管理者如何做好角色定位19855.docx

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1、管理者如何做好角色定位主讲：景玉平课程提纲纲通过本本课程，您您能学到到什么？第一讲 管管理者的的角色与与角色定定位(上)1. 前言言2. 角色色与角色色定位模模型（一一）第二讲 管管理者的的角色与与角色定定位（中中）1. 角色色与角色色定位模模型（二二）2. 管理理者的角角色(一)第三讲 管管理者的的角色与与角色定定位（下下）1. 管理理者的角角色(二)第四讲 管管理者的的职责与与执行力力（上）1. 管理理者的职职责（一一）第五讲 管管理者的的职责与与执行力力（下）1. 管理理者的职职责（二二）2. 管理理者的职职务执行行第六讲 管管理者的的执行能能力与问问题探索索（上）1. 不同同层次领领导

2、者三三种执行行能力分分布2. 管理理人员应应具备的的10种执执行能力力3. 执行行能力取取决于创创造思路路4. 执行行能力体体现在解解决问题题的思维维过程中中5. 影响响人们思思考及解解决问题题的因素素（一）第七讲 管管理者的的执行能能力与问问题探索索（中）1. 影响响人们思思考及解解决问题题的因素素（二）第八讲 管管理者的的执行能能力与问问题探索索（下）1. 影响响人们思思考及解解决问题题的因素素（三）2. 执行行能力与与问题探探索的基基础具备创创新意识识第九讲 管理者者的素质质与修养养1. 管理理者素质质十大条条件论2. 管理理者必备备的素质质3. 管理理者必备备的修养养第1讲 管理者者的

3、角色色与角色色定位（上上）角色定位模模型1什么是是角色定定位管理工作中中管理者者必须对对自己的的角色有有一个明明确的目目标定位位，管理理者的目目标定位位是企业业管理工工作的基基础。2角色定定位模型型角色定位需需要认清清自己的的位置、认认清自己己位置的的职责、认认清竞争争者的位位置，正正视自己己、正视视社会，不不能自欺欺欺人、狂狂妄自大大，要以以强烈的的职业意意识给自自己的事事业、未未来确定定一个角角色。角色定位模模型应解解决的问问题我们要求每每一位管管理者都都应该具具有强烈烈的职业业意识，角角色定位位模型正正好替管管理者解解决了如如下六大大问题：1希望的的位置是指在你扮扮演角色色的过程程中，你

4、你的希望望如何，你你对这个个位置还还有什么么迫切的的需要，你你能否进进行创新新，能否否在你现现在的这这个位置置上创造造出更大大的财富富，为企企业做出出更多的的贡献。2位置的的执行能能力你是否胜任任这个岗岗位，思思想上是是否做好好准备，行行为上是是否真正正地脚踏踏实地去去作，是是否为实实现这个个位置赋赋予你的的权利、义义务而做做出了努努力。3位置的的责任即反思在这这个位置置上你具具体的责责任是什什么，你你如何去去承担这这份责任任，你的的义务是是什么，你你可能面面对的法法律责任任，或是是道义上上的包括括企业兴兴衰的责责任又是是什么。4你的支支援作为管理者者，必然然要与相相关部门门进行沟沟通，那那么

5、相关关部门的的主要领领导者就就是你的的支援。同同样，还还有你的的家人、朋朋友、亲亲戚、上上级等等等的支援援。5你的忍忍耐所谓你的忍忍耐，就就是你在在为完成成你的工工作、在在你的角角色定位位前提之之下、在在承担职职位职责责的前提提之下，应应该忍辱辱负重。6职务行行为与定定位相配配你的职务行行为和你你的定位位相匹配配的过程程，就是是你在强强化自己己职务行行为的执执行力，反反思自己己职务行行为的过过程。第2讲 管理者者的角色色与角色色定位(中)角色与角色色定位模模型（二二）什么是角色色1角色的的定义美国社会心心理学家家蒂博特特和凯利利对角色色做了如如下阐述述：通过上述对对角色的的定义，我我们可以以看

6、到角角色应该该具有以以下几个个性质：社会对一定定的角色色总有一一定的要要求与限限制也就是说角角色享有有一定的的权利并并须承担担一定的的义务。一一整套权权利和义义务就构构成某种种特定的的角色。社会通过角角色对人人的行为为加以控控制角色就是社社会规范范，是约约束个人人行为的的标准。角色是自我我表现的的途径和和方式个体要在社社会上生生存和发发展，必必须通过过角色来来实现。角色是个人人对社会会的适应应角色能够得得以在社社会中有有效实现现，说明明角色体体现的具具体的个个体的行行为是同同社会的的规范相相适应的的。2角色的的分类先赋性角色色与获得得性角色色有的角色是是人们生生下来就就有的，比比如你是是你父母

7、母的儿子子，你是是某个国国度的公公民等等等；而有有些则是是可获得得性的，比比如你通通过努力力成了一一家公司司的主管管等等。显性角色和和隐性角角色显性角色最最突出的的表现就就是在一一个团队队当中，你你会凸现现出你显显性角色色的执行行过程，例例如在公公司你是是总经理理，但当当你乘坐坐公共汽汽车时，其其他人不不会知道道你是总总经理，那那么此时时总经理理就是你你的隐性性角色。正式角色和和非正式式角色在单位，你你被授予予经理的的地位，经经理就是是你的正正式角色色。某个个民间组组织请你你挂名，但但这只是是一种非非正式的的角色。角色定位模模型1什么是是角色定定位管理工作中中管理者者必须对对自己的的角色有有一

8、个明明确的目目标定位位，管理理者的目目标定位位是企业业管理工工作的基基础。2角色定定位模型型角色定位需需要认清清自己的的位置、认认清自己己位置的的职责、认认清竞争争者的位位置，正正视自己己、正视视社会，不不能自欺欺欺人、狂狂妄自大大，要以以强烈的的职业意意识给自自己的事事业、未未来确定定一个角角色。角色定位模模型应解解决的问问题我们要求每每一位管管理者都都应该具具有强烈烈的职业业意识，角角色定位位模型正正好替管管理者解解决了如如下六大大问题：1希望的的位置是指在你扮扮演角色色的过程程中，你你的希望望如何，你你对这个个位置还还有什么么迫切的的需要，你你能否进进行创新新，能否否在你现现在的这这个位

9、置置上创造造出更大大的财富富，为企企业做出出更多的的贡献。2位置的的执行能能力你是否胜任任这个岗岗位，思思想上是是否做好好准备，行行为上是是否真正正地脚踏踏实地去去作，是是否为实实现这个个位置赋赋予你的的权利、义义务而做做出了努努力。3位置的的责任即反思在这这个位置置上你具具体的责责任是什什么，你你如何去去承担这这份责任任，你的的义务是是什么，你你可能面面对的法法律责任任，或是是道义上上的包括括企业兴兴衰的责责任又是是什么。4你的支支援作为管理者者，必然然要与相相关部门门进行沟沟通，那那么相关关部门的的主要领领导者就就是你的的支援。同同样，还还有你的的家人、朋朋友、亲亲戚、上上级等等等的支援援

10、。5你的忍忍耐所谓你的忍忍耐，就就是你在在为完成成你的工工作、在在你的角角色定位位前提之之下、在在承担职职位职责责的前提提之下，应应该忍辱辱负重。6职务行行为与定定位相配配你的职务行行为和你你的定位位相匹配配的过程程，就是是你在强强化自己己职务行行为的执执行力，反反思自己己职务行行为的过过程。管理者的角角色社会对管理理者角色色期待的的方式当管理者进进入角色色的时候候，别人人就会对对管理者者产生期期待。通通常社会会对管理理者有三三种期待待方式：1情景期期待在企业中，员员工对所所有的管管理者都都存在着着期待，如如期待奖奖金的提提高；而而作为中中层干部部，他们们的期待待一般是是自己的的工作得得到企业

11、业的肯定定与嘉奖奖，获得得晋升的的机会，在在社会上上有一定定的地位位，这就就是企业业员工对对企业管管理者的的一种情情景期待待。2伙伴期期待你的工作伙伙伴期待待你很好好地把握握你的职职位，把把你的角角色扮演演得非常常出色，从从而为他他的工作作带来一一些方便便。例如如在足球球场上，当当一名球球员得到到球的时时候，其其他球员员就会产产生期待待，如期期待把球球递给我我，因为为我的位位置非常常好；或或者是告告诉他，你你的位置置非常好好，赶紧紧临门一一脚，这这就是伙伙伴期待待。3观众期期待任何一个企企业在从从事经营营活动的的过程中中，最大大的观众众就是客客户，他他们期待待着企业业发展的的越来越越好，能能够

12、生产产出更多多物美价价廉的产产品。【自检】请你阅读以以下资料料，并回回答相关关问题。足球场上双双方对阵阵，观众众座无虚虚席，气气氛极其其热烈，队队员觉得得自己非非取胜不不可。请请问，这这句话阐阐述了哪哪种或哪哪几种社社会期待待方式（ ）A.情景期期待 B.伙伙伴期待待C.观众期期待 D.自自我期待待见参考答案案1-11管理者如何何进入角角色1角色认认知管理者必须须要全身身心地进进入角色色，进入入角色的的前提是是角色认认知。所所谓角色色认知，就就是你对对这个角角色的认认识程度度、了解解程度以以及如何何去认知知。2角色移移情第二点就是是角色移移情，即即当你从从事这个个职业的的时候，你你应把对对于家

13、庭庭的情感感，或者者对自己己爱人的的情感，转转移到对对待职业业这个角角色上来来。管理理者应该该有这个个移情的的过程，应应该像对对待至亲亲至爱的的人一样样，热爱爱自己的的工作和和职位。3行为操操作需要决定生生存，动动机产生生行为。在在行为操操作上，我我们要根根据动机机强烈与与否、需需求大小小与否，给给自己设设计一套套操作行行为方式式，以便便更好地地达到目目标。第3讲 管理者者的角色色与角色色定位（三三）管理者的角角色管理者必须须深入了了解自己己的角色色，吃透透角色。所所谓“吃透”，就是是不仅从从字面上上去理解解，而要要从精神神上去理理解，为为此要从从以下四四点着手手，进行行角色分分析和剖剖析。1

14、标准角角色作为一个部部门经理理，你的的标准角角色是什什么呢？一般企企业对管管理者的的角色要要求就是是标准角角色。2角色扩扩展扩展涉及到到部门之之间的沟沟通。当当你确定定了部门门角色的的时候，你你不要忘忘掉你和和其他部部门之间间的业务务往来，不不能忽略略部门之之间的沟沟通。角角色扩展展就是指指除了对对自己的的标准角角色有所所认知之之外，还还要对其其他部门门的角色色有一个个初步的的了解和和认识。要要了解其其他部门门，配合合其他部部门工作作，更好好地完善善自己的的角色。3角色约约束角色约束是是指该说说就说，不不该说就就不能说说；该做做就做，不不该做就就不能做做。做好好你的工工作，不不要去干干涉别人人

15、的事情情，因为为别人已已经给自自己的角角色定位位了。当当你去干干涉别人人的时候候，只会会给别人人带来麻麻烦。我我们的企企业里还还出现过过这样的的情形，你你的本职职工作你你没完成成，而不不是你的的工作你你却做了了，这是是企业中中形成执执行力不不到位的的主要原原因。4角色创创新角色创新是是指管理理者要通通过不断断学习掌掌握新方方法、接接受新知知识，认认真领会会，改进进工作。可可以说，角角色创新新的根本本目的，就就是更好好地执行行角色。管理者在工工作中担担任的角角色管理者在工工作当中中担任的的角色一一般有110种，这这10种种角色又又可以分分为三大大类，即即人际关关系角色色、信息息类角色色、决策策类

16、角色色。每一一大类当当中包含含着不同同的角色色成分，这这10种种角色之之间的关关系如下下图所示示：图3-1 管理理者在工工作中担担任的角角色管理者在工工作中扮扮演着很很多角色色，每一一个角色色都有自自己的特特点和任任务。管管理者针针对每一一种角色色都要考考虑人们们对自己己有哪些些期待、自自己该如如何进入入角色、如如何吃透透角色。【本讲小结结】本讲是管理理者角色色定位的的第一讲讲，主要要讲述了了六个主主要问题题：什么么是角色色、角色色定位模模型、社社会对角角色期待待的方式式、如何何进入角角色、如如何吃透透角色、管管理者在在工作中中担任的的10种种角色。角角色是社社会中存存在的对对个体行行为的期期

17、望系统统，它是是权利和和义务的的集合体体，作为为企业的的管理者者必须准准确地给给自己进进行角色色定位。管管理者在在工作中中面临情情景期待待、伙伴伴期待、观观众期待待。为进进入角色色，管理理者应该该认知自自己的角角色，进进行角色色移情，并并进行可可行的行行为操作作。管理理者要把把握自己己的角色色，懂得得自己的的标准角角色是什什么、角角色约束束在哪里里、需要要如何进进行角色色扩展和和角色创创新。管管理者在在工作中中面临至至少100种角色色，每一一种都要要好好把把握。【心得体会会】_第4讲 管理者者的职责责与执行行力（上上）管理者的职职责青蛙理论上面的思考考题，有有人回答答四只，有有人回答答一只也也

18、没有，而而正确的的答案却却是五只只！原因因在于“想”和“做”是两个个概念。如如你说你你想学习习，可是是丝毫没没有学习习的行动动，这不不能说明明你在学学习。“授权”与“尽职”同样是是两个概概念，不不是因为为你在这这个位置置上就说说明你尽尽职尽责责了，只只有你尽尽职尽责责了才证证明你确确实在这这个位置置上，在在位就必必须尽职职，尽职职就是承承担执行行责任，忽忽视执行行责任的的管理者者是执行行力的最最大障碍碍。1管理就就是不断断纠偏的的过程按照企业的的管理机机制去做做，在做做的过程程当中，我我们才会会不断发发现偏差差，并将将其纠正正。2执行力力分积极极执行力力和消极极执行力力两种当消极执行行力充斥斥

19、某个部部门的时时候，积积极执行行力就会会减弱。3在行动动前，我我们首先先要制定定计划如果行动以以后再去去谋划的的话，就就会失败败。海尔案例1PDCCA循环环海尔在其企企业整个个作业流流程中，从从上到下下强化质质量意识识，形成成了PDDCA循循环。如如下图所所示：图4-1 海海尔PDDCA循循环作业业方法计划实施施检查总结计划实施这样一一个周而而复始的的循环过过程，就就是海尔尔集团保保证质量量的法宝宝。首先先要制定定计划，然然后去实实施计划划，在实实施中的的过程管管理就是是不断纠纠偏的过过程。实实施就是是行为，就就是执行行，那么么怎么才才能证明明执行得得是否到到位呢？这就需需要我们们在检查查阶段

20、纠纠偏，而而后总结结。2巴特莱莱原则的的借鉴巴特莱是一一位科学学家，他他在科学学研究过过程中发发现了一一个有趣趣的现象象。他发发现，在在一组数数据中，如如果你注注重每一一个数据据，可能能什么结结果都得得不出。而而如果忽忽略其中中占800的数数据，只只抓住其其中占220的的关键数数字，就就能达到到目标，研研究就会会得以继继续。这这就是我我们常说说的巴特特莱原则则。图4-2 “巴特莱莱原则”示意图图海尔将“巴巴特莱”原则引引入管理理领域，并并对此原原则进行行了创新新，得出出：关键键的少数数制约着着次要的的多数的的结论。管理人员是少数，但他们是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属的。也就是

21、说，关键的少数制约着次要的多数。第5讲 管理者者的职责责与执行行力（下下）管理者的职职责海尔的斜坡坡球体论论图5-1 海尔尔的斜坡坡球体论论企业在市场场中正如如这个小小球一样样，可能能会回滚滚。但是是企业要要发展，必必须要向向上攀升升，攀升升就要有有一个上上升力。海海尔认为为自己的的上升力力就是创创新。企企业有时时候还是是会回落落，为什什么呢？海尔经经过分析析，认为为企业受受到来自自内部职职工惰性性和外部部市场竞竞争而形形成的压压力。企企业要想想前进，就就必须解解决和面面对这种种压力，只只有这样样，才能能使企业业不断地地攀升。那那么怎样样去解决决？他们们设立了了一套机机制，让让员工都都行动起起

22、来。海海尔在外外部打造造了一个个以客户户为中心心的服务务体制，在在内部打打造了一一个让员员工实现现自我价价值的用用人激励励机制。作为管理者者，我们们首先应应该去解解决小球球攀升过过程中的的惰性。这这要求我我们制定定周密的的计划，并并按照这这个计划划一步一一个脚印印的工作作。管理者的职职责我们从一般般性角度度，总结结出管理理者应该该担负的的四大责责任：1强化自自我工作作质量意意识，反反省自我我责任自我批评和和反省，是是检查和和改进工工作的重重要方法法，这也也是符合合上述PPDCAA循环工工作方法法的核心心思想的的。2探讨自自我发展展目标的的态度和和思维方方法随着工作的的进展，在在实施的的过程中中

23、不断发发现问题题，不断断调整工工作目标标和态度度，这是是工作方方法的问问题，也也是作为为企业领领头人的的管理者者必须履履行的职职责之一一。3通过自自己的工工作树立立起一种种认真的的工作作作风管理者不必必事必躬躬亲，但但是其工工作作风风和态度度会对整整个企业业文化产产生强烈烈的影响响，所以以认真的的工作作作风必须须首先从从管理者者自己做做起。4检查自自我权力力动机权力是一把把双刃剑剑，优秀秀的管理理者，自自控和自自律的意意识与能能力都比比较强，通通过及时时地自我我检视，自自我角色色的分析析和定位位，摒除除人的本本性中对对权力的的野心和和欲望，将将注意力力真正放放到尽职职尽责上上。管理者的职职务执

24、行行管理者职务务生命周周期的五五项工作作任何一个职职务都有有其生命命周期，管管理者在在自己的的职务生生命周期期内应该该做那几几项工作作呢？管理者职务务执行过过程的五五个步骤骤管理者在开开展工作作时有一一个执行行的过程程。掌握握正确的的职务执执行过程程，工作作效果将将会事半半功倍。图5-2 管管理者职职务执行行过程的的五个步步骤张瑞敏曾说说过一句句话：“什么叫叫不简单单，不简简单就是是能够把把一些简简单的事事情，千千百遍地地都做对对，这是是不简单单的。什什么叫不不容易，那那就是当当一个大大家公认认的非常常容易的的事情，非非常认真真地去做做好它，这这是不容容易的。”从他的话中，我们就可以看到海尔精

25、神把他人视为绝对办不到的事办成；把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。【自检】请将下面职职务执行行过程予予以排序序（ ）A.制定对对策B.实实施对策策C.确定问问题D.现现状掌握握E.探探索原因因见参考答案案2-11五大时空的的工作内内容如何让管理理者的职职务执行行过程能能够充分分遵循上上述原则则呢？我我们把日日常工作作分成五五大部分分，即五五大时空空。这五五大时空空分别包包括：每每天、每每周、每每月、半半年和每每年五个个时间段段，在不不同的时时空段落落中，我我们应该该认真执执行与其其相应的的工作内内容。这这五大时时空的具具体工作作内容如如下：1第一时时空：每每天应做做的4件件大事 掌握今

26、今天的工工作成果果并确认认明天的的工作内内容。 自己和和部下都都要养成成在规定定时间内内完成工工作任务务的习惯惯。 在全天天的工作作中对值值得注意意的事情情以及发发生的问问题，都都要做好好记录。 对公司司或本部部门直接接有关的的情报要要做好记记录。2第二时时空：每每周应做做的5件件大事 掌握本本周的工工作成果果并确认认下周的的工作内内容。 对业务务管理的的自我检检查进行行评分和和反省。 对于引引人注目目的部下下的行为为写出评评价记录录。 整理本本周发生生的问题题并提出出解决问问题的措措施。 确认直直接上级级领导对对下周的的工作安安排，然然后对本本部门下下周的工工作计划划进行富富有弹性性的重新新

27、评价或或作出必必要的调调整。3第三时时空：每每月应做做的6件件大事 掌握本本月的工工作结果果，确认认下月的的工作计计划。 做好对对部下一一个月的的评价记记录，并并根据需需要与部部下商谈谈。 要与上上级进行行沟通并并交流信信息。 对业务务上和管管理上的的自我检检查表进进行月度度评价。 对经营营计划和和经营方方针的变变化以及及全公司司完成计计划的状状况进行行研究和和确认。 与其他他部门的的管理者者保持联联系。4第四时时空：半半年应做做的4件件大事 确认本本部门半半年业务务计划的的完成情情况、存存在的问问题及解解决对策策。 对部下下进行例例行的人人事考核核、指导导及个别别指示。 根据公公司年度度经营

28、方方针和本本部门半半年的实实际业绩绩，修订订本部门门下半年年的业务务计划和和调整每每个部下下的业务务工作及及其目标标。 反省自自己。5第五时时空：一一年应做做的5件件大事 对一年年的业务务计划完完成情况况进行检检查，并并探讨执执行中的的问题和和改善对对策。 制定下下一年度度本部门门负责的的业务计计划和参参与制定定公司的的中期计计划。 对部下下进行例例行的人人事考核核、指导导及个别别指示。 重新评评价和修修正提高高自己管管理能力力的长期期目标，设设计下一一年度的的能力开开发计划划。 评价本本公司在在地区经经济或全全国及国国际市场场中的地地位。通过上述五五大时空空的工作作安排，管管理者能能够真正正

29、按照研研究、计计划、执执行和反反馈检讨讨这样一一个科学学的工作作流程来来完成职职务工作作，履行行角色职职责。【本讲小结结】本讲是管理理者角色色定位的的第二讲讲。本讲讲重点从从几个经经典案例例出发，介介绍管理理者的工工作方法法、主要要职责及及其划分分。我们们首先引引用海尔尔的PDDCA循循环、巴巴特莱原原则和斜斜坡球体体论来说说明企业业运作应应该遵循循的一般般规律和和方法。“想”和“做”是两个概念，管理是在做的过程中不断完善的。对于管理者而言，为了保证企业正常和良好的运作，他在履行工作职务过程中必须要肩负起四大责任，要明确其需要完成的五大工作，按一定的合理的工作步骤来完成。最后我们还按时间周期把

30、管理工作具体细分成了五大时空的工作内容，对上述这些建议和分类，管理者应该仔细领会，认真掌握，而不仅仅是生搬硬套。【心得体会会】_第6讲 管理者者的执行行能力与与问题探探索（上上）【本讲重点点】不同层次领领导者三三种执行行能力分分布管理人员应应具备的的10种种执行能能力执行能力取取决于创创造思路路执行能力体体现在解解决问题题的思维维过程中中不同层次领领导者三三种执行行能力分分布管理者角色色的定位位不是笼笼统地去去界定，而而是要进进行群体体和责任任范围的的界定。我我们把管管理人员员分成三三个层次次：高层层领导、中中层领导导、基层层领导，每每一层领领导的工工作范围围是不同同的，他他们需要要的能力力也

31、是不不同的。下下面的表表格正是是对他们们能力要要求的差差别。表6-1 不同同层次管管理者能能力的划划分能力层次 管理能力（%）人际交往能能力（%）业务能力（%）高层领导473518中层领导314227基层领导183547能力层次管理人员应应具备的的10种种执行能能力管理者要开开展自己己的工作作，至少少应该具具备如下下10种种执行能能力：1创新能能力和突突破自我我能力之所以把创创新能力力和突破破自我能能力放在在10种种能力的的首位，是是因为我我们在管管理工作作过程当当中必须须具备创创新能力力。创新新能力是是建立在在能够突突破自我我能力的的前提之之下的，如如果不能能突破自自我，就就不可能能有创新新

32、能力。2正确的的成本观观念就成本观念念而言，我我们一般般考虑的的只是在在人财物物等方面面费用的的节约。其其实我们们还应该该加进这这样一个个观念，即即提升人人的积极极性也是是降低成成本的有有效措施施。人的的积极性性提高了了，就能能够主动动自愿地地去承担担更多的的工作，那那么企业业至少可可以减少少再去招招聘他人人所付出出的成本本。3对技术术创新的的适应能能力科学技术是是第一生生产力，技技术创新新是企业业生存和和发展的的必备条条件。管管理者应应当具有有突破自自我、锐锐意创新新的意识识，要注注重技术术更新。4适应市市场变化化的能力力市场经济的的本质就就是不断断适应供供求变化化，价格格随行就就市。这这就

33、决定定了变化化是市场场的常态态，适应应市场经经济，就就应该具具有适应应变化的的能力。5准确辨辨识经济济信息的的能力面对信息时时代的海海量信息息，如何何正确有有效的筛筛选、利利用信息息成为企企业制胜胜的要素素之一。管管理者应应该具有有这样的的能力。6全面提提高部下下综合素素质的能能力作为管理者者应具备备全面提提高部下下综合素素质的能能力，如如果你的的下属在在与你工工作一段段时间之之后素质质没有得得以提高高，那只只能说明明是你的的问题，是是你管理理人员的的失责。7完成业业务所具具备的专专业能力力和分析析能力管理工作不不是纯粹粹意义上上的管理理，很多多时候不不同行业业类型、不不同企业业类型的的管理工

34、工作常常常具有不不同特点点，所以以这就要要求管理理者不仅仅要掌握握管理的的一般技技术，更更要具备备专业能能力，具具有独立立分析问问题和解解决问题题的能力力。8人际关关系沟通通能力企业管理是是对人的的管理，做做好与上上级、与与部下、与与同事、与与外界的的沟通和和交流，是是管理者者非常重重要的素素质之一一。9综合判判断能力力管理者是企企业的舵舵手，企企业的重重大决策策常常由由管理者者来做出出，管理理者的眼眼光不应应当局限限于某一一个局部部，而要要站在一一定的高高度，对对错综复复杂的问问题作出出综合判判断。10解决决企业内内外问题题的执行行能力问题的发现现、分析析和对策策的提出出只是解解决了问问题的

35、一一半，如如何正确确执行计计划，并并通过及及时反馈馈来纠错错，是解解决问题题的另一一半，所所以管理理者解决决问题不不仅需要要分析能能力，更更需要较较强的执执行能力力。执行能力取取决于创创造思路路在执行力当当中，创创造思路路经常被被我们固固有的观观念所禁禁锢。思思维定势势使我们们打不开开思路，无无法进入入创新的的境界。【自检】你能不能用用一笔画画一条直直线，贯贯穿这99个圆点点？答题提示：你想出办法法来了吗吗？很可可能没有有。本题题的解答答思路如如下：我们提出一一笔画一一条直线线的时候候，大家家在脑海海里想到到的这支支笔一般般都是我我们用过过的笔。这这么细的的一支笔笔，怎么么可能一一笔就贯贯穿9

36、个个圆点呢呢？但是是如果我我们发散散思维，我我们能不不能把这这支笔扩扩大成一一支很粗粗的笔。假假如你现现在拿的的是一支支比较粗粗的毛笔笔，这个个问题岂岂不是轻轻而易举举地就解解决了。从上面的例例子中我我们可以以得出这这样的结结论：思思路是可可以创造造的，但但是创造造的前提提是要清清理我们们脑子里里面固有有的那些些足以禁禁锢我们们思维的的信息。执行能力体体现在解解决问题题的思维维过程中中 管理者者在职业业生涯过过程中每每天都会会遇到问问题并解解决问题题。当我我们用心心理学上上的“八张牌牌难题”来陈述述问题与与结果关关系的时时候，不不难发现现人们在在心理学学上解决决的就是是初始状状态和目目标状态态

37、的问题题，那么么这个过过程，其其实就是是管理者者要解决决问题的的过程。【案例】八张牌难题题如下图，左左侧是初初始状态态，右侧侧是目标标状态。我我们需要要借用表表格中间间的空格格移动其其周围的的数字，使使无序的的数字变变成有序序（顺时时针递增增）的数数字。每每个格中中只允许许放一个个数字。你你能做出出来吗？通过这个游游戏我们们会发现现：我们们需要解解决问题题的过程程充满着着否定之之否定的的思维。通通过一定定的思维维过程，很很快就证证明我们们从问题题到结果果的途径径接近于于正确或或者是很很正确；如果翻翻来覆去去地在这这个初始始状态,一直达达不到目目标状态态，就证证明我们们可能误误入歧途途了。【本讲

38、小结结】不同的领导导者通常常需要具具有不同同的能力力，高层层领导需需要管理理能力，基基层领导导则需要要注重业业务能力力。管理理人员工工作中应应该具有有10种种执行能能力。执执行能力力取决于于创造思思路，我我们需要要清理头头脑里固固有的那那些足以以禁锢我我们思维维的信息息。执行行能力体体现在解解决问题题的思维维过程当当中，思思维非常常关键。【心得体会会】_第7讲 管理者者的执行行能力与与问题探探索（中中）无意识因素素应当意识到到而意识识不到，应应该有这这个意识识而却没没有这个个意识，这这就是无无意识，这这是一种种常规思思维的弊弊端。管管理人员员必须在在交代工工作、沟沟通过程程当中学学会思考考对方

39、的的认识，而而后把自自己的观观点和对对方的观观点结合合起来。【自检】下面关于创创新能力力和突破破自我能能力关系系的表述述正确的的是（ ）A.创新能能力是突突破自我我能力的的前提B.突破自自我能力力是创新新能力的的前提C.两者无无所谓前前提之类类的关系系见参考答案案4-11执行能力与与问题探探索的基基础具备创创新意识识我们在探索索问题的的时候，要要有多角角度、多多方面、开开放式的的、发散散式的思思维。只只要能达达到这个个结果，过过程越简简洁越精精炼越好好。创新的社会会因素创新不能脱脱离社会会因素，创创新的社社会因素素可以概概括为以以下9点点： 文化手手段的便便利； 对刺激激文化的的开放； 对不同

40、同观点的的容纳； 重要人人物的相相互影响响； 对鼓励励和奖励励的提倡倡； 注重正正在生成成的而不不是已经经存在的的； 无差别别地让所所有人自自由使用用文化手手段； 在严重重压抑后后获得解解放或保保持一定定的差别别； 接受不不同的甚甚至是对对立的文文化刺激激。【自检】上述9个因因素里有有一个是是引爆因因素。它它是最关关键的创创新因素素，只有有把这个个因素找找到之后后，其他他的因素素才可以以迎刃而而解。那那么这个个因素是是哪一个个呢？见参考答案案4-22创新的社会会因素有有很多，我我们必须须清楚一一点，即即：我们们必须进进行人性性化管理理，尊重重对方、以以人为本本。以人人为本并并不是很很难做到到的

41、事情情，其实实质就是是尊重对对方的人人格和尊尊严！要想创造一一种创新新的氛围围，就必必须对员员工进行行分析，让让他们感感觉到一一种人格格上的尊尊重。在在工作上上严格要要求，在在生活上上关怀备备至，这这样你的的工作就就好开展展了。问题探索树树问题比答案案更重要要，答案案对不对对，首先先要看问问题对不不对，如如果答案案是按规规定得出出的，但但规定是是错的，这这样只会会使真正正亟待解解决的问问题得不不到解决决，最终终蜕变为为危机。面对问题的的时候怎怎么去解解决，请请参考下下面的问问题探索索树。对对待问题题，有八八个步骤骤。第一一收集更更多信息息，第二二要明确确发生了了什么事事，第三三有哪些些人参与与

42、，第四四你是如如何想的的，第五五你做了了什么，第第六问题题是怎么么发生的的，第七七在什么么场合，第第八弄清清了什么么事情。按按照这个个思路去去思考，我我们的问问题就会会逐渐地地水落石石出。图 7-11 问问题探索索树解决问题的的思路下面几条是是比较原原则性的的解决问问题的思思路。1.终端的的问题就就是领导导的问题题终端的问题题就是领领导的问问题，员员工的问问题就是是其上级级的问题题，中层层干部的的问题其其实是决决策者的的问题。2.看不出出问题就就是最大大的问题题看不出问题题的人，说说明其思思维方法法、观察察力、敏敏锐力等等方面发发生都存存在一些些问题。所所以，首首先要把把遮住管管理者眼眼睛的“

43、叶子”去掉。3.重复出出现的问问题是作作风上的的问题不怕问题出出现，就就怕问题题重复出出现。重重复出现现的问题题说明管管理者的的管理能能力和工工作作风风存在问问题。4.部下素素质低不不是你的的责任，但但是不能能提高部部下的素素质是你你的责任任我们应该改改变原来来对待部部下和对对待上级级的态度度。你的的部下参参加工作作一段时时间后，其其素质还还没有提提高，你你不要向向上级抱抱怨员工工素质低低，你应应该反思思自己，你你是否帮帮助过他他，你是是否培养养提高了了他的素素质。对解决问题题的建议议关于解决问问题，我我们建议议这么几几条：1进入情情况，接接受问题题首先我们要要正视问问题的存存在，不不要逃避避问题，对对问题产产生的具具体状况况进行调调查，了了解其产产生的背背景。2认清问问题，确确定目的的认清问题也也是分析析问题的的过程。为为问题找找原因，这这是制定定解决方方案之前前必须采采取的措措施。通通过分析析原因，我我们才能能够明确确解决问问