u利润中心管理制度3660.docx

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1、利润中心管理制度门市销售的利润中心制度第一条 利利润中心心组织系系统(如如图所示示)第二条 组组织原则则(一)本公公司业务务及管理理的需要要，分成成管理、经经销、直直销等三三个事业业部，各各事业部部设经理理一人，全全权负责责各该部部的经营营。(二)直销销(门市市)事业业部之下下，以独独立工作作若干利利润中心心，依其其所定的的方针及及分配的的盈利目目标，经经营该中中心所属属资源，执执行盈利利活动。(三)管理理(事业业)部支支援各事事业部的的经营，其其下设：1.总务人人事：分分别支援援各部的的庶务、人人事工作作。22.财务务会计：为各部部提供管管理所需需情报，并并协助办办理有关关帐务及及财务调调度

2、与收收支。3.资资材：提提供商品品、零件件品、包包装材料料等的采采购与仓仓储服务务。 4.修修护：加加强售后后服务并并为各部部修护故故障品。5.企企划：开开发新产产品，分分析各部部的经营营管理状状况，研研究有效效的经营营管理方方式，协协助各部部提高其其经营效效能。第三条 管管理方式式(一)总裁裁为本公公司最高高执行主主管，执执行达成成公司年年度投资资报酬率率目标的的全盘经经营工作作。(二)各事事业部负负责人(经理)秉承总总裁的指指示，指指挥所属属利润中中心，负负责执行行各该部部的年度度盈利目目标，如如不能达达到盈利利目标，应应有自请请让贤另另调他职职的风度度与决心心。(三)管理理(事业业)部的

3、的费用，须须予计入入商品成成本内，并并加上合合理的利利润，作作内部计计价转拨拨于经销销、直销销事业部部。(四)各事事业部为为经营之之所需，可可经总裁裁的批准准后，向向管理(事业)部贷款款，计息息方式如如下：1.各事业业部所需需周转金金，利息息以月息息 计计算。2.各各事业部部为增添添生财器器具而贷贷款，以以月息 计收收利息。(五)管理理(事业业)部每每月十日日以前列列报各事事业部的的资产负负债表及及损益表表，供各各该事业业部负责责人及总总裁决策策之需，同同时列报报各所属属中心的的成本费费用，供供作事业业部负责责人管理理的依据据。(六)各事事业部除除营业活活动外，一一切对外外的承诺诺、签约约等事

4、项项，均由由管理部部代表统统筹办理理。(七)人事事任免、调调动、核核薪及有有关从业业人员福福利等事事项，各各事业部部负责人人均有参参与决定定之权，惟惟须依公公司的规规定，由由管理部部统筹办办理并发发布之。(八)商品品有关手手续：1.订货流流程：订货人人(店长长或经销销商负责责人)开开立订货货单事事业部主主管核准准总裁裁核备管理部部备货2.送货流流程(管管理部主主动配销销的流程程亦同)：管管理部(物料)开立送送货单管理部部主管核核准送送货单连连同商品品点发事业部部点收送货单单签回管理部部3.退货流流程：退货单单位开立立退货单单退货货单位主主管核准准退货货单连同同故障品品运回管管理部点点收退退货单

5、签签回事事业部4.上上列的订订货单、送送货单、退退货单均均须顺日日期、顺顺编号，当当日送出出，不得得积压。5.事业部部商品销销货或退退回，须须按统一一发票办办法及营营业税法法的规定定办理。(九)财务务会计事事务办理理规定：1.各事业业部有关关现金与与票据的的收付，原原则上均均集中于于管理部部财务单单位办理理，但零零星的开开支，各各事业部部得设定定额周转转金，凭凭单据先先予支付付，每周周列清单单报销一一次。各各中心的的周转金金额视业业务需要要另订之之。2.管理部部财务单单位每日日应就已已执行的的收支传传票按事事业部所所属各中中心别，分分编库存存现金日日报表。3.支出原原始凭证证，均须须由事业业部

6、经手手人签章章及其主主管的核核章，始始可支付付，其权权限在30000元元以上者者均须由由事业部部负责人人核定。4.各事业业部财务务不独立立，但历历月及会会计年度度终了，均均须分别别计算盈盈亏。5.事业部部相互间间商品的的调拨，由由拨出部部门开立立事业业部物品品调拨单单，该该单一式式三联，拨拨入出部部门各存存一联，另另一联送送财务会会计，入入帐的金金额，仍仍按成本本计算，不不计算内部利利益。第四条 资资产划分分(一)事业业部于成成立之初初，均须须建立资资产负债债。1.公司的的现金由由各中心心申请贷贷款为周周转金，以以转款方方式拨入入各事业业部的内内部帐户户，现金金保管于于管理部部财务会会计单位位

7、。22.设备备按各部部实际需需要，划划分于各各事业部部。33.零件件品、成成品依实实存量拨拨归各事事业部。4.公公司现有有负债，依依资产与与负债的的比例分分配于各各事业部部。 (二)各部部为争取取更多利利润而必必需新添添生财器器具、设设备时，如如周转金金不足，可可拟具计计划，经经总裁批批准后向向管理部部贷款，但但需照上上列规定定计息。(三)利润润中心实实施之日日，由管管理部一一次点交交的设备备，视为为事业部部的资本本，一次次点交的的零件品品、成品品，视为为事业部部的周转转金。点点交的数数应按事事业部所所属中心心分别列列册，并并由各该该中心切切实保管管与运用用。(四)各事事业部对对于原有有的生财

8、财器具、设设备等无无法使用用须予谦谦弃或出出售者，应应叙明详详情呈总总裁核准准后，始始可处理理。第五条 奖奖励及分分配(一)每年年度终了了，结算算有盈余余时，应应按盈余余先减除除所得税税，税后后剩余额额优先弥弥补上年年度亏损损，再提提公积金金以及发发放股息息，从业业人员奖奖励金。(二)各事业业部应得得的从业业人员奖奖励金额额，由各各事业部部经理全全权分配配所属人人员。(三)各事业业部当年年度结算算的奖励励金，原原则上均均应于次次年二月月底前发发放。(四)年度进进行中，任任何事业业部门均均不得以以任何理理由以预预支或暂暂支名义义发放奖奖金。(五)各事业业部经管管财物，于于年终盘盘点时，如如发现有

9、有短少，须须于发放放奖金时时扣回。(六)有关事事业部目目标编定定以及绩绩效评估估另依有有关规定定办理。第六条 本本制度呈呈总裁核核准后实实施，修修正时亦亦同。门市销售的的利润中中心制度度第一条 利利润中心心组织系系统(如如图所示示)第二条 组组织原则则(一)本公公司业务务及管理理的需要要，分成成管理、经经销、直直销等三三个事业业部，各各事业部部设经理理一人，全全权负责责各该部部的经营营。(二)直销销(门市市)事业业部之下下，以独独立工作作若干利利润中心心，依其其所定的的方针及及分配的的盈利目目标，经经营该中中心所属属资源，执执行盈利利活动。(三)管理理(事业业)部支支援各事事业部的的经营，其其

10、下设：1.总务人人事：分分别支援援各部的的庶务、人人事工作作。22.财务务会计：为各部部提供管管理所需需情报，并并协助办办理有关关帐务及及财务调调度与收收支。3.资资材：提提供商品品、零件件品、包包装材料料等的采采购与仓仓储服务务。 4.修修护：加加强售后后服务并并为各部部修护故故障品。5.企企划：开开发新产产品，分分析各部部的经营营管理状状况，研研究有效效的经营营管理方方式，协协助各部部提高其其经营效效能。第三条 管管理方式式(一)总裁裁为本公公司最高高执行主主管，执执行达成成公司年年度投资资报酬率率目标的的全盘经经营工作作。(二)各事事业部负负责人(经理)秉承总总裁的指指示，指指挥所属属利

11、润中中心，负负责执行行各该部部的年度度盈利目目标，如如不能达达到盈利利目标，应应有自请请让贤另另调他职职的风度度与决心心。(三)管理理(事业业)部的的费用，须须予计入入商品成成本内，并并加上合合理的利利润，作作内部计计价转拨拨于经销销、直销销事业部部。(四)各事事业部为为经营之之所需，可可经总裁裁的批准准后，向向管理(事业)部贷款款，计息息方式如如下：1.各事业业部所需需周转金金，利息息以月息息 计计算。2.各各事业部部为增添添生财器器具而贷贷款，以以月息 计收收利息。(五)管理理(事业业)部每每月十日日以前列列报各事事业部的的资产负负债表及及损益表表，供各各该事业业部负责责人及总总裁决策策之

12、需，同同时列报报各所属属中心的的成本费费用，供供作事业业部负责责人管理理的依据据。(六)各事事业部除除营业活活动外，一一切对外外的承诺诺、签约约等事项项，均由由管理部部代表统统筹办理理。(七)人事事任免、调调动、核核薪及有有关从业业人员福福利等事事项，各各事业部部负责人人均有参参与决定定之权，惟惟须依公公司的规规定，由由管理部部统筹办办理并发发布之。(八)商品品有关手手续：1.订货流流程：订货人人(店长长或经销销商负责责人)开开立订货货单事事业部主主管核准准总裁裁核备管理部部备货2.送货流流程(管管理部主主动配销销的流程程亦同)：管管理部(物料)开立送送货单管理部部主管核核准送送货单连连同商品

13、品点发事业部部点收送货单单签回管理部部3.退货流流程：退货单单位开立立退货单单退货货单位主主管核准准退货货单连同同故障品品运回管管理部点点收退退货单签签回事事业部4.上上列的订订货单、送送货单、退退货单均均须顺日日期、顺顺编号，当当日送出出，不得得积压。5.事业部部商品销销货或退退回，须须按统一一发票办办法及营营业税法法的规定定办理。(九)财务务会计事事务办理理规定：1.各事业业部有关关现金与与票据的的收付，原原则上均均集中于于管理部部财务单单位办理理，但零零星的开开支，各各事业部部得设定定额周转转金，凭凭单据先先予支付付，每周周列清单单报销一一次。各各中心的的周转金金额视业业务需要要另订之之

14、。2.管理部部财务单单位每日日应就已已执行的的收支传传票按事事业部所所属各中中心别，分分编库存存现金日日报表。3.支出原原始凭证证，均须须由事业业部经手手人签章章及其主主管的核核章，始始可支付付，其权权限在30000元元以上者者均须由由事业部部负责人人核定。4.各事业业部财务务不独立立，但历历月及会会计年度度终了，均均须分别别计算盈盈亏。5.事业部部相互间间商品的的调拨，由由拨出部部门开立立事业业部物品品调拨单单，该该单一式式三联，拨拨入出部部门各存存一联，另另一联送送财务会会计，入入帐的金金额，仍仍按成本本计算，不不计算内部利利益。第四条 资资产划分分(一)事业业部于成成立之初初，均须须建立

15、资资产负债债。1.公司的的现金由由各中心心申请贷贷款为周周转金，以以转款方方式拨入入各事业业部的内内部帐户户，现金金保管于于管理部部财务会会计单位位。22.设备备按各部部实际需需要，划划分于各各事业部部。33.零件件品、成成品依实实存量拨拨归各事事业部。4.公公司现有有负债，依依资产与与负债的的比例分分配于各各事业部部。 (二)各部部为争取取更多利利润而必必需新添添生财器器具、设设备时，如如周转金金不足，可可拟具计计划，经经总裁批批准后向向管理部部贷款，但但需照上上列规定定计息。(三)利润润中心实实施之日日，由管管理部一一次点交交的设备备，视为为事业部部的资本本，一次次点交的的零件品品、成品品

16、，视为为事业部部的周转转金。点点交的数数应按事事业部所所属中心心分别列列册，并并由各该该中心切切实保管管与运用用。(四)各事事业部对对于原有有的生财财器具、设设备等无无法使用用须予谦谦弃或出出售者，应应叙明详详情呈总总裁核准准后，始始可处理理。第五条 奖奖励及分分配(一)每年年度终了了，结算算有盈余余时，应应按盈余余先减除除所得税税，税后后剩余额额优先弥弥补上年年度亏损损，再提提公积金金以及发发放股息息，从业业人员奖奖励金。(二)各事业业部应得得的从业业人员奖奖励金额额，由各各事业部部经理全全权分配配所属人人员。(三)各事业业部当年年度结算算的奖励励金，原原则上均均应于次次年二月月底前发发放。

17、(四)年度进进行中，任任何事业业部门均均不得以以任何理理由以预预支或暂暂支名义义发放奖奖金。(五)各事业业部经管管财物，于于年终盘盘点时，如如发现有有短少，须须于发放放奖金时时扣回。(六)有关事事业部目目标编定定以及绩绩效评估估另依有有关规定定办理。第六条 本本制度呈呈总裁核核准后实实施，修修正时亦亦同门市销售的的利润中中心制度度第一条 利利润中心心组织系系统(如如图所示示)第二条 组组织原则则(一)本公公司业务务及管理理的需要要，分成成管理、经经销、直直销等三三个事业业部，各各事业部部设经理理一人，全全权负责责各该部部的经营营。(二)直销销(门市市)事业业部之下下，以独独立工作作若干利利润中

18、心心，依其其所定的的方针及及分配的的盈利目目标，经经营该中中心所属属资源，执执行盈利利活动。(三)管理理(事业业)部支支援各事事业部的的经营，其其下设：1.总务人人事：分分别支援援各部的的庶务、人人事工作作。22.财务务会计：为各部部提供管管理所需需情报，并并协助办办理有关关帐务及及财务调调度与收收支。3.资资材：提提供商品品、零件件品、包包装材料料等的采采购与仓仓储服务务。 4.修修护：加加强售后后服务并并为各部部修护故故障品。5.企企划：开开发新产产品，分分析各部部的经营营管理状状况，研研究有效效的经营营管理方方式，协协助各部部提高其其经营效效能。第三条 管管理方式式(一)总裁裁为本公公司

19、最高高执行主主管，执执行达成成公司年年度投资资报酬率率目标的的全盘经经营工作作。(二)各事事业部负负责人(经理)秉承总总裁的指指示，指指挥所属属利润中中心，负负责执行行各该部部的年度度盈利目目标，如如不能达达到盈利利目标，应应有自请请让贤另另调他职职的风度度与决心心。(三)管理理(事业业)部的的费用，须须予计入入商品成成本内，并并加上合合理的利利润，作作内部计计价转拨拨于经销销、直销销事业部部。(四)各事事业部为为经营之之所需，可可经总裁裁的批准准后，向向管理(事业)部贷款款，计息息方式如如下：1.各事业业部所需需周转金金，利息息以月息息 计计算。2.各各事业部部为增添添生财器器具而贷贷款，以

20、以月息 计收收利息。(五)管理理(事业业)部每每月十日日以前列列报各事事业部的的资产负负债表及及损益表表，供各各该事业业部负责责人及总总裁决策策之需，同同时列报报各所属属中心的的成本费费用，供供作事业业部负责责人管理理的依据据。(六)各事事业部除除营业活活动外，一一切对外外的承诺诺、签约约等事项项，均由由管理部部代表统统筹办理理。(七)人事事任免、调调动、核核薪及有有关从业业人员福福利等事事项，各各事业部部负责人人均有参参与决定定之权，惟惟须依公公司的规规定，由由管理部部统筹办办理并发发布之。(八)商品品有关手手续：1.订货流流程：订货人人(店长长或经销销商负责责人)开开立订货货单事事业部主主

21、管核准准总裁裁核备管理部部备货2.送货流流程(管管理部主主动配销销的流程程亦同)：管管理部(物料)开立送送货单管理部部主管核核准送送货单连连同商品品点发事业部部点收送货单单签回管理部部3.退货流流程：退货单单位开立立退货单单退货货单位主主管核准准退货货单连同同故障品品运回管管理部点点收退退货单签签回事事业部4.上上列的订订货单、送送货单、退退货单均均须顺日日期、顺顺编号，当当日送出出，不得得积压。5.事业部部商品销销货或退退回，须须按统一一发票办办法及营营业税法法的规定定办理。(九)财务务会计事事务办理理规定：1.各事业业部有关关现金与与票据的的收付，原原则上均均集中于于管理部部财务单单位办理

22、理，但零零星的开开支，各各事业部部得设定定额周转转金，凭凭单据先先予支付付，每周周列清单单报销一一次。各各中心的的周转金金额视业业务需要要另订之之。2.管理部部财务单单位每日日应就已已执行的的收支传传票按事事业部所所属各中中心别，分分编库存存现金日日报表。3.支出原原始凭证证，均须须由事业业部经手手人签章章及其主主管的核核章，始始可支付付，其权权限在30000元元以上者者均须由由事业部部负责人人核定。4.各事业业部财务务不独立立，但历历月及会会计年度度终了，均均须分别别计算盈盈亏。5.事业部部相互间间商品的的调拨，由由拨出部部门开立立事业业部物品品调拨单单，该该单一式式三联，拨拨入出部部门各存

23、存一联，另另一联送送财务会会计，入入帐的金金额，仍仍按成本本计算，不不计算内部利利益。第四条 资资产划分分(一)事业业部于成成立之初初，均须须建立资资产负债债。1.公司的的现金由由各中心心申请贷贷款为周周转金，以以转款方方式拨入入各事业业部的内内部帐户户，现金金保管于于管理部部财务会会计单位位。22.设备备按各部部实际需需要，划划分于各各事业部部。33.零件件品、成成品依实实存量拨拨归各事事业部。4.公公司现有有负债，依依资产与与负债的的比例分分配于各各事业部部。 (二)各部部为争取取更多利利润而必必需新添添生财器器具、设设备时，如如周转金金不足，可可拟具计计划，经经总裁批批准后向向管理部部贷

24、款，但但需照上上列规定定计息。(三)利润润中心实实施之日日，由管管理部一一次点交交的设备备，视为为事业部部的资本本，一次次点交的的零件品品、成品品，视为为事业部部的周转转金。点点交的数数应按事事业部所所属中心心分别列列册，并并由各该该中心切切实保管管与运用用。(四)各事事业部对对于原有有的生财财器具、设设备等无无法使用用须予谦谦弃或出出售者，应应叙明详详情呈总总裁核准准后，始始可处理理。第五条 奖奖励及分分配(一)每年年度终了了，结算算有盈余余时，应应按盈余余先减除除所得税税，税后后剩余额额优先弥弥补上年年度亏损损，再提提公积金金以及发发放股息息，从业业人员奖奖励金。(二)各事业业部应得得的从

25、业业人员奖奖励金额额，由各各事业部部经理全全权分配配所属人人员。(三)各事业业部当年年度结算算的奖励励金，原原则上均均应于次次年二月月底前发发放。(四)年度进进行中，任任何事业业部门均均不得以以任何理理由以预预支或暂暂支名义义发放奖奖金。(五)各事业业部经管管财物，于于年终盘盘点时，如如发现有有短少，须须于发放放奖金时时扣回。(六)有关事事业部目目标编定定以及绩绩效评估估另依有有关规定定办理。第六条 本本制度呈呈总裁核核准后实实施，修修正时亦亦同门市销售的的利润中中心制度度第一条 利利润中心心组织系系统(如如图所示示)第二条 组组织原则则(一)本公公司业务务及管理理的需要要，分成成管理、经经销

26、、直直销等三三个事业业部，各各事业部部设经理理一人，全全权负责责各该部部的经营营。(二)直销销(门市市)事业业部之下下，以独独立工作作若干利利润中心心，依其其所定的的方针及及分配的的盈利目目标，经经营该中中心所属属资源，执执行盈利利活动。(三)管理理(事业业)部支支援各事事业部的的经营，其其下设：1.总务人人事：分分别支援援各部的的庶务、人人事工作作。22.财务务会计：为各部部提供管管理所需需情报，并并协助办办理有关关帐务及及财务调调度与收收支。3.资资材：提提供商品品、零件件品、包包装材料料等的采采购与仓仓储服务务。 4.修修护：加加强售后后服务并并为各部部修护故故障品。5.企企划：开开发新

27、产产品，分分析各部部的经营营管理状状况，研研究有效效的经营营管理方方式，协协助各部部提高其其经营效效能。第三条 管管理方式式(一)总裁裁为本公公司最高高执行主主管，执执行达成成公司年年度投资资报酬率率目标的的全盘经经营工作作。(二)各事事业部负负责人(经理)秉承总总裁的指指示，指指挥所属属利润中中心，负负责执行行各该部部的年度度盈利目目标，如如不能达达到盈利利目标，应应有自请请让贤另另调他职职的风度度与决心心。(三)管理理(事业业)部的的费用，须须予计入入商品成成本内，并并加上合合理的利利润，作作内部计计价转拨拨于经销销、直销销事业部部。(四)各事事业部为为经营之之所需，可可经总裁裁的批准准后

28、，向向管理(事业)部贷款款，计息息方式如如下：1.各事业业部所需需周转金金，利息息以月息息 计计算。2.各各事业部部为增添添生财器器具而贷贷款，以以月息 计收收利息。(五)管理理(事业业)部每每月十日日以前列列报各事事业部的的资产负负债表及及损益表表，供各各该事业业部负责责人及总总裁决策策之需，同同时列报报各所属属中心的的成本费费用，供供作事业业部负责责人管理理的依据据。(六)各事事业部除除营业活活动外，一一切对外外的承诺诺、签约约等事项项，均由由管理部部代表统统筹办理理。(七)人事事任免、调调动、核核薪及有有关从业业人员福福利等事事项，各各事业部部负责人人均有参参与决定定之权，惟惟须依公公司

29、的规规定，由由管理部部统筹办办理并发发布之。(八)商品品有关手手续：1.订货流流程：订货人人(店长长或经销销商负责责人)开开立订货货单事事业部主主管核准准总裁裁核备管理部部备货2.送货流流程(管管理部主主动配销销的流程程亦同)：管管理部(物料)开立送送货单管理部部主管核核准送送货单连连同商品品点发事业部部点收送货单单签回管理部部3.退货流流程：退货单单位开立立退货单单退货货单位主主管核准准退货货单连同同故障品品运回管管理部点点收退退货单签签回事事业部4.上上列的订订货单、送送货单、退退货单均均须顺日日期、顺顺编号，当当日送出出，不得得积压。5.事业部部商品销销货或退退回，须须按统一一发票办办法

30、及营营业税法法的规定定办理。(九)财务务会计事事务办理理规定：1.各事业业部有关关现金与与票据的的收付，原原则上均均集中于于管理部部财务单单位办理理，但零零星的开开支，各各事业部部得设定定额周转转金，凭凭单据先先予支付付，每周周列清单单报销一一次。各各中心的的周转金金额视业业务需要要另订之之。2.管理部部财务单单位每日日应就已已执行的的收支传传票按事事业部所所属各中中心别，分分编库存存现金日日报表。3.支出原原始凭证证，均须须由事业业部经手手人签章章及其主主管的核核章，始始可支付付，其权权限在30000元元以上者者均须由由事业部部负责人人核定。4.各事业业部财务务不独立立，但历历月及会会计年度

31、度终了，均均须分别别计算盈盈亏。5.事业部部相互间间商品的的调拨，由由拨出部部门开立立事业业部物品品调拨单单，该该单一式式三联，拨拨入出部部门各存存一联，另另一联送送财务会会计，入入帐的金金额，仍仍按成本本计算，不不计算内部利利益。第四条 资资产划分分(一)事业业部于成成立之初初，均须须建立资资产负债债。1.公司的的现金由由各中心心申请贷贷款为周周转金，以以转款方方式拨入入各事业业部的内内部帐户户，现金金保管于于管理部部财务会会计单位位。22.设备备按各部部实际需需要，划划分于各各事业部部。33.零件件品、成成品依实实存量拨拨归各事事业部。4.公公司现有有负债，依依资产与与负债的的比例分分配于

32、各各事业部部。 (二)各部部为争取取更多利利润而必必需新添添生财器器具、设设备时，如如周转金金不足，可可拟具计计划，经经总裁批批准后向向管理部部贷款，但但需照上上列规定定计息。(三)利润润中心实实施之日日，由管管理部一一次点交交的设备备，视为为事业部部的资本本，一次次点交的的零件品品、成品品，视为为事业部部的周转转金。点点交的数数应按事事业部所所属中心心分别列列册，并并由各该该中心切切实保管管与运用用。(四)各事事业部对对于原有有的生财财器具、设设备等无无法使用用须予谦谦弃或出出售者，应应叙明详详情呈总总裁核准准后，始始可处理理。第五条 奖奖励及分分配(一)每年年度终了了，结算算有盈余余时，应

33、应按盈余余先减除除所得税税，税后后剩余额额优先弥弥补上年年度亏损损，再提提公积金金以及发发放股息息，从业业人员奖奖励金。(二)各事业业部应得得的从业业人员奖奖励金额额，由各各事业部部经理全全权分配配所属人人员。(三)各事业业部当年年度结算算的奖励励金，原原则上均均应于次次年二月月底前发发放。(四)年度进进行中，任任何事业业部门均均不得以以任何理理由以预预支或暂暂支名义义发放奖奖金。(五)各事业业部经管管财物，于于年终盘盘点时，如如发现有有短少，须须于发放放奖金时时扣回。(六)有关事事业部目目标编定定以及绩绩效评估估另依有有关规定定办理。第六条 本本制度呈呈总裁核核准后实实施，修修正时亦亦同营销

34、人员工工作准则则销售经理管管理手册册(第一一部分) 销售方针的的确立与与贯彻(一)销售售方针的的内容11.销售售方针是是销售经经理在自自己所辖辖的业务务范围以以内，订订定促销销及营运运方面的的方针。2.销售方针分为长期方针(35年)，及短期方针(1年以内)两种；销售经理所决定的，属于短期方针。3.销售方针的确立，应以公司经营的目的为基础。(二)如何何订立销销售方针针1.明明确公司司业务的的经营目目标，及及董事长长与直属属上司的的政策，以以此为依依据， 订定适适合的销销售方针针。2.销售部部对于各各方面的的问题(例如：市场开开发、利利润的提提高、广广告宣传传、 回回 收管管理等等等)，都都必须制

35、制定方针针。3.配合当当年的营营运重点点，及公公司的经经营方针针，来订订定销售售方针。(三)销售售方针的的贯彻11.除了了以口头头发表或或说明之之外，还还要发布布文件，以以期方针针能正确确并彻底底地实施施。2.尽量避避免自自己(上上司)认认为有关关人员(属下及及其他人人)已经经明白，而而实际上上并未彻彻底了解解的情形形发生生。3.销售方方针公布布后，仍仍需反复复地加以以说明。 销售计计划的要要点(一)销售售计划的的内容11.销售售经理所所拟定的的销售计计划，不不能仅包包括以销销售额为为主体的的预算数数值， 和计划划的实施施步骤而而已。22.应包包括销售售组织、商商品、消消费者、售售价、销销售方

36、法法、促销销(包括括广告和和宣传、销销售预算算等)的的广义计计划。(二)拟定定销售计计划时的的应注意意事项11.配合合已拟定定的销售售方针与与政策，来来订定计计划。22.拟定定销售计计划时，不不能只注注重特定定的部门门(或人人)。33.销售售计划的的拟定必必须以经经理为中中心，全全体销售售人员均均参与为为原则。4.勿沿用前期的计划，或订定惯性的计划。必须要组合新计划，确立努力的新目标才行。(三)销售售计划的的实施与与管理11.经理理对于销销售计划划的彻底底实施，必必须负完完全的责责任。22.拟定定计划后后，要确确实施行行，并达达成目标标，计划划才有意意义。所所以，对对于销售售计划的的实施与与管

37、理必必须彻底底。3.计划切切勿随便便修正，除除非遇到到情势的的突变，或或尽了一一切努力力，仍无无法达成成目标时时，方可可更改。销售经理管管理手册册(第二二部分)销售部内部部组织的的营运要要点(一)销售售组织与与业务效效率1.销售部部内的(a)组组织和推推销人员员的关系系，(bb)组织织的编成成方式和和业务效效率及销销售有密密切的关关系。22.销售售经理对对于自己己所辖部部门的组组织形态态和有效效率的营营运，应应经常留留意。33.不可可忽略组组织管理理的研究究。(二)组织织营运的的重点11.销售售组织有有效率地地营运，首首要关键键在于销销售经理理的作法法，尤以以销售经经理的领领导能力力的发挥挥最

38、为重重要。22.对于于推销人人员，要要训练其其团队精精神。33.在销销售组织织里，要要特别注注意?销销售的分分担与配配置?使使命、报报告系统统?责任任与权限限的明确确划分。(三)权限限内组织织的修正正 1.销售组组织的大大纲，应应由董事事会或董董事长裁裁决；至至于其细细节，乃乃属于销销售经理理的权责责。2.在销售售经理的的权限内内，应视视环境的的变化而而修正组组织，使使之具有有适应性性；对于于组织的的合理化化，亦需需立即着着手进行行。 销售途途径政策策的注意意事项(一)根据据自己公公司的实实际情形形1.对对于业界界、自己己公司在在业界里里的立场场、商品品、资本本、地理理条件等等，要有有客观的的

39、认识，以以采取适适当的销销售途径径政策。2.独自的系统化?参与其他公司(或者是大公司)的系列。无论采取那项政策，都要充分研究相互的得失关系。(二)应以以效率性性为本位位1.不不要以过过去的情情面、私私情、上上司的偶偶发意向向，或仿仿效其他他公司，来来决定销销售途径径。 22.不要要仅凭借借负责的的推销员员或顾客客(代理理商或消消费者)等的意意见或批批评来下下判断；必须根根据客观观而具体体的市场场调查，来来决定销销售途径径。3.效率不不高的销销售途径径，应果果断地废废止，重重新编制制新的销销售途径径。关于于这一点点，销售售部的经经理，必必须向上上司进言言。4.交易条条件和契契约的订订定必须须格外

40、地地小心，一一切都要要以书面面形式。(三)寻求求与试行行新的销销售途径径1.销销售经理理必须调调查研究究，并努努力企划划更有效效率的销销售途径径。2.纸上谈谈兵是无无法知道道确实的的效果的的。所以以，应该该在危险险性较小小的范围围内，先先试行看看看销售经理管管理手册册(第三三部分) 市场调调查的注注意事项项(一)计划划与策略略必须详详尽1.不管调调查的目目的和规规模如何何，实施施的方法法一定要要有细密密的计划划。2.尽量以以最少的的费用、时时间、人人数来完完成调查查。3.在预备备调查或或正式调调查期间间，如发发觉没有有继续调调查下去去的必要要时，应应即停止止调查，不不要阻碍碍于面子子而拖延延。

41、4.尽量利利用既有有资料和和实地调调查的资资料。(二)调查查结果的的有效运运用1.必须确确实地整整理调查查的内容容与严守守提出报报告的日日期。22.负责责调查者者应使调调查的结结果能够够有效地地运用。3.调查结果应尽量予以运用，不可随便否定或忽视。(三)公司司外的专专门机构构负责调调查时 1.不不要轻易易地完全全相信对对方所说说的话，必必须先调调查该机机构的能能力、实实绩、 信用等等问题；负责市市场调查查的销售售经理，应应亲自去去调查。2.调查前的商讨要能充分协调。本身的要求及希望应据实提出；调查结果不完整时，应重新调查。 新设立立或撤消消分公司司、营业业处的注注意事项项(一)新设设立或撤撤消

42、均要要慎重考考虑1.分公司司、营业业处的存存在，对对于经营营及销售售方面，有有利亦有有弊。22.若利利多于弊弊时，即即应设立立新的分分公司或或维持现现状；当当弊多于于利时，即即应缩小小编制或或撤消分分公司。3.对于利弊的判断，不可依据主观或直觉；必须要凭借科学化的分析。4.新设立分公司时的注意事项 (1)事前的调查和利益的核算必须非常慎重。(2)不要为了迎合上司的偶发意向，而设立新的分公司或营业处；必须根 据销售经理本身的想法及信念方可。(3)尽量阶梯式地展开，先由小规模开始(以派驻人员的方式)，再渐次扩大。(4)分公司、营业处的负责人的选定，最为重要，不可任意委派。(二)缩小小、撤消消时的注

43、注意事项项1.不不要受对对内、对对外的面面子问题题所拘束束。2.无论对对内或对对外，均均要有充充分的理理由，才才可缩小小或撤消消。3.撤消的的分公司司、营业业处，若若为自己己公司所所有的土土地和建建筑物，其其后应充充分有效效地利用用销售经理管管理手册册(第四四部分) 开发新新产品的的注意事事项(一)不要要委任其其它部门门1.供供给商品品的计划划部门、制制造的开开发部门门等，在在组织上上隶属其其他单位位时，也也不可以以完全委委任对方方。2.若商品品的开发发部门，在在自己的的管辖范范围内时时，也不不可以委委任对方方。3.最重要要的是，要要与企划划部门及及开发部部门共同同研究。(二)构想想、情报报的

44、提供供与协助助1.任任何构想想及情报报，都要要毫不遗遗漏地提提供给开开发部门门。2.代理商商与消费费者的意意见特别别重要。3.大规模的公司要有制度地收集情报。4.应积极地经常与开发部门(有关人员)协同研究，并举行检讨会。(三)市场场开发与与销售 1.如如果没有有得到销销售部门门的协助助，无论论商品多多么优良良，仍难难有较高高的销售售量。22.不要要对商品品的可销销性妄下下结论。3.销售商品态度，不要敷衍了事，应颇具信心地去销售。关于这一点，销售经理应以身作则，并教导属下。 适当人人选的配配置(一)适当当人选的的配置11.并非非每个人人都适合合市场开开发的工工作，故故要选用用挑战意意欲较强强的推

45、销销员。 2.以以兼职的的性质来来从事市市场开发发，是收收不到效效果的；故组织织需重新新编制，设立专门的部门及配置适当人选。3.公司内若无适当人选，可向外寻求。4.行动必须勤勉而积极，并需有耐性。(二)销售售经理应应有的态态度1.销售经经理应身身为表率率，去对对付更强强的竞争争者。22.当部部属求援援时，要要即时行行动。33.若市市场开拓拓的情况况未见好好转(或或趋向不不利)，切切莫沮丧丧，要有有信心及及魄力，经经常与部部属接触触销售经理管管理手册册(第五五部分) 信用调调查的注注意事项项(一)信用用调查的的方法11.信用用调查的的方法分分为两种种由公公司内的的专业部部门或销销售负责责人去从从事调查查借助助公司外外的专门门机关进进行