某公司人力资源部绩效考核手册12343.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.公司绩效考核手手册（试试行版）人力资源部部2003年年6月目 录 1总 则31.1绩绩效考核核意义31.2绩绩效考核核目的41.3绩绩效考核核原则41.4绩绩效考核核周期41.5考考核与薪薪酬委员员会41.6绩绩效考核核关系表表（考核核人、被被考核人人及考核核内容、权权重，表表2）111.7适适用范围围52绩效考考核体系系62.1绩绩效考核核体系定定义62.2绩绩效考核核体系结结构62.2.11绩效考考核体系系内容62.3业业绩考核核的综合合介绍62.3.1

2、1总述62.4考考核考核体系构构成82.33.2选择的原原则72.3.33硬指标标72.3.44软指标标2.5计计划完成成情况考考核82.5.11总述82.5.22月度工工作计划划完成情情况考核核92.5.33季度工工作计划划完成情情况考核核92.5.44年度工工作计划划完成情情况考核核92.6能能力、态态度考核核92.6.11总述92.6.22能力态态度指标标体系102.6.33能力态态度考核核方式102.7部部门满意意度考核核102.8考考核内容容及权重重分配102.8.11权重的的确定方方法：102.8.2220003年考考核内容容及权重重分配112003年年考核内内容及权权重分配配表（

3、表表4）：113绩效考考核实施施123.1绩绩效考核核培训123.2绩绩效考核核流程123.2.11月度绩绩效考核核流程123.2.22季度绩绩效考核核流程（适适用于部部门经理理）一三3.2.33年度绩绩效考核核流程一三3.2.33.1部门经经理年度度绩效考考核流程程一三3.2.33.2主管、线线长（组组长）年年度绩效效考核流流程143.2.33.3其他员员工年度度绩效考考核流程程144绩效考考核结果果运用一五4.1绩绩效考核核结果一五4.1.11员工月月度绩效效考核结结果一五4.1.22部门经经理季度度绩效考考核结果果一五4.1.33部门经经理年度度绩效考考核结果果一五4.1.44员工年年度

4、绩效效考核结结果一五4.2岗岗位工资资及岗位位调整164.2.11员工晋晋升164.2.22工作调调动164.2.33辞退164.3员员工培训训164.4其其它影响响164.4.11对员工工资格职职务的影影响164.4.22对内部部职称评评聘的影影响175绩效考考核制度度修订一八5.1绩绩效考核核修订内内容一八5.2绩绩效考核核修订程程序一八6绩效考考核申诉诉196.1申申诉条件件196.2申申诉形式式196.3申申诉处理理197附则20附表1: 绩效考考核方案案意见表表21附表2：绩绩效考核核申诉表表221 总 则1.1 绩效考核意意义1.1.1 绩效考核是是在一定定期间内内科学、动动态地衡

5、衡量员工工工作状状况和效效果的考考核方式式，通过过制定有有效、客客观的考考核标准准，对员员工进行行评定，以以进一步步激发员员工的积积极性和和创造性性，提高高员工工工作效率率和基本本素质；1.1.2 绩效考核使使各级管管理者明明确了解解下级的的工作状状况，通通过对下下级在考考核期内内的工作作业绩、态态度以及及能力的的评估，充充分了解解公司员员工的工工作绩效效，并在在此基础础上制定定相应的的薪酬调调整、人人事变动动等激励励手段。1.2 绩效考核目目的1.2.1 了解员工对对组织的的业绩贡贡献；1.2.2 为员工的薪薪酬决策策提供依依据；1.2.3 为员工的晋晋升、降降职、调调职和离离职提供供依据；

6、1.2.4 了解员工和和部1.2.5 门对培训工工作的需需要；1.2.6 为人力资源源部规划划提供基基础信息息。1.3 绩效考核原原则1.3.1 公开的原则则：考核核过程公公开化、制制度化；1.3.2 客观性原则则：用事事实标准准说话，切切忌带入入个人主主观因素素或武断断猜想；1.3.3 反馈的原则则：在考考核结束束后，考考核结果果必须反反馈给被被考核人人，同时时听取被被考核人人对考核核结果的的意见，对对考核结结果存在在的问题题作出合合理解释释或及时时修正；1.3.4 时限性原则则：绩效效考核反反映考核核期内被被考核人人的综合合状况，不不溯及本本考核期期之前的的行为，不不能以考考核期内内被考核

7、核人部分分表现代代替其整整体业绩绩。1.4 绩效考核周周期1.4.1 公司绩效考考核包括括月度绩绩效考核核、季度度绩效考考核和年年度绩效效考核；1.4.2 月度考核主主管和线线长一年年进行十十二次，部部门经理理一年进进行八次次；季度度考核部部门经理理一年进进行四次次；年度度考核全全员一年年进行一一次，1.4.3 月度考核时时间为下下月实际际工作日日的第11至5个个工作日日；一季季度考核核时间为为4月1110日日，第二季季度为77月110日日，第三三季度为为10月月817日日，第四四季度为为次年11月6116日；年度考考核考核核时间是是次年11月6日日1月330日。1.5 考核与薪酬酬委员会会1

8、.5.1 考核与薪酬酬委员会会职能 组织、实施施、监督督年度绩绩效考核核工作； 委员会成员员负责按按时完成成成员之之间和对对直接下下属的绩绩效考核核，指导导并监督督本部门门绩效考考核工作作的开展展； 负责修正公公司现有有考核制制度与考考核实际际情况可可能存在在的矛盾盾，从而而使绩效效考核制制度最终终简明有有效并易易于操作作，最终终提高员员工工作作业绩； 负责处理绩绩效考核核过程中中员工申申诉工作作，以确确保绩效效考核工工作公正正公开地地开展。1.5.2 考核与薪酬酬委员会会成员（表表1）成员任职人员主要职责主任公司副总经经理主任负责提提出年度度绩效考考核总体体要求，监监督考核核过程，处处理考核

9、核中出现现的突发发事件副主任人力资源部部部长副主任负责责组织安安排对各各部门负负责人和和各部门门负责人人对其部部门各岗岗位作绩绩效考核核；负责责日常业业务的执执行成员公司其它高高级管理理人员、各各部门经经理负责按时完完成对其其它部门门负责人人及直接接下属的的绩效考考核，指指导并监监督本部部门绩效效考核工工作的开开展备注人力资源部部作为办办事机构构，负责责收集整整理考核核与薪酬酬委员会会和各部部门考核核结果并并统一备备案。1.6 适用范围1.7.1 适用于常规规性的绩绩效考核核工作，不不适用于于临时性性考核或或其他非非常规考考核。1.7.2 适用于线长长（组长长）以上上所有正正式员工工，但不不适

10、用于于以下人人员： 公司总经理理、副总总经理、助助理总经经理等高高级管理理人员； 兼职、特聘聘人员； 试用期员工工； 公司临时工工岗位；1.7.3 不参加考核核的人员员 月度考核期期内累计计不到岗岗超过110天（包包括请假假与其它它各种原原因缺岗岗）的员员工不参参与本月月度考核核； 季度考核期期内累计计不到岗岗超过11个月（包包括请假假与其它它各种原原因缺岗岗）的员员工不参参与本季季度考核核； 年度考核期期内累计计不到岗岗超过33个月（包包括请假假与其它它各种原原因缺岗岗）的员员工不参参与本年年度考核核。2 绩效考核体体系2.1 绩效考核体体系定义义2.1.1 绩效考核体体系是由由一组既既独立

11、又又相互关关联并能能较完整整地表达达评价要要求的考考核指标标组成的的评价系系统，绩绩效考核核体系的的建立，有有利于评评价员工工工作状状况，是是进行员员工考核核工作的的基础，也也是保证证考核结结果准确确、合理理的重要要因素；2.1.2 考核指标是是能够反反映业绩绩目标完完成情况况、工作作态度、能能力等级级的数据据，是绩绩效考核核体系的的基本单单位。2.2 绩效考核体体系结构构2.2.1 绩效考核体体系内容容 业绩考核：通过设设定关键键业绩指指标（），定定期衡量量各岗位位员工重重要工作作的完成成情况。此此类考核主主要在管管理人员员中进行行，其中中部门经经理在季季度考核核和年度度考核的的指标是是不同

12、的的。经理理以下其其他管理理人员只只需在年年度进行行考核。分分为硬指指标（即即定量指指标）与与软指标标（即定定性指标标）两类类； 计划考核：即计划划完成情情况的考考核，在在每个月月度和季季度动态态衡量岗岗位员工工的努力力程度和和工作效效果；在在部门经经理的考考核中，季季度和年年度计划划完成情情况的考考核又称称为“部门业业绩考核核”； 能力态度考考核：衡衡量各岗岗位员工工完成本本职工作作具备的的各项能能力, 对待待工作的的态度、思思想意识识和工作作作风，每每年度进进行一次次； 部门满意度度考核：主要考考核公司司各部门门在日常常工作中中的配合合和协调调情况与与效果，每每季度进进行一次次。 以上四部

13、分分内容，在在不同的的考核周周期，针针对不同同的考核核对象，分分别进行行不同的的组合。具具体考考核体系系构成表表（表33）：考核周期/ 内容容被考核人月季度年度月计划 部门业绩（季度计划划）部门满意度度部门业绩（年度计划划）月计划部门满意意度能力态度部门经理部门主管线长（组长长）说明1“”代代表构成成指标；2.3 业绩考核的的综合介介绍2.3.1 总述业绩考核是是绩效考考核的核核心内容容。它通通过对员员工当期期履行职职务职责责状况及及工作结结果的考考核，衡衡量和评评价员工工贡献和和对企业业的价值值。业绩绩考核包包括考核核与非考考核两项项内容。（ ）即关键业绩考核指标，代表岗位的核心责任。2.3

14、.2 关键业绩（）指标考核2.3.2.1 选择的原则则 结果导向：指标的的选择要要体现出出结果优优先的原原则，首首先考虑虑岗位的的工作产产出，从从工作产产出中分分析确定定主要和和次要项项目，再再依据其其重要性性进行筛筛选，最最终确定定指标； 可衡量性：指标应应具备可可衡量性性、可验验证性。 制定指标应应兼顾公公司长期期目标和和短期利利益； 少而精：指指标应能能够反映映出工作作的主要要要求，该该指标能能对工作作业绩产产生重大大影响，并并能覆盖盖大部分分工作内内容；2.3.2.2 确定方法 确定应以岗岗位说明明书为基基础，详详细了解解该岗位位工作内内容并找找出主要要工作； 进行全面考考评有助助于衡

15、量量被考评评人的全全面绩效效。在制制定岗位位指标时时应该采采取硬指指标和软软指标相相结合的的方式，并并根据岗岗位调节节软硬软软指标在在整个工工作业绩绩考评体体系中的的权重，制制定出适适合被考考评人的的考核指指标。企企业直线线部门员员工的考考核指标标以硬指指标为主主，企业业职能部部门员工工的考核核指标以以软指标标为主。 在能够反映映被考核核人的所所有评价价指标中中，选择择最重要要的3-6个最最能反映映出被考考核人业业绩的评评价指标标作为指指标； 指标的制定定过程是是管理人人员与员员工双向向沟通的的过程，在在项目选选择、权权重设定定、考核核标准设设计时都都要使员员工全面面参与，积积极承诺诺完成指指

16、标； 公司的体系系每两年年修订一一次。根根据公司司发展和和管理的的方向和和重点，由由人力资资源部牵牵头组织织，通过过与被考考核人双双向沟通通讨论，并并结合部部门及岗岗位职责责、管理理及经营营目标（包包括：财财务指标标、内部部经营管管理、市市场及发发展与创创新等方方面）重重新确定定被考核核人的指指标，将将结果提提交考核核与薪酬酬委员会会审批通通过后即即作为下下一年度度的考核核依据。2.3.2.3 硬指标 硬指标是以以统计数数据为基基础，把把统计数数据作为为主要评评价信息息，通过过硬指标标信息的的直接提提取或硬硬指标计计算公式式，最终终获得数数量结果果的业绩绩考评指指标； 硬指标优点点：可靠靠性高

17、，只只要计算算公式和和数据来来源正确确，任何何人进行行考评结结果都一一样； 硬指标缺点点：基础础性工作作要求高高，硬指指标评价价质量依依靠于统统计数据据，因此此数据的的正确性性很重要要，在数数据不可可靠或者者难以量量化的考考评指标标中，硬硬指标考考评结果果就难以以客观准准确；硬硬指标考考评过程程不灵活活，难以以在考评评中发挥挥考评人人的有效效判断。2.3.2.4 软指标 软指标是由由考评者者对被考考评人业业绩作主主观的分分析，直直接给评评价对象象进行打打分或作作出模糊糊评判的的业绩考考评指标标，软指指标评价价完全是是利用考考评者的的知识和和经验作作出判断断和评价价，容易易受各种种主观因因素影响

18、响； 软指标优点点：由于于它不完完全依靠靠统计数数据，可可以发挥挥考评人人的有效效判断，考考虑所有有相关因因素，从从更多的的角度认认识评价价对象，当当评价所所需的数数据很不不充分、不不可靠或或评价指指标难以以量化的的时候，软软评价在在绩效考考评中有有更重要要的作用用； 软指标缺点点：评价价结果容容易受到到评价者者主观意意识的影影响和经经验的局局限，其其客观性性和准确确性在很很大程度度上取决决于评价价者的素素质；评评价结果果的稳定定性不够够，专断断的主观观判断经经常造成成不公平平。2.3.2.5 考核体系构构成 考核标准：对的考考核标准准作以说说明； 权重：根据据组成某某岗位的的指标对对岗位业业

19、绩影响响的大小小分别确确定各自自的权重重，权重重随着不不同阶段段的工作作重点而而进行调调整，例例如，公公司为了了引导岗岗位员工工投入更更多的资资源开展展某项工工作，可可以加大大该项工工作的权权重。通通常在年年度考核核后由考考核与薪薪酬委员员会根据据本年度度考核状状况讨论论修订下下一年的的权重； 信息来源：打分所所依据的的信息从从何处得得到，以以各种有有形资料料为主； 部门经理的的考核由由四次季季度考核核和一次次年度II考核组组成，季季度与年年度独立立考核； 部门主管和和线长的的考核只只在年度度末考核核。2.4 计划完成情情况考核核2.4.1 总述为了突出绩绩效管理理的过程程性，提提高考核核准确

20、性性和及时时性的同同时，降降低考核核难度和和考核成成本，除除了使用用指标进进行结果果考核外外，公司司还需要要对员工工考核期期内非工工作完成成情况及及工作过过程的表表现做出出评估。具具体包括括针对员员工的月月工作计计划完成成情况考考核和针针对中层层管理人人员的月月、季、年年度部门门工作计计划完成成情况的的考核。主要考核工作计划完成情况、计划外工作完成情况，以及计划内未完成工作的原因和解决办法等内容。其他非计件员工的月度考核方法由部门自行确定，建议参照管理人员的月度计划考核进行；2.4.2 月度工作计计划完成成情况考考核部门经理月月工作计计划完成成情况考考核成绩绩作为部部门季度度计划完完成情况况考

21、核的的部分基基础分数数，其他他员工月月工作计计划完成成情况考考核成绩绩作为其其月度业业绩考核核分数和和年度业业绩考核核的基础础分数；2.4.3 季度工作计计划完成成情况考考核 部门经理在在1、44、7、110月月月初填写写管理理人员工工作计划划书及考考核表，并并与分管管领导协协商确定定本季度度工作计计划内容容和要求求。计划划书原件件交人力力资源部部存档，复复件由部部门经理理本人查查存。在在考核时时间内由由人力资资源部统统一组织织考核。 部门经理在在一个季季度内前前两个月月的月计计划考核核分与本本季度季季计划考考核分加加权平均均得出部部门经理理季度业业绩考核核分数。计计算公式式为： 季度计划考考

22、核得分分 = 00.3 * 第第一个月月月计划划考核分分+ 0.33 * 第二个个月月计计划考核核分+ 0.44 * 本季度度季计划划考核分分2.4.4 年度工作计计划完成成情况考考核 部门经理在在本年11月初填填写管管理人员员工作计计划书及及考核表表，并并与分管管领导协协商确定定本年度度工作计计划内容容和要求求。计划划书原件件交人力力资源部部存档，复复件由部部门经理理本人查查存。在在考核时时间内由由人力资资源部统统一组织织考核。 部门经理当当年四个个季度的的计划考考核分数数与本年年度年计计划考核核分加权权平均后后即为年年度计划划考核分分。计算算公式为为： 年度计划考考核得分分 = 00.一五

23、五 * 第一季季度计划划考核分分+ 0.一一五 * 第二二季度计计划考核核分+ 0.一一五 * 第三三季度计计划考核核分+ 0.一一五 * 第四四季度计计划考核核分+ 0.44 * 本年年度年计计划考核核分2.5 能力、态度度考核2.5.1 总述 能力考核是是考核员员工在岗岗位实际际工作中中具备的的能力，根根据被考考核人表表现的工工作能力力，参照照能力考考核标准准，对被被考核人人所担当当的职务务与其能能力匹配配程度做做出评定定； 工作态度是是对某项项工作的的认知程程度及为为此付出出的努力力程度，它它是工作作能力向向工作业业绩转换换的桥梁梁，在很很大程度度上决定定了能力力向业绩绩的转化化效果。工

24、工作态度度考核可可选取对对工作业业绩能够够产生较较大影响响的考核核内容，如如协作精精神、工工作主动动性和责责任心等等等； 针对部门经经理、主主管和线线长（组组长），分分别对应应三套不不同的能能力态度度指标体体系。2.5.2 能力态度指指标体系系被考核人分管领导考考核内容容与权重重委员会考核核内容与与权重部门内主管管考核内内容与权权重部门经理计划和执行行能力一一五%、推推断/决决策能力力10%、准确确性100%、效效率100%、责责任心110%、创创新能力力10%、沟通通能力110%、主主动性110%、灵灵活性55%、专专业知识识和技能能10%敏感性100%、解解决问题题/矛盾盾一五%、沟通通能

25、力110%、创创新能力力10%、主动动性100%、责责任心220%、协协作性110%、灵灵活性55%；建立期望与与实现110%、授授权100%、团团队合作作/发展展10%、解决决问题/矛盾110%、应应变能力力5%、影影响/说说服能力力10%、沟通通能力110%、敏敏感性110%、激激励100%、评评估/反反馈/培培训100%、专专业知识识和技能能5%被考核人本部门经理理考核内内容与权权重相关主管考考核内容容与权重重主管计划和执行行能力220%、准准确性一一五%、效效率100%、责责任心一一五%、创创新能力力10%、沟通通能力110%、主主动性110%、专专业知识识和技能能10%敏感性100%

26、、解解决问题题/矛盾盾20%、沟通通能力一一五%、创创新能力力一五%、主动动性一五五%、责责任心一一五%、专专业知识识和技能能， 110%被考核人直接主管考考核内容容与权重重相关线长考考核内容容与权重重线长/组长长计划和执行行能力225%、准准确性一一五%、效效率一五五%、创创新能力力10%、主动动性一五五%、专专业知识识和技能能20%敏感性一五五%、解解决问题题/矛盾盾20%、沟通通能力一一五%、创创新能力力一五%、责任任心一五五%、专专业知识识和技能能20%说明详情参见公公司能力力/态度度考核表表2.5.3 能力态度考考核方式式 考核人综合合考虑本本年度该该员工在在工作中中反映出出的各项项

27、能力态态度，参参考评价价等级说说明，并并通过与与相同岗岗位其它它员工的的能力态态度表现现对比，最最终确定定该员工工的得分分； 能力态度评评价等级级分为55级，每每项指标标均按百百分制打打分，通通过将各各项能力力态度指指标得分分加权求求和，最最终确定定该员工工本年度度能力态态度考核核分数； 指标和评价价标准的的更改须须经公司司考核与与薪酬委委员会集集体决定定；2.6 部门满意度度考核2.6.1 部门满意度度主要考考核公司司各部门门在季度度工作中中的配合合情况，其其考核分分按当期期比重计计入考核核总成绩绩；2.6.2 在每个季度度考核时时，由人人力资源源部收集集各部门门满意度度评分结结果并进进行汇

28、总总处理；其中，各各部门对对人力资资源部的的部门满满意度评评分结果果直接送送交考核核与薪酬酬委员会会主任，由由其进行行结果处处理；2.6.3 人力资源部部对满意意度评分分的详细细情况应应予以BBaoMMi，除除非确有有必要并并经公司司副总经经理书面面同意，除除考核管管理人员员外，其其他任何何人无权权查询满满意度考考核原始始资料。2.7 考核内容及及权重分分配2.7.1 权重的确定定方法： 根据企业发发展战略略所倡导导的员工工行为导导向确定定； 根据公司经经营状况况以及公公司目前前对不同同工作岗岗位人员员的要求求确；2.7.2 2003年年考核内内容及权权重分配配2003年年考核内内容及权权重分

29、配配表（表表3）：周期/内容容/权重被考核人月度考核季度考核年度考核月计划季度计划部门满意度年度计划月计划部门满意意度能力态度部门经理100%40%40%20%30%40%一五%一五%部门主管100%40%30%30%线长（组长长）100%50%30%20%说明例如：部门门主管年年度绩效效考核分分中，全全年122个月的的月度绩绩效考核核分数平平均分占占40%，占330%，能能力态度度占300%；2.7.3 绩效考核组组成与关关系绩效考核关关系总表表（表44）被考核人考核人月季 度度年 度月度计划季度计划部门满意度年度计划月度计划部门满意意度能力态度经理公司分管领领导100%100%100%10

30、0%100%50%考核与薪酬酬委员会会100%100%30%部门内主管管20%主管部门经理100%100%100%60%相关主管40%组长/线长部门主管100%100%100%60%相关组长（线线长）40%说明1 表中的百分分比为考考核人打打分的权权重；2 人力资源部部组织并并监督绩绩效考核核实施过过程，并并将评估估结果汇汇总报公公司副总总经理；3 人力资源部部经理的的考核结结果由公公司分管管领导直直接汇总总；4 对绩效考核核人要求求：需要要考核人人熟练掌掌握绩效效考核相相关表格格、流程程、考核核制度，做做到与被被考核人人的及时时沟通与与反馈，公公正有效效地完成成考核工工作。3 绩效考核实实施

31、3.1 绩效考核培培训3.1.1 绩效考核体体系对考考核人的的要求 绩效考核人人对被考考核人的的业务有有充分的的了解； 绩效考核人人熟练掌掌握考核核的基本本原理及及操作实实务； 绩效考核人人必须在在考核过过程中与与被考核核人进行行有效的的沟通和和交流。3.1.2 培训目的使考核人掌掌握绩效效考核相相关技能能，熟悉悉考核的的各个环环节，准准确把握握考核标标准，分分享考核核经验，掌掌握考核核方法，克克服考核核过程中中常见的的问题。3.1.3 培训内容人力资源部部根据公公司中高高级管理理人员及及一般管管理人员员对绩效效考核制制度的掌掌握情况况，在每每年季度度和年度度绩效考考核实施施前一周周组织统统一

32、培训训。培训训内容包包括： 绩效考核标标准内容容； 绩效考核流流程； 绩效考核方方法以及及考核实实施过程程应注意意的问题题。3.2 绩效考核流流程3.2.1 月度绩效考考核流程程 部门经理、主主管、线线长（组组长）（简简称管理理人员）在在考核月月的月初初填写管管理人员员工作计计划书及及考核表表，抄抄送上级级领导确确认后，双双方签字字认可的的计划书书原件交交人力资资源部存存档，复复本由被被考核人人及其上上级存查查； 次月初，被被考核人人对照管管理人员员工作计计划及考考核表，填填写上期期计划总总结和本本期计划划安排，考考核人对对被考核核人的上上月度计计划完成成情况和和下月计计划安排排进行考考评，填

33、填写评估估（复核核）意见见，签名名后交人人力资源源部存档档；部门门经理的的考核表表由人力力资源部部收齐后后统一送送交总经经理核准准； 月度绩效考考核结果果作为月月度绩效效考核工工资发放放的依据据，部门门经理月月度绩效效考核结结果作为为季度部部门业绩绩考核分分的基础础； 部门经理的的考核结结果由人人力资源源部反馈馈给被考考核者本本人，其其他员工工考核结结果由其其直接上上级负责责分别反反馈。3.2.2 季度绩效考考核流程程（适用用于部门门经理） 部门经理的的季度绩绩效考核核由部门门季度业业绩考核核（季度度计划的的完成状状况）、部部门经理理关键业业绩指标标考核和和部门满满意度考考核三部部分组成成。季

34、度度绩效考考核结果果是公司司部门经经理季度度业绩工工资发放放的依据据； 被考核人在在本考核核期（全全年初始始期）期期初填写写管理理人员工工作计划划书及考考核表（季季度）、岗岗位考核核表（季季度）； 考核与薪酬酬委员会会召开工工作会议议，集体体讨论各各部门经经理的季季度工作作计划和和季度指指标； 人力资源部部经理代代表考核核人与被被考核人人同时签签名，签签名生效效后计划划书和考考核表一一式两份份，原件件交人力力资源部部存档，一一份反馈馈回被考考核人本本人，此此项工作作在考核核期开始始之前结结束； 在下一考核核期期初初，部门门经理填填写部部门经理理工作计计划及考考核表（季季度）、岗岗位考核核表（季

35、季度）； 考核与薪酬酬委员会会召开工工作会议议，部门门经理陈陈述本部部上一季季度工作作计划和和指标的的完成情情况，提提出本季季工作计计划； 考核与薪酬酬委员会会成员评评议，分分别打出出各部门门经理季季计划考考核分、指标考核分和部门满意度考核分； 将考核表交交人力资资源部汇汇总，并并将汇总总结果交交考核与与薪酬委委员会组组长审核核后归档档同时反反馈给各各部门经经理。3.2.3 年度绩效考考核流程程 年度绩效考考核结果果是公司司部门经经理年度度业绩工工资、主主管和线线长年度度效益奖奖金发放放的依据据； 部门经理的的年度绩绩效考核核由部门门年度业业绩考核核（年度度计划的的完成状状况）、部部门经理理关

36、键业业绩指标标考核、能能力态度度三部分分组成； 部门主管和和线长（组组长）的的年度绩绩效考核核由月计计划考核核汇总、关关键业绩绩指标考考核、能能力态度度三部分分组成； 其他员工的的年度绩绩效考核核由月计计划考核核汇总和和能力态态度两部部分组成成。3.2.3.1 部门经理年年度绩效效考核流流程 考核与薪酬酬委员会会成员评评议，分分别打出出各部门门经理年年计划考考核分、指标考核分和能力态度考核分； 部门经理年年度部门门满意度度结果为为全年四四个季度度部门满满意度考考核分直直接加总总平均得得出，年年度不再再作部门门满意度度考核； 考核表交人人力资源源部汇总总，将汇汇总结果果交考核核与薪酬酬委员会会主

37、任审审核后归归档，同同时反馈馈给各部部门经理理。3.2.3.2 主管、线长长（组长长）年度度绩效考考核流程程 由被考核人人在本考考核期之之前填写写岗位位考核表表（年度度），考考核人和和被考核核人经充充分协商商同意后后同时签签名，签签名生效效后考核核表一式式三份，原原件交人人力资源源部存档档，一份份交本部部门存档档，一份份反馈回回被考核核人本人人； 被考核人年年度计划划考核分分直接为为全年112个月月计划考考核分加加总平均均得出； 部门经理对对本部门门线长（组组长）的的考核表表进行复复核，签签名后交交人力资资源部汇汇总； 人力资源部部将部门门主管和和线长（组组长）的的汇总结结果交该该部门经经理进

38、行行复核，签签名后由由人力资资源部存存档。3.2.3.3 主管、线长长（组长长）年度度绩效考考核流程程 除无需进行行考核外外，其他他程序与与主管和和线长同同。4 绩效考核结结果运用用4.1 绩效考核结结果4.1.1 部门经理季季度绩效效考核结结果以绩效考核核分值表表示，在在公司内内不分级级。考核核结果由由考核人人反馈回回被考核核人。在在考核与与薪酬委委员会中中只公示示最高分分、最低低分和平平均分。绩绩效考核核分值作作为部门门经理季季度业绩绩工资发发放的依依据，具具体发放放办法详详见薪薪酬管理理制度。4.1.2 部门经理年年度绩效效考核结结果在公司内分分为S、A、BB、C、DD五级；具体分分布比

39、例例为：等级S级A级B级C级D级比例（名）12511备注1. A级 和BB级的个个数可由由考核与与薪酬委委员会根根据当年年考核的的整体优优良程度度和企业业经营状状况进行行调整；2. 考核结果作作为经理理年度业业绩工资资发放的的依据，具具体发放放办法详详见薪薪酬管理理制度；3. 以上考核结结果分布布比例以以10人人计。若若参加部部门经理理年度绩绩效考核核的人数数发生变变动时，考考核结果果的分布布比例由由考核与与薪酬委委员会进进行调整整；4. 考核结果由由考核人人反馈回回被考核核人，在在考核与与薪酬委委员会内内公示考考核结果果。4.1.3 员工月度绩绩效考核核结果在部门内分分S、A、BB、C、DD

40、五级，强强制比例例为：等级S级A级B级C级D级比例（%）5一五7055备注1. 单位人数不不满200人的，按按20人人计算SS等；2. 各部门主管管级人员员评定为为S等的的人数最最多不能能超过本本部门主主管人数数的600%；3. 考核成绩作作为员工工月度业业绩工资资发放的的依据，具具体发放放办法详详见220033年下半半年考核核试行方方案4. 考核结果由由考核人人反馈回回被考核核人,在在部门内内只公示示各级人人员总数数。4.1.4 员工年度绩绩效考核核结果在本部门内内分为SS、A、BB、C、DD五级，分分布比例例由所在在部门部部门经理理的年度度考核结结果决定定，具体体分布比比例如下下：部门经理

41、考考核评级级部门内评级级比例分分布（%）S级A级B级C级D级S级一五256000A级10206550B级5一五7055C级0一五70105D级01070一五5备注1. 考虑在部门门评级为为D级时时，部门门内评级级为A级级的个别别员工具具备S级级的业绩绩成绩，此此时可由由人力资资源部对对A级中中排名靠靠前的员员工进行行复审，将将结果报报考核与与薪酬委委员会审审议；2. 考核结果由由考核人人反馈回回被考核核人。在在部门内内只公示示各级人人数。3. 年度考核结结果作为为部门主主管和线线长年度度效益奖奖金发放放的依据据，具体体发放办办法见人人力资源源部有关关规定。4.2 岗位工资及及岗位调调整公司部门

42、经经理、主主管与线线长由于于年度业业绩考核核结果而而引起的的岗位工工资调整整详见薪薪酬管理理制度；4.2.1 员工晋升年度绩效考考核结果果是人力力资源部部决定员员工是否否晋升的的主要依依据，对对年终绩绩效考核核成绩在在A级（含含A级）以以上的员员工，人人力资源源部根据据当时公公司的用用人需求求情况，制制定员工工晋升提提案，并并上报考考核与薪薪酬委员员会。4.2.2 工作调动 年度绩效考考核使被被考核人人与人力力资源部部充分了了解其工工作业绩绩、工作作能力和和态度。员员工在提提出工作作调动申申请时，应应由本人人填写上上一年度度绩效考考核结果果，由人人力资源源部审核核并补充充相关考考核资料料； 由

43、人力资源源部提出出调动意意见的，参参照上述述程序办办理；4.2.3 辞退对于年度考考核结果果为D级级的员工工，公司司可以在在下一年年度不与与其续签签劳动合合同。4.3 员工培训4.3.1 人力资源部部将公司司全体员员工核心心能力的的考核结结果整理理成册，在在年度绩绩效考核核结束后后20天天内，根根据全体体员工核核心能力力状况修修订全体体员工年年度培训训计划，上上报审批批；4.3.2 对于年终考考核等级级为S级级的员工工，将作作为核心心人员优优先满足足其培训训需求，并并对其个个人在公公司的职职业发展展规划密密切关注注；4.3.3 A级的员工工将适时时提供其其业务和和能力方方面的培培训，并并协助其

44、其制定在在公司的的职业发发展规划划；4.3.4 每半年人力力资源部部需要对对员工年年度能力力培训方方案实施施具体情情况进行行总结并并不断调调整，达达到开发发、挖掘掘员工能能力的目目的。4.4 其它影响4.4.1 对员工资格格职务的的影响 已有资格职职务的员员工，只只有上年年度绩效效考核结结果为AA级（含含A级）以以上，方方可获得得资格职职务晋升升机会； 已有资格职职务的员员工，只只有上年年度绩效效考核结结果为BB级，方方可获得得资格职职务保留留机会； 未有资格职职务的员员工，只只有上年年度绩效效考核结结果为BB级（含含B级）以以上，方方可获得得资格职职务申报报的机会会； 具体实施细细节详见见有关规规定。4.4.2 对内部职称称评聘的的影响 员工只有上上一年度度绩效考考核结果果为A级级（含AA级）以以上，在在本年度度内部职职称评聘聘的过程程中，可可获得高高聘的机机会； 员工只有上上一年度度绩效考考核结果果为B级级，在本本年度内内部职称称评聘的的过程中中，可获获得平聘聘的机会会； 员工当上一一年度绩绩效考核核结果为为C级，在在本年度度内部职职称评聘聘的过程程中，只只能低聘聘或不聘聘； 具体实施细细节详见见有