协同提升销售干部的领导力42830.docx

《协同提升销售干部的领导力42830.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《协同提升销售干部的领导力42830.docx（166页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、协同提升销售干部的领导力文/石才员上周五是我来北京销售公司的第10天，这一整天，我都旁听了北京公司下属的销售分总的二阶段述职大会。所谓的分总总阶段性性述职主主要是负负责产品品销售的的各区域域分总（相相当于营营销行业业的区域域经理）就就阶段性性（公司司把一年年分成三三个阶段段，每个个阶段44个月）所所开展的的工作和和目标达达成情况况等内容容向销售售公司总总经理作作的工作作情况汇汇报，并并接受总总经理及及其管理理团队（主主要是指指销售公公司的支支持性部部门负责责人，如如市场部部经理、运运营部经经理、人人力资源源部经理理、财务务经理等等组成评评分小组组）的质质疑与评评价。分分总阶段段性述职职的主要要

2、内容如如下：序号述职模块具体述职模模块要项项1关键工作绩绩效述职期关键键绩效指指标完成成情况述职期关键键运营项项目完成成情况述职期关键键行为指指标完成成情况述职期经验验总结述职期存在在的主要要问题及及对策分分析2团队建设所开展的团团队建设设工作团队建设所所取得的的成绩3个人成长围绕个人成成长所开开展的工工作个人成长的的具体表表现4下期工作计计划下期主要工工作目标标下期关键运运营项目目下期工作改改进措施施各分总先根根据上面面的述职职模块要要求撰写写并提交交述职报报告，然然后由人人力资源源部组织织述职报报告会，分分总在会会上先根根据上述述述职模模块要求求做述职职演讲，演演讲完毕毕后由销销售公司司总

3、经理理及其管管理团队队根据演演讲内容容（主要要是分总总提交的的个人述述职报告告）进行行提问，分分总根据据提问来来答辩，评评分小组组成员根根据分总总们的表表现评分分。从早上8点点一直到到晚上66点，我我始终坐坐在会议议室的角角落里完完整地旁旁听了这这次述职职会议。会会议结束束后，我我感到自自己整个个人都散散了架，但但是心里里仍然很很兴奋，因因为通过过这次分分总的述述职表现现，我能能够准确确地了解解到每个个销售干干部的工工作能力力及工作作结果，并并且发现现了销售售管理干干部在日日常的管管理工作作中的一一些问题题，当然然也看到到了一些些优秀的的销售干干部的长长处和优优点。北北京销售售公司确确实不愧愧

4、为集团团销售队队伍的黄黄埔军校校，很多多分总表表现较为为优秀，工工作过程程和业绩绩都有可可圈可点点之处，但但问题也也比较突突出，其其中最大大的、最最明显的的问题就就是营销销干部的的销售管管理工作作重点不不明确、领领导能力力有待提提升。在整个述职职会议中中，反映映上述问问题的关关键行为为事件有有：1、评委包包括销总总对干部部述职工工作不太太重视，没没有有效效利用这这种机会会进行成成功与失失败的经经验沟通通、总结结、完善善与推广广：n 评委事事先没有有认真地地阅读和和分析分分总的述述职报告告材料；n 评委在在述职答答辩过程程中提的的问题没没有经过过事先准准备，现现场提问问较少；n 对一些些业绩表表

5、现优秀秀或者较较差的干干部没有有学会运运用Sttar法法去发觉觉他们的的优点或或缺点、长长处或短短处、关关键工作作事件以以及在关关键工作作事件中中的行为为表现甚甚至能力力提炼；n 个别干干部的述述职报告告很明显显没有反反映出对对自己前前期工作作（任务务）的总总结对下下阶段工工作（任任务）的的分解、规规划、计计划，但但评委没没有事先先与他们们沟通并并且要求求他们重重新改正正；n 北京销销售公司司很多支支持性部部门的负负责人都都没有到到现场参参与这个个重要的的述职会会议，如如财务部部经理、公公关发展展部经理理、市场场部经理理。2、述职的的分总人人员没有有意识到到这是一一个学习习和沟通通的好机机会，

6、较较多的干干部怀着着应付了了事的心心理：n 述职报报告的材材料写的的比较粗粗，没有有利用这这次机会会进行深深入的总总结，甚甚至很多多干部的的述职报报告格式式都写的的比较乱乱、排版版很难看看。事实实上，每每个分总总都有自自己的销销售内勤勤文员，如如果他们们重视，这这些文字字工作可可以让内内勤帮他他们把报报告修缮缮的较为为规范、工工整；n 很多分分总自己己述完职职就走了了，没有有想到留留下来听听别人的的报告，导导致述职职会议进进行到最最后面时时只有评评委和正正在述职职的分总总；n 很多的的分总没没都有利利用这个个机会向向别人询询问自己己在销售售管理上上的问题题。3、没有意意识到作作为一个个销售队队

7、伍的管管理干部部所应承承担的领领导者的的职责，即即使干部部述职制制度里面面明确规规定述职职模块各各要项的的定义、要要求，很很多分总总的述职职报告也也是除了了做业务务还是做做业务：n 如关键键行为指指标明确确要求是是针对自自己的管管理行为为、团队队的管理理行为的的改善的的定性指指标，但但很多分分总就写写成了自自己去拜拜访公关关某个客客户；n 很多分分总只有有自己的的整个销销售队伍伍的销售售目标，没没有根据据自己的的销售队队伍的网网点（区区域）、品品种、营营销代表表进行任任务的细细分，当当然也没没有对应应的保证证目标实实现的策策略与系系统的工工作计划划；n 整个述述职报告告并没有有邀请更更多的销销

8、售代表表参与，只只是每个个分总有有1个对对应的下下属业务务员参与与，并且且会议组组织过程程里，业业务员都都是在外外恭候等等到自己己的分总总述职时时才允许许进入会会场，这这本身表表现出了了对销售售代表的的不尊重重；n 很多分分总的报报告没有有反映出出销售目目标达成成所需要要的人员员架构、对对应的规规章制度度支撑。4、很多分分总对具具体的销销售管理理工作的的内容和和具体的的工作行行为不清清楚：n 分总的的述职报报告里很很少全面面涉及到到了销售售管理工工作的所所有内容容：市场场调研（主主要品种种竞争对对手信息息收集与与分析）、客客户管理理（客户户信息收收集、客客户关系系分类管管理、客客情拜访访维护）

9、、销销售数据据维护分分析、销销售任务务确定与与分解（各各网点的的、各网网点上的的各品种种的、各各成员各各网点各各品种的的任务确确定与分分解）、人人员管理理（根据据目标任任务进行行人员配配置与架架构设置置、营销销代表的的激励、辅辅导与培培养）、存存货管理理（终端端库存数数据分析析）、公公司销售售政策的的分解与与执行（如如质托方方案、1132网网点建设设等）、销销售管理理制度建建设等；n 个别分分总的述述职报告告里把健健全销售售管理制制度简单单的理解解为工作作日志（计计划总结结）管理理、打卡卡管理（考考勤）等等；n 很少意意识到销销售管理理干部需需要的三三种领导导行为：分析改改进营销销代表的的工作

10、绩绩效和潜潜能、创创造支持持性氛围围、影响响销售代代表行为为改变。以上的四个个问题真真实地反反映了集集团销售售管理干干部对销销售管理理工作内内容的不不明确、团团队领导导力的欠欠缺，现现针对此此问题进进行理论论方面的的指导和和建议。一、让销售售干部明明确领导导的概念念和领导导者的工工作职责责 领导导是指引引导和影影响个体体、群体体或组织织来实现现所期望望目标的的各种活活动的过过程，领领导者是是指能够够实现领领导过程程的人。领领导者之之所以能能够事实实领导，其其领导的的基础是是权威。但但一个有有效的领领导者，并并不轻易易动用正正式权威威（主要要指正式式的地位位、身份份和权力力），而而是十分分重视和

11、和经常运运用非正正式权威威（良好好的沟通通、影响响能力、团团队合作作及和谐谐的人际际氛围）。 一个个有效的的领导者者主要职职责有66项（以以下内容容部分摘摘自殷智智红、叶叶敏的管管理心理理学）：序号职责名称职责释义1制定与分解解工作目目标结合公司的的年度战战略规划划、销售售策略与与政策及及具体的的年度工工作计划划、制定定团队的的阶段性性的工作作目标、具具体策略略以及具具体的阶阶段行的的工作计计划，并并将上述述工作逐逐一进行行分析到到客户、网网点区域域、产品品及个人人2建立组织机机构和规规章制度度根据团队的的阶段性性的工作作目标、具具体策略略以及具具体的阶阶段行的的工作计计划设置置组织架架构、人

12、人员配置置，并建建立关于于市场调调研、客客户关系系管理、销销售数据据管理、人人员激励励与培训训管理、存存货管理理、销售售政策等等规章制制度保障障团队工工作目标标的达成成3选人、用人人，建立立和谐的的人际关关系根据细分市市场、目目标客户户、产品品等不同同选择不不同能力力、不同同资金的的人员操操作网点点区域，用用人所长长，及时时激励，建建立良好好的团队队人际氛氛围保证证充分调调动营销销代表工工作的主主动性、积积极性和和创造性性4合理决策建立良好的的信息沟沟通反馈馈渠道，及及时分析析销售过过程中的的问题及及销售数数据，并并及时做做出相应应的决策策5联系群众，注注重调查查研究建立非正式式场合的的沟通渠

13、渠道，多多与销售售代表及及时沟通通，计划划性地下下市场调调研6学习有针对性地地制定个个人学习习发展计计划，持持续学习习二、销售管管理干部部应选择择合适的的领导方方式，确确保领导导过程的的有效性性。目前公司很很多的销销售管理理干部把把管理者者和营销销代表看看成两种种不同的的身份，并并且经常常对立，导导致其领领导方式式是基于于恐惧或或者重压压的影响响力。这这种领导导方式就就好像大大禹治水水故事中中采用填填堵筑提提、而不不是疏通通引导，是是一种治治标不治治本的领领导方式式。领导导影响下下属的本本质在于于投合他他人的需需求，以以下为现现代领导导影响力力的进化化阶段：进化等级领导方式领导者的管管理基础础

14、满足下属的的需求层层次影响过程举例说明1独裁的领导导方式强制权生理需要用恐惧来影影响下属属告诉销售代代表不完完成任务务将被替替换网点点、淘汰汰；认为为管理者者应该高高高在上上和员工工划清界界线2专权的领导导方式奖赏权与合合法权安全需要用传统的职职位来影影响下属属历史上的皇皇权、现现代的军军衔制中中士兵看看到高一一级别的的军服者者就敬礼礼服从3基于劝服的的领导方方式亲和权、专专家权社会交际、尊尊重的需需要劝服的方式式影响下下属经常性的沟沟通来引引导下属属、专家家的意见见4全员参与无权力自主、权力力与成就就共同决策、下下属自我我决策从上到下与与从下到到上相结结合的设设立目标标、营销销代表面面临工作

15、作问题时时启发式式辅导从上述列表表可知，第第四种领领导方式式更有助助于发挥挥团队成成员的潜潜力，所所以建议议销售管管理干部部在采用用领导方方式时尽尽可能采采用第四四种方式式。三、销售管管理干部部必须根根据具体体的管理理情景来来进行有有效的领领导不同的下属属，需要要不同的的领导方方式，根根据情景景领导理理论将下下属分为为四类，同同时也将将领导者者分为两两类，领领导者要要根据具具体的下下属情景景选择合合适的领领导者类类型，对对应关系系见下表表：下属类型对应的领导导者类型型对于执行某某任务既既无能里里又不情情愿的下下属，他他们既不不能胜任任工作又又不能被被信任指示型领导导者，即即高任务务、低关关系（

16、指指和下属属的人际际关系），领领导者帮帮下属定定义角色色定位，告告诉下属属干什么么，怎么么干，以以及何时时何地去去干，其其强调指指导性行行为缺乏能力，但但却愿意意从事必必要的工工作任务务的下属属，他们们有积极极性，但但目前尚尚缺乏足足够的技技能推销型领导导，即高高任务、高高关系，领领导者同同时为下下属提供供指导性性行为和和支持性性行为这些人有能能力却不不愿意干干领导者者希望他他们做的的工作参与型领导导，即低低任务、高高关系，领领导者与与下属共共同决策策，领导导者的重重要角色色是提供供便利条条件与沟沟通这些人既有有能力又又愿意干干领导者者让他们们做的工工作授权型领导导，即低低任务、低低关系，领领

17、导者提提供极少少的指导导或支持持四、有针对对性改善善销售干干部的管管理行为为销售管理干干部的领领导行为为主要是是根据其其工作内内容，包包括：市市场调研研、客户户管理、销销售数据据维护分分析、销销售任务务确定与与分解、人人员管理理（根据据目标任任务进行行人员配配置与架架构设置置、营销销代表的的激励、辅辅导与培培养）、存存货管理理（终端端库存数数据分析析）、公公司销售售政策的的分解与与执行（如如质托方方案、1132网网点建设设等）、销销售管理理制度建建设等88项工作作内容分分别进行行3中工工作行为为表现，这这三种工工作行为为表现具具体如下下表：序号工作行为对应的关键键做法1分析改进员员工工作作绩效

18、和和潜能日常工作基基础上多多观察员员工行为为；经常常询问员员工为什什么要采采取这种种方法工工作，是是否可以以改进和和采用其其他方法法；尊重重并真诚诚对待下下属，尊尊重他们们的性格格，在进进行专业业指导时时必须把把下属看看做一个个个独特特的个体体，采取取差异化化的指导导，少一一些“整风运运动”和“面子工工程”；多通通过一些些非正式式场合和和渠道聆聆听员工工心身2创造支持性性的团队队氛围鼓励自由、开开发的交交换观点点；及时时提供帮帮助与指指导意见见；把下下属的错错误当做做他自己己的学习习机会，出出现失败败要问员员工从失失败中学学到了哪哪些东西西对未来来有益；减少障障碍，多多问自己己哪些我我能控制制

19、的要素素一旦消消除对下下属工作作绩效提提高有帮帮助；向向员工阐阐述他对对团队目目标贡献献的价值值；鼓励励员工对对结果承承担责任任，当成成功时及及时表扬扬他们的的努力，失失败时应应帮助员员工总结结欠缺，而而不是因因为不良良结果责责备下属属，在销销售公司司很多营营销代表表完不成成业绩被被要求写写军令状状，并在在状纸上上写下了了我是部部门的罪罪人这种种话语是是不可取取的3影响员工行行为改变变正面牵引：及时鼓鼓励不断断进步的的员工，哪哪怕是一一小小的的进步；让员工工参与选选择；让让员工及及时阶段段性的体体验成就就：把困困难的、复复杂的任任务分解解成简单单的部分分，增加加员工体体验成功功的可能能性；以以

20、身作则则很重要要，领导导者希望望员工表表现出什什么行为为、品质质，自己己最好率率先表现现出这样样的行为为品质五、销售管管理干部部应该学学会打造造与培养养有效的的下属有效的下属属通常具具备如下下特征：n 能够很很好地管管理自己己、能够够自我思思考、独独立工作作，不需需要具体体的指导导；n 能够对对目标做做出承诺诺，有效效的下属属会对一一些事情情做出承承诺，如如一个目目标、一一件产品品、一个个团队、一一种想法法，大多多数人都都喜欢和和除了体体力投入入之外还还有情感感投入的的同事合合作；n 建构自自己的能能力并未未达到最最佳效果果而付出出努力，有有效的追追随者掌掌握那些些对组织织很有用用的知识识技能

21、，他他们对自自己设置置的绩效效目标比比工作要要求和工工作群体体的要求求更好；n 诚实，有有勇气，值值得信赖赖，有效效的下属属是独立立而批判判性的思思考者，他他们的知知识和评评价均值值得信赖赖，他们们有很高高的道德德标准、信信誉良好好、敢于于对自己己的错误误承担责责任。销售管理干干部在选选人、育育人时需需要朝着着上述的的下属特特征去打打造团队队成员。目目前，北北京销售售公司的的培训投投入基本本上集中中在销售售代表这这些群体体上，对对于销售售干部的的培训却却是比较较少的。这这样的培培训管理理工作就就好像南南辕北辙辙，走错错了方向向。管理理者的培培训是任任何公司司人力资资源管理理工作的的重中之之重，

22、切切不可忽忽视。销销售干部部或许个个别的比比较反感感课堂授授课的培培训方式式，那么么集团人人力资源源部可以以多组织织一些跨跨区域甚甚至跨事事业部的的销售干干部经验验交流分分享，人人力资源源部可以以协同市市场部在在这个分分享的过过程中总总结、提提炼出可可复制、推推广的成成功销售售管理模模式，继继而在集集团内掀掀起学标标杆、树树榜样的的你追我我赶的赛赛马机制制。如此此一来，离离我们打打造优秀秀的销售售管理干干部的目目标就不不远了。有效面试的的过程方方法文/石才才员引子04年下半半年，我我开始转转做人力力资源招招聘岗位位。因为为对人力力资源管管理的无无知，所所以在招招聘的面面试过程程中、在在面对各各

23、类形形形色色的的求职者者时，我我总是千千遍一律律地不断断重复以以下的非非结构化化面试的的提问：n 请简单单介绍你你自己？这个问题抛抛出以后后，求职职者一般般会大概概地介绍绍自己的的教育经经历、工工作经历历与经验验心得等等；间或或也会遇遇到一些些滔滔不不绝的求求职者，他他们长篇篇大论地地述说自自己的家家庭背景景、学校校学习与与实践经经历、工工作中大大小经历历等，甚甚至会东东扯西谈谈到人生生观、价价值观、兴兴趣爱好好等严重重跑题的的交谈；偶尔也也会遇到到这样有有趣的面面试者的的回答：我的个个人信息息和经历历都写在在简历上上了，就就不用介介绍了吧吧！n 你觉得得你最大大的优点点和缺点点是什么么？ 有

24、的的求职者者会罗列列出自己己的一大大堆优点点，也有有人这样样干练地地回答自自己的优优点：我我最大的的优点就就是能吃吃苦或做做事认真真、责任任心强或或执行力力强至于缺缺点，也也会经常常听到一一些有趣趣的回答答：我的的缺点就就是太老老实或者者太正直直、太认认真等等等。n 你为什什么要离离开目前前的公司司？你为为什么要要应聘我我们公司司n 你期望望的待遇遇是多少少？你未未来的职职业规划划是什么么样的？n 说说别别人对你你的评价价？n 你认为为一个出出色的（岗岗位名称称）应该该怎么做做？在问完上面面这些问问题后，我我会在面面试评价价表上写写下诸如如类似的的评语：性格外向、表表达能力力强、外外表阳光光、

25、亲和和力好、镇镇定自信信、为人人诚实正正直这样的事情情干的多多了，那那就成了了一种习习惯，我我理所当当然地认认为面试试就是这这样的。后来公司开开始推行行绩效考考核，我我就转做做了绩效效考核岗岗位。在在每个月月收集公公司各个个岗位成成员的考考核结果果时，我我发现那那个接我我班的新新人在招招聘的考考核指标标上很惨惨，基本本上每月月都不能能完成任任务。事事实上我我知道他他比我更更勤奋，每每天约过过来面试试的人选选很多很很多，通通过他面面试后转转入用人人部门复复试的人人数也是是很多的的，可是是就是录录用的人人数很少少，所以以他的招招聘完成成率是很很低的。他他刚入公公司时是是我带着着他学习习面试，这这个

26、招聘聘同事考考核不达达标的结结果让我我隐约感感觉到了了是我们们面试的的过程方方法有问问题。但但是，那那个时候候因为才才参加工工作两年年，并且且对人力力资源管管理的理理论与实实践知之之太少，所所以我找找不到解解决问题题的答案案。06年到007年这这段时间间，我开开始逐渐渐接触和和系统地地学习组组织行为为学、工工作分析析、人才才测评技技术、素素质模型型、绩效效管理、IISO质质量管理理体系等等知识后后，总算算弄明白白了当时时招聘面面试时的的问题所所在。什么是面试试？我相信，即即使现在在的很多多人力资资源经理理都未必必能够准准确地回回答出这这个问题题，更何何况我当当时只是是一个做做招聘专专员岗位位的

27、HRR“菜鸟”。面试就是挖挖掘应聘聘者和目目标岗位位（指求求职者所所应聘的的岗位或或者内部部竞聘的的岗位）有有关的信信息，并并根据这这些信息息预测其其在目标标岗位上上的未来来业绩的的过程。由由这个定定义可知知面试的的两个主主要任务务就是：1、在有限限的时间间内有目目的地挖挖掘出与与目标岗岗位有关关的信息息；2、被挖掘掘出来的的信息还还要与岗岗位所要要求的胜胜任素质质进行对对比、分分析与判判断后才才能去预预测其将将来的业业绩。如此说来，面面试并不不是问一一些简单单问题的的聊天过过程，而而是根据据岗位胜胜任素质质的要求求去有针针对性地地问对问问题，并并且记住住求职者者的回答答细节后后，再对对这些回

28、回答的信信息进行行加工和和整合分分析，从从而预测测应聘者者未来的的业绩。面面试的过过程是一一个非常常复杂、高高级的认认知过程程。根据据对这个个定义的的理解，可可以很快快地剖析析出我004年从从事招聘聘工作存存在的问问题：1、我并不不理解目目标岗位位的胜任任素质要要求（任任职要求求）；2、我没有有做到根根据岗位位胜任素素质的要要求去有有针对性性挖掘求求职者的的信息，基基本上是是在漫无无目的的的聊天；3、我写的的那些评评价语并并不能保保证和预预测求职职者未来来在目标标岗位上上出现高高绩效。ISO90000系系列的过过程方法法面试的过程程是完全全符合质质量管理理体系中中国标IISO990000里提到

29、到的过程程方法。GB(国标标)ISSO90000在在质量管管理八项项原则里里面对过过程的方方法是如如下定义义的：将活动和相相关的资资源作为为过程进进行管理理，可以以更高效效地得到到期望的的结果。面试的过程程也就是是把筛选选求职者者和目标标岗位的的胜任素素质作为为过程进进行管理理，从而而预测并并保证录录用者在在目标岗岗位上实实现组织织期望的的高绩效效。在GB-IISO990011里面,又将过过程的方方法进行行如下解解释： 为使使组织有有效运行行，必须须识别和和管理众众多相互互关联的的活动。通通过利用用资源和和管理，将将输入转转化为输输出的一一项活动动，可以以视为一一个过程程。通常常，一个个过程的

30、的输出可可直接形形成下一一过程的的输入。组织内诸过过程系统统的应用用，连同同这些过过程的识识别和相相互作用用及其管管理，可可称之为为“过程方方法”。过程方法的的优点是是对诸过过程的系系统中单单个过程程之间的的联系以以及过程程的组合合和相互互作用进进行连续续的控制制。在质量管理理体系中中应用过过程方法法时强调调以下方方面的重重要性：a) 理解解和满足足要求；b) 需要要从增值值的角度度考虑过过程；c) 获得得过程业业绩和有有效性的的结果； d) 基基于客观观的测量量，持续续改进过过程。根据如上对对过程的的释义，笔笔者分析析出面试试过程对对应的要要素：ISO90000系系列的过过程方法法包含要要素

31、面试过程包包含的要要素过程的输入入：理解解和满足足要求、需需要从增增值的角角度约束束、指导导过程过程的输入入：理解解岗位所所要求的的胜任素素质、求求职者的的胜任素素质要达达到或者者超出目目标岗位位的胜任任素质才才能保证证组织需需要的该该岗位的的高绩效效过程的实施施：识别别活动、管管理与控控制活动动的相互互作用过程的实施施：识别别求职者者过去工工作经历历的行为为表现（活活动）、面面试过程程中需要要对面试试官、求求职者的的活动进进行控制制和管理理（因为为面试官官和求职职者会相相互作用用）过程的输出出与评价价：获得得过程业业绩和有有效性的的结果、基基于客观观的测量量并持续续改进过过程过程的输出出：选

32、取取信度、效效度高的的评价方方法进行行对求职职者的评评价，并并依据评评价结果果作出人人事录用用决策有效面试的的过程方方法当我们把质质量管理理体系的的八项原原则之一一过程程方法用用于指导导面试过过程时，就就知道有有效面试试应该怎怎么做。一、有效面面试的输输入：岗岗位胜任任素质过程方法的的原则告告诉我们们：输入入的是垃垃圾，输输出的也也是垃圾圾。在进进行招聘聘面试时时，如果果我们不不能准确确理解目目标岗位位所需要要的任职职要求，那那么面试试官在甄甄选人才才的时候候就势必必会存在在主观评评价，因因为不同同的面试试官自身身的经历历、知识识、经验验不同，判判断标准准自然不不同，那那么出现现“横看成成岭侧

33、成成峰”的结果果是必然然的。这这种现象象在企业业内部甄甄选人才才的时候候特别普普遍，比比如人力力资源经经理面试试的判断断和用人人部门经经理面试试的判断断不同、老老板和人人力资源源总监的的面试判判断又不不同。要解决上面面这个问问题，我我们就必必须正确确的理解解和建立立岗位的的胜任素素质。岗岗位胜任任素质是是驱动个个体产生生优秀工工作绩效效的各种种个体特特征的集集合，它它的表现现形式有有知识、技技能、自自我概念念、特制制、动机机，也就就是我们们日常说说的冰山山模型。麦麦克利兰兰的研究究成果表表明，人人类工作作岗位的的胜任素素质可分分为以下下六大素素质族以以及211项胜任任特征，不不同企业业个别所所

34、需的胜胜任素质质可以单单独补充充：麦克利兰221项胜胜任特征征辞典结结构成就与行动动素质群群成就导向 重视视秩序、品品质与精精确 主动性性 信信息搜集集帮助与服务务素质群群人际理解 客户户服务导导向冲击与影响响素质群群冲击与影响响 组组织认知知 关关系建立立管理素质群群培养他人 命令令：果断断与职位位权力的的运用 团队队合作 团队队领导认知素质群群分析式思考考 概概念式思思考 专业知知识与技技能自我概念群群自我控制 自信信心 弹性 组织织承诺每个胜任素素质都有有自身的的定义、级级别与对对应的典典型行为为描述，hhr们应应该深刻刻理解岗岗位各项项胜任素素质的定定义、级级别和对对应的表表现行为为，

35、并且且将其内内化为自自己的选选才模型型，有兴兴趣的HHR可以以百度到到关于麦麦克利兰兰21项项胜任特特征辞典典具体描描述。选人的传统统做法过过于看重重学历、知知识、技技能、经经验、智智力等因因素，但但经麦克克利兰研研究发现现决定人人类工作作绩效的的因素并并不是这这些传统统的因素素，而是是类似于于冰山模模型的胜胜任素质质，举例例：某房地产公公司招聘聘一名HHR经理理的条件件传统面试注注重的要要素胜任素质面面试注重重的素质质u 本本科及以以上学历历u 55年人力力资源管管理工作作经验u 熟熟悉房地地产行业业u 熟熟练操作作计算机机u 优优秀的写写作和表表达能力力u 具具备全面面的人力力资源管管理知

36、识识u 熟熟练掌握握各类人人才测评评与开发发技术、绩绩效标准准建立与与评价技技术、各各类薪酬酬体系设设计技术术u 较较强的人人际理解解能力和和影响能能力u 善善于培养养他人和和带领团团队从上例可知知，如果果采用传传统面试试的要素素肯定比比不上采采用胜任任素质的的要素来来选拔更更合适的的HR经经理人。另外如果不不能建立立起以岗岗位胜任任素质作作为面试试人才的的标准，很很容易混混淆工作作所需要要的能力力和找工工作的能能力。举举个比较较有名的的面试案案例：一个新闻系系的毕业业生正急急于寻找找工作。一一天，他他到某报报社对总总编说：“你们需需要一个个编辑吗吗？”“不需要！”“那么记者者呢？”“不需要！

37、”“那么排版版、校稿稿呢？”“不，我们们现在没没有职位位空缺！”“那么你们们一定需需要这个个东西。”说着他从公文包中拿出一块精致的小牌子，上面写着“额满，暂不雇佣”。总编看了牌子，微笑着说，“如果你愿意，还是可以到我们的排版部从事设计工作。”上面这个案案例里，求求职者反反映的是是一种机机智和灵灵活的胜胜任素质质，这种种胜任素素质让他他在找工工作的时时候表现现非常出出色，但但是如果果要从求求职者应应聘的一一系列的的岗位：编辑、记记者、排排版设计计的胜任任素质来来看，还还得进一一步面试试才能判判定。因因为编辑辑、记者者需要的的是良好好的采编编技能、广广泛的知知识面、信信息搜集集、人际际理解、关关系

38、建立立等胜任任素质，排排版设计计需要电电脑软件件操作、美美术知识识、重视视秩序&品质与与精确、空空间想象象能力等等胜任素素质。而而总编做做出草率率的录用用决定就就是被求求职者找找工作的的能力所所吸引并并忘记了了岗位所所需的真真正的胜胜任素质质。至于岗位的的胜任素素质如何何建立，可可以参照照BEII访谈法法建立胜胜任素质质模型的的相关资资料，这这里不再再赘述。值值得注意意的是，运运用BEEI访谈谈法建立立岗位的的素质模模型后，最最好把相相关的胜胜任素质质写进职职位说明明书。并并且在企企业内部部的招聘聘流程上上要足够够重视岗岗位的胜胜任素质质的更新新，因为为很多企企业组织织结构经经常变化化，岗位位

39、分工以以及对应应的胜任任素质也也会随着着变化，所所以一旦旦出现职职位空缺缺，一线线经理应应该先审审视以前前的职位位说明书书是否需需要修改改，如果果一些经经理的HHR技能能不够，可可以让专专业的hhr帮助助他通过过工作分分析（工工作分析析的方法法中有访访谈法）建建立起合合适的岗岗位胜任任素质，从从而保证证甄选人人才的正正确标准准。二、有效面面试的过过程实施施：基于于STAAR模型型的行为为面试主主持过程方法的的原则告告诉我们们要识别别活动，在在面试过过程中这这种识别别活动就就是识别别求职者者过去的的或者在在特殊模模拟情景景下的工工作经历历的行为为表现。我我们通过过关注候候选人在在目标职职位上开开

40、展工作作可能会会遇到的的典型情情景时的的表现，来来收集、记记录、评评价求职职者与目目标岗位位胜任素素质的匹匹配，进进而预测测其在未未来目标标岗位上上的工作作业绩。STAR是是四个英英文单词词各自首首字母的的缩写，分分别是SSituuatiion、TTargget、AActiion、RResuultss，这四四个单词词代表了了我们在在主持行行为面试试时提问问的四个个方向，是是对应聘聘者所回回答的行行为事件件的具体体性进行行考查的的框架。所所谓的具具体性就就是应聘聘者必须须在特定定的事件件中或特特定的情情景下所所说的具具体的话话或所做做出的具具体的行行为。为为了得到到具体的的行为，所所以所有有的面

41、试试提问都都必须是是关于SStarr模式的的开放式式问题。举例：主持人：请请描述你你努力说说服顾客客接受你你的观点点的一次次经历求职者：我我卖电磁磁炉的时时候经常常说服顾顾客购买买我们公公司的电电磁炉，他他们都很很相信我我说的产产品的优优点。上面求职者者的回答答就不是是一个具具体的行行为，因因为他不不符合SStarr原则。主持人：既既然这样样的事例例很多，那那你举一一个你最最近卖的的一台电电磁炉给给顾客的的经历吧吧！求职者：嗯嗯，上个个月五一一节的时时候，一一个年轻轻人在我我们的卖卖场里的的各个电电磁炉专专柜里面面四处搜搜寻。凭凭直觉判判断我知知道他肯肯定是要要买的，于于是主动动走过去去向他问

42、问好。并并根据他他的年龄龄判断向向他推荐荐了几款款时尚的的电磁炉炉，可是是都被他他拒绝了了。我感感觉很奇奇怪，因因为像他他种年龄龄的消费费者一般般都会喜喜欢我推推荐的那那几款时时尚产品品。后来来我问他他是不是是给别人人买，他他感觉很很奇怪：“你怎么么知道？”，然后后就告诉诉我给他他老爸买买，我又又问他老老爸今年年大概多多大了，他他告诉我我有600好几了了，于是是我给他他推荐了了按键大大的、不不用时会会自动断断电的傻傻瓜式电电磁炉。并并告诉他他这样很很方便老老人家使使用，于于是他很很快就买买了一台台。通过staar式追追问，我我们可以以清楚地地了解到到求职者者过去工工作经历历中的一一些具体体的符

43、合合staar原则则的工作作事件，在在这些事事件里我我们可以以很清楚楚地确认认求职者者在一些些关键事事件中表表现出来来的行为为细节，这这种行为为细节可可以拿来来和岗位位所需要要的胜任任素质中中的级别别与对应应的行为为描述进进行比较较、分析析、判断断与评价价。除了善用SStarr法对过过程中活活动（行行为表现现）进行行识别以以外，需需要对面面试主持持人和求求职者分分别进行行一些控控制，以以保证双双方很好好的相互互作用。1、面试官官的一些些控制要要求n 要准备备好行为为面试的的开场白白。行为为面试开开场白可可以宣读读一些正正式的指指导语，包包括致欢欢迎词、面面试的方方法的强强调，来来塑造一一种严肃

44、肃、认真真、专业业的面试试气氛以以激发求求职者的的潜力，有有压力才才有动力力。n 用开发发式的、SStarr模式问问句提问问，并且且是基于于过去的的工作经经历的提提问“请告告诉我你你的一一次经历历”、“你当时时是怎么么想的？”、“当时的的具体情情况如何何，有哪哪些人参参与工作作？”、“为什么么会有这这个任务务？”、“你的职职责是什什么？”、“结果是是怎么样样的？你你怎么知知道这种种结果的的？”n 面试信信息的收收集与记记录。面面试官应应该根据据一个目目标岗位位的胜任任力框架架来逐项项地收集集对应的的行为事事件，有有些行为为事件可可能也会会反映多多项胜任任素质，需需要特别别的标示示、编码码。2、

45、求职者者的一些些控制要要求不同的求职职者会在在行为面面试过程程中有不不同的表表现，需需要我们们根据求求职者的的不同特特点进行行不同的的控制：n 滔滔不不绝者。礼礼貌的暗暗示性打打断：好好，我明明白你的的意思了了；或者者提前作作出要求求，每个个问题回回答不得得超过33分钟。n 沉默寡寡言者。根根据他的的简单回回答，不不断地利利用Sttar式式问句进进行逐层层剥笋。n 离题万万里者。应应聘者总总是谈“我们”时，需需要面试试官追问问他在这这个过程程中的角角色，有有多少人人参与，每每个人的的具体分分工，求求职者自自己做了了什么，取取得了什什么效果果，如果果求职者者总是说说“我们”则很可可能说明明他本人

46、人在这一一事件中中的作用用不明显显；应聘聘者总是是谈“应该”、“认为”时，那那就需要要面试官官引导他他举一个个具体的的、符合合Staar模式式的例子子。 总总之，在在有效面面试的过过程实施施中，我我们必须须用Sttar模模式的、开开放式的的提问来来获取符符合Sttar原原则的、关关键事件件的行为为表现细细节，这这里我将将其简称称为面试试主持中中的“双sttar模模式”。有效面试的的过程输输出：从从过去的的行为预预测未来来的行为为1、胜任素素质等级级及对应应的行为为指标在我近一两两年从事事人力资资源管理理的实践践中，总总结出这这样的人人力资源源管理理理念：我我始终认认为战略略决定组组织、组组织决定定流程、流流程决定定岗位、岗岗位决定定胜任素素质、胜胜任素质质决定员员工行为为、员工工行为决决定业绩绩、业绩绩决定组组织战略略的实现现。所以有效面面试的过过程输出出必须是是基于过过去的行行为去预预测未来来的行为为、未来来的目标标岗位的的业绩。这里面试用用到的评评价指标标就是行行为指标标。指标标的设定定必须是是符合SSmarrt原则则的。所所以在这这里，我我们再回回过头来来看岗位位胜任素素质的描描述时必必须保证证每项胜胜任素质质中的各各项级别别对应的的行为指指标