什么才对企业真正有效35846.docx

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1、什么对企业真正有效 4+2第一部分 为何是是4+22第1章 4+2等于于企业成成功数十年来，企企业界最最令人不不解的问问题之一一就是，在在经济最最不景气气的时候候，为什什么仍然然有少数数公司能能够欣欣欣向荣，而而不像其其他同业业在不利利的经济济环境下下痛苦挣挣扎。你也许认为为，成功功的企业业一定拥拥有一些些失败的的企业所所不懂的的秘决。因因此，经经理人对对专家意意见和实实战手册册笃信不不疑，也也逐字揣揣摩那些些传奇性性企业首首席执行行官的金金玉良言言，例如如通用电电气的杰杰克韦尔奇奇、联信信的拉里里博西迪迪、IBBM的郭郭士纳等等，他们们的著作作吸引了了全球企企业界人人士的目目光。这这些赫赫赫

2、有名的的企业家家的确提提出了一一些实际际解决之之道。但是这类解解决之道道是根据据个别企企业本身身的条件件和独特特的情况况而量身身定制的的，并不不具备普普遍性，因因此不宜宜直接移移植。同同样地，许许多管理理大师会会说，根根本解决决之道就就在于认认真专注注于某项项新发明明管理方方法或管管理原则则。诸如如学习型型组织、矩矩阵管理理、目标标管理、巅巅峰效能能、流程程再造、团团队式管管理、全全面质量量管理。这类理念有有时候的的确很高高明，也也很有用用，但效效力却不不能持久久，起初初是经理理人太忙忙，无法法像这些些原理的的创始者者所期望望的那样样有效地地吸引或或应用，结结果这些些方法流流行一阵阵子后就就风

3、光不不再。批批判的声声浪随之之而起，之之后更因因为成效效不彰而而让人丧丧失耐心心，很快快地，这这些方法法就被弃弃用了。因此，“究究竟什么么才是真真正有效效的做法法？”这个大大诘问仍仍然悬而而未决，不不但找不不到解答答，甚至至于，人人们连该该怎么发发问都搞搞不清楚楚。一百多年来来，经理理人一直直在猜想想经营企企业最重重要的是是什么。经经理人施施行一个个又一个个当红的的管理方方法，结结果未蒙蒙其利反反受其害害。“为何有有些公司司成功，但但大多数数的公司司却失败败？”这个问问题，就就像许多多难解的的谜题一一样，常常被简化化解释为为盲目的的信念或或纯粹靠靠运气，而而缺乏严严谨的研研究和坚坚实的证证据。

4、现现在，我我们就告告诉大家家第一本本能够找找出企业业成功基基本之道道、告诉诉大家什什么才是是真正有有效做法法的著作作。本书就是这这样一本本著作全球球系统性性最好、规规模最大大的研究究企业成成功之道道的专著著。本书书并非听听途说或或是仅凭凭个人直直觉臆测测，而是是根据一一项大规规模的研研究计划划撰写而而成，采采取严谨谨的科学学方法，并并且经过过客观事事实的验验证。长青计划找出出企业成成功之道道“长青计划划”首次采采用严谨谨的统计计方法研研究“长青”企业的的成功之之道。这这项计划划动员了了五十多多名一流流的学者者和顾问问，采用用广受认认可的研研究工具具和研究究程序来来搜寻、核核实、分分析数十十家企

5、业业在19986至至19996年间间的情况况。根据据这些研研究结果果，提出出的“4+22方程式式”也就是是本书的的核心所所在。基本上，我我们发现现有8项项管理实实务：四四项主要要，四项项次要。与与企业绩绩效有直直接的关关联。至至于企业业绩效的的衡量，我我们是以以“整体股股东投资资回报率率”（tootall reeturrn tto ssharrehooldeers TRSS）为标标准。我我们发现现，成功功的企业业在四项项主要管管理实务务上都表表现优异异，同时时也在四四项次要要管理实实务中，至至少有二二项表现现杰出。因因此我们们称为“4+22方程式式”。失败败的企业业则在这这几项管管理实务务上表

6、现现都不佳佳。对经理人而而言，这这个方程程式能够够有效指指引他们们，真正正重要的的是那些些因素，究究竟那些些关键的的管理实实务能让让企业永永葆成功功。此外外，长青青计划显显示，在在上述八八项管理理实务中中，成功功企业在在每一项项都有典典型做法法，我们们将之称称为“准则”。这些些准则可可为经理理人提供供实用的的标竿，以以进一步步强化这这八项管管理实务务。4+2：企企业的成成功方程程式长青计划的的研究结结论，令令人相当当惊讶。我我们一开开始选择择的2000种管管理实务务，经过过研究后后，发现现大多数数都没有有什么价价值，也也就是说说，这些些管理实实务的成成败与TTRS无无关。不不过我们们发现，有有

7、八项一一般性的的管理实实务和TTRS之之间有明明确而显显著的关关联性，其其中四项项是主要要管理实实务，另另外四项项是次要要管理实实务。简言之，这这四项管管理实务务是战略略、执行行、企业业文化、组组织结构构。四项项：管理理实务是是人才、领领导、创创新、兼兼并和合合作。如果一家公公司在四四项主要要管理实实务上得得分都很很高，而而且在四四项次要要管理实实务中有有任何两两项得分分很高，也也就是合合乎所谓谓的4+2，则则这家公公司的表表现总是是会优于于竞争对对手，而而且能够够创造股股东价值值。事实实上，44+2管管理实务务和企业业成功之之间的关关联性高高到令人人惊讶的的程度。持持续遵守守4+22方程式式

8、的公司司，有九九成以上上的几率率会是“成功者者”。简单得可怕怕，因为为很难做做到长青计划的的研究结结果对经经理人有有何意义义？基本本上，这这个研究究结果让让我们了了解成功功为什么么如此难难于捉摸摸，为什什么很少少有公司司能够永永葆成功功。如果果一家公公司在所所有四项项主要管管理实务务和二项项管理实实务上的的表现都都很成功功，就有有九成的的机会能能够成为为“成功者者”。反之之，如果果一家公公司的四四项主要要管理实实务表现现不佳，或或者有二二项次要要管理实实务不佳佳，那么么这家公公司就很很有可能能成为“失败者者”。简单单地说，公公司必须须同时全全力推动动六项管管理实务务才能脱脱颖而出出，如果果这六

9、项项中的任任何一项项稍有闪闪失，都都有可能能造成致致命的挫挫败。正正因如此此，持续续一贯地地保有“成功者者”的地位位，才会会如此困困难。第二部分 四项主主要管理理实务第2章 战略必须清清楚专注注长青计划最最有趣的的发现之之一就是是，在2200项项普遍受受到认可可的管理理实务中中，绝大大多数居居然与企企业是否否跻身“成功者者”并无关关联。当当然这并并不表现现这些管管理实务务会起反反作用，而而只是代代表它们们并不是是导致“成功者者”成功的的关键因因素。在在某些案案例中，长长青计划划的结论论可说是是推翻了了一般公公认的看看法。举例来说，无无论公司司的主要要战略目目标是引引进众多多产品、以以质量战战胜

10、竞争争对手、或或采取低低成本竞竞争，都都与公司司是否成成功没有有直接关关联。这这种战略略定位的的抉择对对于公司司是成是是败，并并不会造造成太大大的影响响。此外，当“成功者者”企业对对战略进进行根本本性的变变革时，并并不一定定是出于于某位高高层主管管的高瞻瞻远瞩或或是因为为管理层层有所变变动，也也不一定定是为了了购并企企业或是是听从顾顾问的建建议。同同样地，无无论是专专利情况况的变动动或是打打算模仿仿对手的的战略，也也都不会会对“成功者者”的战略略变革产产生重大大影响。“成功者”企业制制定战略略的流程程也不是是这些公公司之所所以成功功的关键键因素。无无论组织织内各阶阶层是否否全员参参与，或或长期

11、规规划和预预算编列列是否纳纳入流程程中，对对于“成功者者”企业如如何制定定战略都都没有重重大的影影响。大多数经理理人应该该都同意意，至少少就原则则上来说说，主要要的战略略焦点应应该是核核心业务务的成长长。然而而，组织织里的每每个单位位都在不不断要求求更多的的支持，因因此有大大多企业业领导人人会在一一时冲动动之下，把把资源用用到次要要目标上上，任由由核心业业务受到到漠视。成成功的企企业绝不不会发生生这种事事情。现在，让我我们逐项项考察战战略管理理实务的的五项准准则。一、 战略要建立立在清晰晰的顾客客价值主主张上与其说价值值主张（vvaluue ppropposiitioon）是是描述你你“希望”

12、成为什什么，还还不如说说它描述述你“实际”是什么么。价值值主张是是以下两两者的交交集：一一边是公公司提供供产品或或服务的的能力，一一边是目目标市场场的需求求和期望望。长青青计划的的分析结结果显示示，清晰晰的价值值主张是是成功战战略实务务的重要要一环。“成功者”企业对于自己的目标太阳辐射会进行深入而确实的了不起解，同时也会确实地评估自身的能力，根据这两者的结果来制定价值主张。二、 由外而内制制定战略略，尊重重顾客、合合作伙伴伴及投资资人的意意见和行行为内在主导的的人往往往根据自自己的经经验和想想法做出出决策与与行动，而而他人主主导的人人则在行行为上比比较容易易受到其其他人的的看法和和要求的的影响

13、。和和易受他他人意见见与态度度左右的的人比起起来，内内在主导导的人要要健康快快乐提多多，不过过，这一一法则可可不适用用于商业业，长青青计划的的研究显显示，每每一个产产业的“成功者者”在制定定战略时时，事实实上，这这些战略略都是由由外而内内制定出出来的。这这一点看看似简单单，但是是许多零零售商却却坚持根根据自己己的“本能”来设计计公司的的战略，夸夸耀自己己对市场场的“感觉”很准确确。即使使推出的的产品失失败了，它它们也坚坚持自己己只是“比潮流流领先一一点”。三、 保持警觉，随随市场变变化来高高速战略略长青计划显显示，“成功者者”企业往往往不只只监测顾顾客和对对手的动动向，同同时也观观察相关关行业

14、的的情况。因因为它们们明白，竞竞争者可可能会从从市场的的边陲地地带悄悄悄逼近，设设法由一一些你认认为不值值提花力力气去满满足的需需求着手手，抢走走你的顾顾客。这这些新竞竞争者在在设法取取得一小小块立足足之地后后，就会会开始攻攻击你的的主力产产品线。持持续追踪踪这些市市场边缘缘的潜在在对手，了了解市场场和相关关技术的的所有趋趋势，这这些都令令人望而而生畏的的困难任任务。四、 与组织内部部、顾客客和其他他外部相相关人士士清楚地地沟通战战略战略不可能能凭空发发挥作用用。若要要有效地地执行战战略，当当务之急急就是向向执行战战略的人人：公司司经理人人和员工工说明并并解释这这项战略略，不过过那只是是第一步

15、步而已，长青计划的的研究显显示，和和顾客分分离战略略是所有有成功企企业都具具备的特特色。与与公司客客户和一一般大众众沟通公公司的基基本目标标和理想想，正是是达成这这些目标标的一个个重要步步骤。跟跟顾客分分享公司司的战略略，有助助于推销销公司的的产品，也也有助于于把公司司推销给给顾客。除除此之外外，这么么做也能能够在由由原料、成成品到销销售的供供应链中中，将顾顾客纳为为佳作伙伙伴。五、 持续扩大核核心业务务，当心心不熟悉悉的领域域每家公司的的董事会会一听到到“成长”一词就就会心跳跳加速。企企业领导导人虽然然口口声声声谈论论获得的的成长，但但内心根根深蒂固固的梦想想却是更更大的规规模。成成长代表表

16、进步，证证明组织织充满活活力，因因此可以以振奋人人心。除除此之外外，成长长也是市市场评断断一家公公司最主主要的标标准之一一，追求求成长的的战略能能让股价价上涨。问题是，许许多公司司用错了了方法：它们抓抓住每个个看好的的机会来来扩大版版图，抢抢进不熟熟悉的市市场，收收购在产产品或文文化上南南辕北辙辙的公司司。结果果徒然造造成情势势混乱，绩绩效衰退退、获得得不再。长青计划的的研究结结果显示示，成长长战略是是企业成成功的重重要因素素。事实实上，观观察一些些最成功功的组织织所采取取的延伸伸战略（sstreetchh sttrattegiies），可可以发现现它们设设定的目目标是核核心业务务在5年年内成

17、长长一倍，也也就是每每年都要要有155%的成成长率。若若把时间间拉长为为10年年，这些些公司还还发展出出了第二二项与核核心业务务相关的的业务，而而且规模模相当于于公司目目前的营营业额，所所采用的的方式包包括进入入相关的的产品市市场、开开发新的的顾客群群、建设设新的渠渠道，或或是将业业务推广广到新的的地区。企业必须持持续发展展一些周周边性业业务，并并将之慢慢慢培养养成核心心业务。这这么做还还有一个个很重要要的原因因：任何何一个市市场区域域都有自自然的成成长极限限。当公公司察觉觉到某一一竞争对对手即将将改变整整个市场场，或是是自己的的核心产产品即将将变成大大众化商商品时，这这样的时时刻必然然会成为

18、为一个转转折点。有有些公司司肝忍不不住急着着跨入新新的业务务，以弥弥补日渐渐缩水的的营业收收入，但但是这么么做很容容易削弱弱公司对对核心价价值主张张的专注注和努力力，造成成往后的的长期衰衰退。一般而言，“成功者”企业因为能在核心业务的成长出现消退迹象之前，就开始培养下一个成长性业务，所以可以长葆成功者的地位。对成长战略的焦点保持动态调整，乃是企业致胜的不二法门。第3章 执行必须毫毫无瑕疵疵现今的顾客客愈来愈愈精明，为为了符合合他们的的标准，公公司在运运营上必必须表现现卓越，但但是这并并不容易易做到。跟跟前面提提过的战战略管理理实务一一样，毫毫无瑕疵疵的执行行必须信信赖认真真的研究究、相当当的聪

19、明明才智，以以及持续续不断的的努力，还还必须决决心摒弃弃一些老老旧的管管理陈规规。长青计划的的研究发发现，的的确有一一些管理理陈规已已经过时时。众所所周知的的一种观观念是，公公司应该该尽可能能把执行行工作外外包，但但是我们们发现，公公司业务务外包的的程度和和财务绩绩效的高高低并无无关联。公公司成功功与否，也也并非取取决于技技术投资资的多寡寡，也与与企业资资源规划划、供应应链管理理或客户户关系管管理等系系统的投投资无关关。此外外，公司司是否采采行全面面质量管管理方案案或其他他以执行行为导向向的措施施，也对对获利情情况没有有太大的的影响。一、 持续提供符符合顾客客期望的的产品和和服务长青计划的的研

20、究结结果显示示，成功功的公司司讲求营营运与执执行面的的技艺，努努力达成成“符合顾顾客期望望”这一准准则。不不过要注注意的是是，它们们并不会会刻意提提供完美美的产品品和服务务。这样的研究究结果与与某些流流行的建建议大相相径同，我我们发现现“成功者者”提供的的产品或或服务和和同业相相比，有有时在质质量方面面未必特特别突出出。无论论是尽力力提供最最高的质质量来取取悦顾客客，或是是提供超超乎顾客客期望的的产品，都都不是当当务之急急。因为为，产品品的质量量和所创创造的利利益并不不一定成成正比：除非公公司的战战略价值值主张包包含“美完”这一项项，否则则提供最最佳的质质量并不不能为公公司带来来持久的的利益。

21、不过，“成成功者”提供的的质量的的确能持持续符合合顾客的的期望。更更重要的的是，它它们很少少发生质质量不佳佳的发问问。如果果产品的的质量水水准超过过了顾客客的需要要和期望望，大多多数顾客客不但分分辨不出出来，而而且根本本也不过过在乎。但但是如果果产品质质量不佳佳，服务务水准不不符合顾顾客的预预期，所所有的顾顾客都会会察觉得得出来，一一旦发生生这样的的情况，顾顾客对公公司的信信任感就就消失无无踪。二、 授权第一线线员工回回应顾客客的需求求企业界人士士向来都都很清楚楚，顾客客跟公司司员工发发生互动动的时刻刻攸关重重大，与与组织的的成败息息息相关关。传统统上，经经理人针针对这一一点所采采取的做做法是

22、：严格控控制第一一线员工工。要求求他们一一旦发现现不寻常常的状况况，就立立刻向主主管报告告。长青青计划的的研究却却发现，成成功的企企业现在在采取截截然不同同的做法法。这些些公司明明白，必必须授权权第一线线员工当当机立断断，同时时也必须须提供训训练，协协助他们们有能力力做出正正确的决决定。彼得德鲁鲁克（PPeteer DDrucckerr）在数数年前出出版的一一本书提提到公司司内不同同的部门门需要不不同的组组织结构构。例如如，管理理外汇风风险必须须采取全全面的中中央集权权，而顾顾客服务务则需要要几近完完全的自自治，在在程度上上甚至远远远超过过传统的的分权做做法。他他指出：“每位服服务人员员都必须

23、须是老板板，组织织里的其其他人都都要配合合他的批批示。“三、 不断努力提提高生产产力，消消除所有有形式的的冗余和和浪费这项准则的的目标是是要让运运营执行行臻于完完美，持持续改善善制度和和流程，延延揽优秀秀的人才才，找出出浪费和和无效率率之处。长长青计划划显示，所所有成功功的企业业都遵守守这一项项原则。“成功者”企业明明白，自自己不可可能做到到完全无无瑕疵，在在运营的的每一个个层面都都赢过对对手。不不过，它它们会判判断该采采用哪些些流程才才能最能能满足顾顾客的期期望，然然后集中中精力与与资源，尽尽量提升升这些流流程的效效率与生生产力。第4章 企业文化要要以绩效效为导向向长青计划有有一些令令人深思

24、思的发现现，其中中之一就就是企业业文化跻跻身四项项主要管管理实务务之一。企业常常会会自欺欺欺人，看看到今年年的财务务数字比比去年好好，就以以为自己己表现不不错。虽虽然逐年年改善并并非轻而而易举之之事，但但是只看看到这一一点还是是不够。真真正判断断一个组组织是否否有进步步的惟一一标准，就就是跟竞竞争对手手比较。如果一家公公司在一一些最重重要的指指标上，如如营业额额、股东东投资回回报率，就就表示这这家公司司确实落落居下风风，譬如如某一年年公司减减少了22%的营营销费用用，但直直接竞争争对手却却减少了了3%，这这2%的的表现就就不值的的庆祝。无论如何，高高绩效的的企业文文化不会会画地自自限，只只求击

25、败败最直接接的竞争争对手，而而是不断断提高标标准，以以超越任任何产业业里所有有一流企企业为目目标。例例如，一一旦公司司在物流流方面的的成效超超越同业业的竞争争对手之之后，它它的企业业文化就就会问：“难道我我们不能能比联邦邦快递更更好吗？”当这种种延伸性性的目标标显得遥遥不可及及时，反反而可以以提醒公公司还有有另一个个值得尝尝试的机机会。如如果别的的行业中中有某家家公司在在特定领领域的表表现令我我们望尘尘莫及，那那么何不不把这项项工作外外包出去去？卓越越就是卓卓越，无无论工作作是由公公司自行行完成，还还是外包包给供应应商。因此，这种种全力以以赴的文文化为公公司带来来一个意意想不到到、但不不容忽视

26、视的好处处：那就就是让管管理层对对于那些些业务该该自行处处理，那那些该外外包、能能做出更更好的决决定。一、 鼓励人人全全力以赴赴自从有史以以来第一一个经理理人雇用用了第一一个员工工之后，人人们对于于主管和和员工之之间的关关系就一一直存在在同样的的疑问：员工是是要不假假思索地地奉命行行事就好好，还是是应该提提出更好好、更有有效率的的工作方方法？员员工应该该只为薪薪水而工工作就好好，还是是得认同同组织的的目标？无论是是有意或或无意，每每个组织织的领导导人对待待员工的的方式，以以及他们们自己的的行为标标准，其其实都代代表了他他们对上上述问题题的回答答。在融融合了观观念和情情感而形形成的企企业文化化中

27、，主主要的组组成因素素就是领领导人的的行为，而而在另一一方面，企企业文化化也决定定了员工工对工作作的态度度。长青计划的的研究结结果证实实，成功功企业不不断培养养并设计计的文化化，能够够提升个个人和团团队的绩绩效，同同时还能能鼓励每每位员工工而不是是经理人人，为公公司的成成败负责责。既然然希望他他们负责责，公司司就必须须授权员员工和经经理人去去做更多多独立的的决策，并并且激励励他们找找出方法法来改善善公司的的运作及及自己的的工作。理理想的企企业文化化能培养养员工对对所属团团队和整整个公司司产生忠忠诚感。二、 以赞美和金金钱奖励励员工的的成就，但但持续提提高绩效效的标准准19世纪伟伟大的美美国文学

28、学家和哲哲学家爱爱默生说说得好，至至少理论论上是如如此：“做好一一件事所所得到的的最大奖奖励，就就是曾经经做过这这件事。”但若是就工作而言，我们还需要其他更具体、更明显的奖励。我们必须赚钱维生，收入愈高，我们和家人就能够生活得愈舒适。事实上，虽然把工作做好可能让我们心理上感到满意，但若能够因此加薪，或许可以激励我们把工作做得更好。长青计划的的研究显显示，“成功者者”企业认认同这些些观点，除除了利用用金钱酬酬劳来鼓鼓励员工工创造更更高的绩绩效，同同时也不不忘满足足心理面面的需求求，公司司会设计计一些方方案让表表现优异异的员工工获得公公开的赞赞扬和升升迁的机机会。三、 创造充满挑挑战、令令人满意意

29、又有趣趣的工作作环境就算公司的的目的在在创造高高绩效的的文化，但但是手段段不能太太严厉，也也不能让让气氛变变得太沉沉闷，以以免员工工失去工工作的乐乐趣。高高绩效和和高焦虑虑的文化化，两者者之间只只一线之之隔，如如果企业业领导人人不小心心逾越了了这条界界限，就就会身陷陷险境。四、 建立并奉行行明确的的公司价价值企业的行为为端正，业业务发展展才会好好；如果果价值信信念薄弱弱或者根根本没有有价值可可言，最最后将会会摧毁企企业。长长青计划划的研究究支持这这样的论论点，因因为研究究结果显显示，“成功者者”企业遵遵循“建立并并奉行明明确的价价值体系系”的准则则。当然，单是是了解这这个事实实还不够够。公司司

30、的价值值信念应应经过深深思熟虑虑，然后后用明确确有力的的文字记记载下来来，成为为企业文文化这项项管理实实务重要要的一部部分。这这些价值值应该向向每位员员工说明明，而且且必须让让他们可可以随时时很容易易取得相相关资料料。无论论是暗示示或明示示的方法法，公司司每次与与员工沟沟通或是是员工彼彼此的互互动中，都都应该融融入这些些价值信信念。第5章 组织结构要要保持扁扁平迅速速理论上，官官僚体系系本身没没有错。任任何一个个大型组组织都一一定需要要一些程程序和规规定（官官僚体系系指的就就是这些些），才才能够顺顺动作。但但是再好好的东西西也可能能出现过过犹不及及的情况况。一旦旦官僚体体系过度度发展而而阻碍了

31、了进步，或或是冷却却了员工工的热诚诚、耗尽尽了他们们的精力力，那么么官僚体体系就变变成明而而迫切的的危险，将将会危及及企业的的成功。长青计划发发现，在在组织结结构这项项管理实实务上表表现杰出出是所有有“成功者者”企业的的四大共共同特色色之一，它它们都尽尽量排除除不必要要的官僚僚化做法法。这是是时刻松松懈不得得的事。每一个行业业都会自自然而然然日趋复复杂。总总是有人人想在现现在的各各项流程程中，添添加一些些不容更更的规则则和程序序，以持持续保有有目前的的成果。这这也显示示经理人人希望能能够巩固固自己对对流程的的掌控。“成功者”企业很明白这种愈来愈官僚化的趋势，因此建立了一些制度防范。USAA保保

32、险公司司称这种种做法为为“油漆桥桥梁”。一旦旦漆好了了一座桥桥梁，为为了小心心维护，你你必须从从另一端端开始，重重新把整整座桥再再漆一次次。官僚僚体系也也是如此此：一旦旦你检查查完毕公公司所有有的核心心流程，取取消那些些官僚化化的麻烦烦做法之之后，就就应该回回过关来来，从第第一项流流程开始始全部再再检查一一次。否否则，流流程就会会变得愈愈来愈复复杂。公司的成败败并不是是因为是是否采取取某种特特定的组组织结构构。无论论公司的的组织结结构是根根据功能能、地理理区域或或产品线线来划分分，都没没有太大大的差别别。同样样地，是是否让各各事业单单位自负负盈亏，是是否允许许新事业业单位采采用不同同于既有有的

33、标准准结构和和流程，也也都和企企业的成成功关联联不大。但“成功者者”都遵循循组织结结构的三三项准则则：去除除多余的的组织层层级以及及官僚化化的结构构和行为为；促进进公司彼彼此合作作、交流流信息；尽量让让最好的的人才能能够上前前线，让让最优秀秀的第一一线人员员适得其其所。一、 去除多余的的组织层层级及官官僚化结结构和行行为，简简化、简简化、再再简化简化公司的的结构有有很多好好处，至至少能够够迅速做做出决定定。我们们常会发发现，看看似可行行的构想想卡在官官僚化的的公文往往来中，慢慢慢从一一张办公公桌移到到另一张张办公桌桌。等到到这个构构想获得得批准时时，机会会可能早早已不再再，或是是让竞争争对手捷

34、捷足先登登。“成功者”企业考考虑构想想是否可可行的迅迅速很快快，并且且会对考考虑的方方式设定定一些合合理的限限制。长长青计划划的调查查结果显显示，这这些公司司之所以以能够如如此做，是是因为将将官僚的的层级减减至最少少。维持决策迅迅速的精精简结构构还有一一个额外外的好处处。由于于这些公公司考虑虑某项一一个想法法花费的的时间并并不长，管管理阶层层投注的的精力也也不多，因因此万一一需要改改弦易辙辙，也不不会太困困难。但但如果决决策经过过官僚组组织的重重重关卡卡，承载载了沉重重的负担担之后，往往往会演演变成“势在必必行”，如此此一来执执行时反反而很容容易一团团混乱。二、促进全全公司的的合作和和信息交交

35、流有些公司内内部会有有一些各各踞山头头的派系系，这些些成员长长期享有有特权，也也努力捍捍卫自己己的特权权和地盘盘。就算算公司并并未出现现派系掣掣肘的情情形，也也还是可可能会有有本位主主义的问问题。尤尤其是在在大型企企业界里里，各个个事业部部之间以以及事业业部底下下的各个个部门之之间竞争争争取公公司有限限资源，很很能不成成群结党党以共御御外敌。新新发明的的技术和和最佳管管理实务务最好都都留在自自家使用用，凭什什么要帮帮助其他他部门赢赢得高级级主管的的赞许？这种信息藏藏私的情情况即在在第一线线也屡见见不鲜，尤尤其当部部门内小小组或单单位的成成员忠诚诚度很高高时。不不过这种种藏私的的主要原原因往往往

36、是情绪绪性，而而不是战战略性的的。这种种敌我分分明的情情绪，很很可能是是围绕着着某个特特别受欢欢迎的领领班而产产生，或或者只是是反映了了工作环环境里竞竞争激烈烈的阳刚刚气息。无论何时何何地，一一旦出现现某些不不容别人人插手的的地盘，就就会影响响整个公公司的绩绩效。长长青计划划的研究究显示，许许多“成功者者”企业投投注相当当多的时时间和精精力来执执行促进进全公司司的合作作和信息息交流“这项原原则，并并且推动动一些计计划来打打破藩篱篱，让各各事业部部和各事事业部之之间能够够互相合合作、交交流信息息。有些些公司还还指派专专人负责责这项任任务。他他们就像像海绵一一样，到到各单位位去搜集集有关公公司整体

37、体价值的的各种消消息。二、 让最好的人人才上前前线，让让最优秀秀的第一一线人员员适得其其所如果企业界界的人士士在数十十年前看看到这项项准则，一一定会搔搔搔头，不不知所措措。把最最优秀的的人才送送上前线线作战，而而不是让让他们高高高在上上发号施施令，这这种想法法在过去去看来似似乎大错错特错。但但是长青青计划的的研究发发现，大大多数“成功者者”企业都都是这样样做的。在在这方面面旧观念念和新观观念截然然不同，也也正是近近年管理理思潮经经历一场场大革命命的明证证。这些公司这这么做，喉喉咙不过过是奉行行本身的的信念，认认为公司司的前途途并非信信赖于高高级主管管的聪明明才智，而而是信赖赖于经理理人和员员工

38、的努努力奉献献和创造造力。为为了让他他们发挥挥潜力，自自由自在在地创造造和创新新，“成功者者”企业重重新调整整组织结结构，减减少指挥挥的层次次，铲除除官僚作作风，这这一切都都是为了了让组织织更精简简、更迅迅速、由由第一线线来带动动。这些公司对对“前线优优先”政策非非常认真真，它们们不只是是将最优优秀的明明星级人人才推上上前线，也也尽其所所能地让让表现最最好的第第一线员员工适得得其所。第三部分 四项项次要管管理事务务第6章 留住优秀人人才 培养更更多人才才维持企业成成功的44+2方方程式中中，四项项次要管管理实务务的第一一项就是是人才。长长青计划划发现，“成功者”企业之所以成功，是因为在四项主要

39、管理实务上表现上都很出色。长青计划也发现，“成功者”企业对次要管理实务的投入之深，目的之明确，并不逊于四项主要管理实务。组织的人才才永远不不嫌多，“成功者”企业不只在内部寻找人才，也从外面招聘人才，虽然外面的人才通常会比较贵。“成功者”企业兼并用升迁和向外求才这两种做法，打破了企业只能在两者中二选一的错误想法。同样地，“成功者”企业也不认为“高绩效企业文化”和“善待员工”只能二中选一，而会同时采用这两种做法。某些人才管管理实务务往往会会被视为为攸关企企业成功功与否的的重要因因素，但但长青计计划的研研究却发发现，这这些管理理实务其其实并没没有那么么重要。例例如，人人力资源源部门的的人员素素质、公

40、公司是否否有管理理人才速速成培训训计划、正正式的导导师制度度、3660度绩绩效评估估制度等等，都不不是企业业成功与与否的重重要决定定因素。在人才管理理方面表表现优异异的公司司都很擅擅长以下下四项准准则：尽尽量选拔拔内部人人才担任任中高层层的职位位；设计计并持续续推动一一的教育育培训计计划；为为最优秀秀的员工工规划有有吸引力力及挑战战性的工工作；高高层主管管密切参参与培养养和发掘掘新人的的工作。一、 尽量选拔内内部人才才担任高高层职位位有些组织愿愿意不惜惜一切代代价留住住顾客，却却不愿意意花同样样的力气气来留住住优秀干干练的经经理人。通通常在这这样的组组织中，当当经理人人的上司司发现他他们竟然然

41、考虑离离职时，都都会觉得得受到伤伤害，甚甚至感到到愤怒。成功的企业业并不会会出现这这种情况况。它们们投入大大量资源源来留住住内部人人才，并并培养出出自己的的明星。比比起重金金挖人才才的花费费，培养养内部人人才要便便宜得多多。更何何况你根根本无法法确定挖挖来的人人究竟才才干如何何，而公公司内部部人才的的能耐却却有保证证。二、 设计并持续续推动一一流的教教育培训训工作计计划公司公开宣宣布要从从内部选选拔人才才，固然然是一件件好事，但但若不能能为员工工提供一一些预备备升迁的的培训，并并且鼓励励他们积积极参与与，那么么选拔内内部人才才的承诺诺只是一一句空话话。以升迁为导导向而举举办的教教育培训训愈来愈

42、愈受到重重视，这这在管理理层的态态度上是是很重大大的转变变。过去的想法法是，力力争上游游的员工工应该完完全靠自自己来为为更高的的职位做做好准备备，其实实现在还还抱有这这种观念念的公司司仍然不不少。但但是随着着经理人人和第一一线员工工被赋予予更多的的权力和和责任，员员工的稳稳定性以以及对公公司的忠忠诚度这这两者的的重要性性也大幅幅提高。三、 为最优秀的的员工规规划有吸吸引力、具具有挑战战性的工工作长青计划发发现许多多成功的的企业会会设法让让绩效最最好的人人员一直直对工作作保持兴兴趣，并并且让他他们在工工作中感感受到挑挑战。这这项准则则背后有有一个未未明言的的假设，那那就是有有聪明才才智之士士希望

43、接接受挑战战，要让让这些人人才一直直有所成成就的方方法之一一，就是是一旦他他们另一一个责任任更大的的任务。最最令人持持续专注注于工作作的方法法莫过于于让他明明白，无无论发生生什么事事，他都都得自己己想办法法。四、 高层主管亲亲自出马马争取人人才在大多数大大型组织织中，招招聘最优优秀、最最聪明的的人才的的任务都都由人力力资源部部门完成成。人力力资源部部门负责责拟定招招聘广告告，举办办校园招招聘面谈谈会，并并跟猎头头公司接接洽。早些年，员员工被视视为企业业巨轮中中可替换换的小齿齿轮，只只要奉命命办事，之之后就等等着领薪薪水。在在那个年年代，上上述那种种招聘员员工的方方法也许许就足以以应付所所需。但

44、但是那个个时代早早已过去去。一旦旦公司开开始把第第一线员员工和经经理人视视为产生生创意、制制定决策策的合作作伙伴。那那么公司司人才库库的重要要性就大大幅提高高。之前前曾提到到过，“成功者者”企业把把重点放放在培训训内部优优秀人才才来担任任高层职职位。长长青计划划也发现现，许多多成功企企业的高高层主管管很明白白招聘人人才的重重要性，所所以会亲亲自参与与优秀人人才的争争夺战。他他们认为为这件工工作太重重要，不不能只靠靠人力资资源部门门。第7章 让领导人专专心经营营公司对公司而言言，大概概没有什什么事会会比物色色适当的的选来担担任首席席执行官官更重要要了。研究发现首首席执行行官对公公司获利利能力或或

45、整体股股东投资资回报率率的平均均影响幅幅度达到到15%。另一一方面，这这项研究究也发现现公司对对于留在在现在行行业或转转行的决决策，对对获利性性的平均均影响幅幅度同样样也是115%。换换名话说说，选择择适合的的首席执执行官是是非常重重要的。一般人对领领导人应应具备那那些特质质都有一一些看法法，但长长青计划划显示，其其中有些些特质跟跟企业是是否会成成功、是是否能持持续繁荣荣，其实实并没有有太大关关联。例例如，领领导人的的决策模模式是个个人独断断或是跟跟高层主主管团队队共同决决定，对对企业的的成功与与否并没没有什么么影响。首首席执行行官的个个人特质质也无关关紧要，无无论他是是有耐心心还是没没有安全

46、全感，对对企业的的成败都都不重要要。资深深主管制制定重要要决策时时凭借的的是定量量或定性性评估，也也都不会会左右企企业的成成败。在领导管理理实务上上表现出出色的“成功者者”企业，都都认真遵遵循以下下准则：鼓励管管理层加加强与公公司各层层员工的的关系；鼓励管管理层强强化及早早发现机机会和问问题的能能力；指指派个人人财务利利益与公公司成败败息息相相关者为为董事；公司领领导团队队的待遇遇和绩效效紧密相相关。一、 鼓励管理层层加强与与各层级级员工的的关系有些公司的的计划和和战略虽虽然规划划得尽善善尽美，但但经理人人和员工工的态度度和想法法却会发发挥加分分或扣分分的效果果，所以以任何一一家公司司都不能能

47、忽视这这些非常常重要却却无法具具体衡量量的因素素。长青计划显显示，成成功的企企业认为为经理人人和员工工之间应应该建立立紧密的的关系，它它们明白白，如果果希望全全体员工工能对公公司和公公司的目目标建立立正面的的态度，关关键因素素就是这这种密切切的关系系。特别别是在层层级分明明的传统统式组织织里，员员工往往往只跟直直属主管管接触，管管理层则则是遥不不可及的的人物。员工与公司司高层主主管之间间的心理理距离，将将会影响响到他们们如何认认识高层层所做的的决策，以以及对自自己工作作的感觉觉。如果果企业领领导人尝尝试消除除与员工工之间的的鸿沟，愿愿意花时时间跟层层级较低低的员工工互动，就就能够强强化，甚甚至

48、彻底底改造公公司各阶阶层间的的联系网网。二、 鼓励管理层层强化及及早发现现机会和和问题的的能力“成功者”企业并并容许公公司管理理层只处处理眼前前的情况况，还要要求管理理层把焦焦点放在在未来的的发展上上。长青计划发发现，在在领导管管理实务务上表现现出色的的成功企企业非常常重视提提升管理理层预测测未来变变化及其其对公司司可能影影响的能能力。要要做到这这一点，可可以采取取许多不不同的方方法。有有些公司司设立一一些特别别小组，密密切观察察所有的的变化，从从政治到到人口结结构都不不放过。有有些公司司则委托托外界学学者专家家担任观观察者的的角色，无无论采取取那种做做法，目目标都是是一样的的：当政政府公布布

49、新法规规或社会会出现新新趋势时时，公司司不至于于毫无准准备。三、 指派个人财财务利益益与公司司成败息息息相关关者为董董事董事会在公公司命运运中扮演演着非常常重要的的角色。尤尤其是他他们不受受干预、独独立决定定首席执执行官人人选的责责任，绝绝对是事事关重大大。这么么多年来来，总是是有人批批评公司司治理方方面的问问题。曾曾经有一一度，指指责的焦焦点在于于公司成成员担任任董事的的比例过过高，而而“改革”之道就就是引进进更多外外部独立立董事。但但是问题题仍然存存在，这这些独立立董事会会多么认认真看待待自己身身为董事事会一员员的职责责？他们们对于手手操任命命大权的的董事会会领导人人的效忠忠程度，是是否超过过他们对对公司本本身的忠