、镜镜头公司司、集团团本部等等单位进进行办公公用品、非非专用性性设备及及生产物物资的购购买。而而专用性性强、专专业性强强的生产产配件则则由各公公司自行行购买。物资公司模模式有效效运作的的关键是是：第一一要明确确划分好好哪些物物资由物物资公司司（集采采中心）购购买，哪哪些物资资由需求求公司自自己购买买；第二二是要明明确物资资公司与与需求公公司的责责任与利利益，首首先要明明确物资资公司的的提成或或者内部部结算价价如何确确定；其其次要明明确积压压物资或或者短缺缺物资造造成的损损失如何何分担等等。2） 集团采购中中心部门门模式（一一汽集团团/神华华等）集团采购中中心部门门模

41、式适适用于集集团公司司设置的的采购中中心或采采购部代代理所有有集团下下属公司司的采购购业务的的模式。 在这种种组织模模式下，集集团采购购中心集集团公司司的一个个部门，统统一为集集团公司司及其他他公司进进行集中中采购工工作。集集团及下下属公司司之间有有内部结结算业务务。2.1.2. 公司级的集集中采购购组织模模式消耗性物资资的采购购就可以以由部门门集采然然后报销销就属于于分散采采购公司内有多多工厂/车间，工工厂地位位相当于于部门2.2. 集中采购的的业务模模式NC集中采采购最佳佳实践支支持的集集中采购购业务一一般需经经过“物资需需求申请请和汇总总平衡”、“采购申申请”、选择择供应商商、询比比价、

42、“下达订订单”、“收货入入库”、“接收供供应商发发票进行行采购结结算”、“集采中中心与需需求公司司（分子子公司）之之间的调调拨”等主要要业务环环节，但但在应用用中允许许根据情情况进行行灵活调调整。 根据集中采采购业务务流程中中三个关关键业务务环节的的不同，即即：是否否统一订订货、是是否统一一收货、是是否统一一进行结结算，可可将集中中采购区区分为多多种模式式。NCC集中采采购最佳佳实践支支持其中中最常用用的如下下四种集集采模式式：l 集采中心统统一订货货、集中中收货、集集中对外外结算，然然后向需需求公司司进行内内部物资资调拨的的“集收集集结”模式；l 集采中心统统一订货货，需求求公司分分别收货货

43、、分别别与供应应商结算算的“分收分分结”模式；l 集采中心统统一订货货，需求求公司分分别收货货，集采采中心先先与供应应商结算算，然后后再与需需求公司司进行内内部结算算的“分收集集结”模式；l 集采中心统统一与供供应商签签订合同同，需求求公司各各自向供供应商订订货、收收货、结结算的“统签合合同分别别采购”模式。这这种模式式在NCC应用中中与分散散采购基基本类似似，因此此在后面面内容中中不作描描述。2.2.1. 集收集结模模式概述集收集结模模式特点点可总结结为：集集中订货货、集中中收货、集集中结算算、内部部调拨。需需求公司司提出采采购需求求，经过过需求汇汇总和平平衡后，由由集采公公司采购购，确定定

44、供应商商和价格格等，将将集中采采购订单单发给供供应商，订订单的收收货公司司为集采采公司。集集采公司司根据订订单收货货入库，并并根据各各需求公公司的需需求将货货物调拨拨给各个个需求公公司。供供应商将将发票开开给集采采公司，集集采公司司收票后后与供应应商结算算，并将将入库单单与发票票进行采采购结算算，确定定集采公公司的采采购成本本。集采采公司与与各需求求公司之之间根据据内部调调拨记录录定期进进行内部部结算。主要应用场场景主要特点l 集中采购进进行多公公司需求求的收集集，和统统一向供供应商下下达订单单；l 供应商统一一送货到到集团进进行收货货质检，与与供应商商的物流流在集采采公司完完成；l 总部收货

45、后后，根据据各公司司物资需需求申请请以及实实际采购购情况，向向各分/子公司司调拨货货物；l 集团与供应应商统一一结算；l 总部和各分分/子公公司内部部结算。业务流程流程说明：1） 二级单位/工厂提提出物资资需求申申请；2） 各分/子公公司汇总总下级单单位物资资需求申申请后，在在本公司司范围内内平衡库库存，根根据库存存缺口向向总部提提出采购购申请；3） 总部计划员员汇总各各公司需需求申请请后，在在总部平平衡库存存，根据据库存缺缺口提出出集中采采购申请请；4） 集中采购申申请批准准后，由由采购员员执行采采购；5） 采购员可以以向供应应商发出出询价，供供应商报报价后，确确定集采采价格；6） 采购员下

46、达达采购订订单给供供应商，指指定总部部收货；7） 采购到货需需要质检检时，在在总部进进行质检检收货，不不需要到到货环节节时，总总部直接接收货入入库；8） 总部接收供供应商开开具的采采购发票票；9） 总部依据供供应商发发票与入入库单匹匹配校验验后与供供应商结结算、付付款；10） 总部根据采采购物资资需求申申请及实实际采购购情况进进行分货货，将物物资调拨拨给相应应的分/子公司司；11） 各分/子公公司进行行调拨收收货；12） 总部和分/子公司司可以定定期进行行内部调调拨结算算。2.2.2. 分收集结模模式概述分收集结模模式特点点可总结结为集中中订货、分分散收货货、集中中结算、内内部收付付。需求求公

47、司提提出采购购需求，经经过需求求汇总和和平衡后后，由集集采公司司采购，确确定供应应商和价价格等，将将集中采采购订单单发给供供应商，订订单的收收货公司司为各需需求公司司。需求求公司根根据订单单收货入入库并将将收货情情况反馈馈给集采采公司。供供应商将将发票开开给集采采公司，集集采公司司收票后后与供应应商结算算，并根根据各需需求公司司的入库库记录与与发票进进行采购购结算，确确定集采采公司的的采购成成本。集集采公司司与各需需求公司司之间根根据入库库记录定定期进行行内部结结算。主要应用场场景主要特点l 总部只负责责统一向向供应商商下达订订单任务务；l 各分/子公公司各自自进行收收货质检检与入库库业务；l 集团与供应应商统一一结算；l 总部与分子子公司内内部结算算。业务流程流程说明：1) 二级单位/工厂提提出物资资需求申申请；2) 各分/子公公司汇总总下级单单位物资资需求申申请后，在在本公司司范围内内平衡库库存，根根据库存存缺口向向总部提提出采购购申请；3) 总部计划员员汇总各各公司需需求申请请后，在在总部平平衡库存存，根据据库存缺缺口提出出集中采采购申请请；4) 集中采