哈佛组织设计与人力资源规划19988.doc

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.哈佛组织设计与人力资源规划第一章组织结构一、企业组组织概述述(一)组织织概述1.组织的的内涵组织这这一概念念同计划划一样，既既是一个个名词又又是一个个动词。作作名词用用，指的的是按一一定规则则建立起起来的人人的集合合体。著著名的组组织学家家巴纳德德认为：由于生生理的、心心理的、物物质的、社社会的限限制，人人们为了了达到个个人的和和共同的的目标，就就必须合合作，于于是形成成群体，群群体发展展为组织织。作为为动词，指指的是组组织工作作，即对对人的集集合体中中各个

2、成成员的角角色安排排，任务务分派。由由于管理理因协作作而生，协协作的外外在形式式即是组组织。过过去人们们将组织织工作与与管理等等同也就就情有可可原，今今天仍有有使用组组织管理理一词来来描述管管理活动动的。在一个个组织中中，其构构成要素素除了人人之外，还还有物、财财、信息息等。但但人是最最主要的的要素，是是起决定定作用的的要素，组组织工作作也就是是围绕组组织中的的人展开开的。管理学学意义上上的组织织，除了了具有一一般意义义上的组组织的内内涵之外外，还包包括如下下几点涵涵义：（1）组织织是一个个职务结结构或职职权结构构它的含含义是组组织中的的每个人人都有特特定的职职责权利利，组织织工作的的主要任任

3、务也就就在于明明确这一一职责结结构以及及根据组组织内外外环境的的变化使使之合理理化。组组织中的的每一个个成员不不再是独独立的、自自己只对对自己负负责的个个人，而而是组织织中的既既定角色色，承担担着实现现组织目目标的任任务。（2）组织织是一个个责任系系统，反反映着上上下级关关系和横横向沟通通网络在这个个网络中中，下级级有向上上级报告告自己工工作效果果的义务务和责任任，上级级有对下下级的工工作进行行指导的的责任，同同级之间间应进行行必要的的沟通。这这些都由由组织工工作来完完成。正正如孔茨茨所说：正式组组织是通通过对职职务结构构的理解解而设想想出来的的。按此此含义，可可把组织织工作看看做是把把为达到

4、到目标而而必需的的各项活活动进行行组合，把把管理每每项活动动所必需需的职权权授予该该管理者者，规定定企业结结构中的的横向的的和纵向向的协调调关系。（3）组织织可分为为正式组组织与非非正式组组织在管理理上，人人们把组组织分为为正式组组织与非非正式组组织两大大类。正正式组织织一直是是管理学学研究的的重点。进进入200世纪200年代以以后，随随着行为为科学的的产生和和发展，非非正式组组织也逐逐渐引起起了管理理学家们们的重视视，成为为一种独独立的研研究对象象。所谓谓正式组组织，指指的是为为了达到到一定的的目的，由由两个以以上的人人所组成成的，具具有明确确的内部部结构和和制度规规范的分分工协作作系统。正

5、正式组织织与非正正式组织织的根本本区别在在于前者者具有明明确的制制度规范范，从而而确定了了成员系系统，非非正式组组织却没没有。2.组织的的特点（1）组织织必须有有一个共共同的目目标组织目目标是指指一个组组织要达达到的主主要目的的，任何何一个组组织都是是为一定定的目标标而组织织起来的的，目标标是组织织的最重重要条件件。无论论其成员员各自的的目标有有何不同同，但一一定有一一个为其其成员所所接受的的共同目目标。组组织目标标就是组组织的宗宗旨或纲纲领，它它说明建建立这个个组织的的目的性性。不同同组织有有不同的的目标。组组织目标标是识别别组织的的性质、类类别和职职能的基基本标志志。任何何组织都都把确定定

6、组织目目标作为为最重要要的事。因因为组织织目标对对组织的的全部活活动起指指导和制制约作用用。（2）由一一定数量量的、经经过挑选选的人员员所组成成组织成成员是组组织存在在和发展展的基础础，是组组织得以以进行活活动的先先决条件件。因为为组织中中的一切切工作都都要人去去做。没没有一定定的人，就就不能构构成组织织。组织织可以说说是特定定成员的的结合。“特定”就是有特殊的要求，不是任何一个人都可以成为某种组织的成员。不同组织对其成员有各种不同的具体要求，比如对知识、经验、能力等的要求，不具备相应的要求，一般不能成为该组织的成员。成员在组织中应表现出为组织目标的实现的积极性。组织成员的积极活动是组织存在和

7、发展的关键。只有全体成员的积极活动，组织目标才得以实现。（3）有统统一指挥挥统一指指挥是任任何组织织达到共共同目标标的必要要条件。行行船要有有人掌舵舵，演奏奏要有人人指挥，打打仗更要要有统一一指挥。诺诺曼底登登陆战役役取得胜胜利的一一个重要要原因就就是统一一指挥，不不论美国国军队、英英国军队队，还是是其他国国家参战战的部队队，不论论陆军、海海军还是是空军，都都由欧洲洲盟军最最高统帅帅部统一一指挥，打打破了国国与国之之间的界界限，也也打破了了三军司司令各自自为政的的惯例。如如果缺乏乏统一指指挥，必必然没有有统一步步调，那那就不能能起到管管理的作作用了。（4）成员员的分工工合作组织目目标是组组织内

8、单单个的成成员无法法实现的的，必须须由全体体成员分分工合作作才能共共同完成成。为什什么组织织内成员员要分工工合作呢呢？这是是因为分分工合作作可以提提高工作作效率。18世纪时，英国的经济学家亚当斯密就提出了这个观点。他曾用制针业的例子来说明分工合作能提高效率：无分工合作时，一个工人最多只能生产 20枚针，分工协作后，一个工人平均每天可生产48000枚针。至于现代的大规模活动，就非分工协作不可了。像第二次世界大战，盟军组织的诺曼底登陆战役，前方、后方、天上、地上以及各个兵种之间分工都非常严密，以飞机轰炸、军舰炮击为掩护，从空中、海上两栖登陆，配合得十分严密。这样，才取得了辉煌的胜利。3.组织的的分

9、类根据不同的的标准，可可以对组组织进行行不同的的分类。根据组组织的目目标来分分类，可可以把组组织分为为公益组组织（政政府机关关、研究究机构、消消防队等等）、互互益组织织（政党党、工会会、俱乐乐部以及及其他团团体等）、工工商组织织（工矿矿企业、商商业公司司、银行行等）、服服务组织织（医院院、托儿儿所、党党校及其其他社会会服务机机构等）。（1）根据据组织是是否自发发形成，组组织可以以分为正正式组织织与非正正式组织织正式组织织具有下下述特征征：a.有明确确的组织织目标，组组织内有有明确的的分工与与明确的的职责范范围。b.讲求效效率，工工作协调调，处理理人、财财、物及及人与人人之间的的关系，以以高效率

10、率地实现现组织目目标。c.组织成成员之间间有一定定的上下下层次，各各自分担担一定的的角色任任务。但但组织内内个人的的职位可可以取代代，而某某一成员员离职后后，其工工作可以以由另一一其他成成员替代代。d.领导者者具有组组织正式式赋予的的权力和和权威，下下级须服服从上级级；个人人行动受受各种规规章制度度的约束束，强调调组织行行动的一一致性。非正式组组织主要要特征：a. 组织织成员之之间带有有明显的的情绪色色彩，其其连结的的纽带往往往是个个人之间间的需要要、爱好好与兴趣趣。b.组织的的主要功功能在于于满足组组织成员员个人的的各种不不同的需需要。主主要是满满足心理理需要。c.组织成成员个人人行为受受自

11、发形形成的各各种行为为规范的的约束，其其行业规规范可能能与正式式组织相相一致，也也可能相相抵触。（2）根据据个人参参与组织织活动的的程度等等标准，对对组织又又可进行行如下分分类疏远的：个个人与组组织活动动很少有有共同之之处；精打细算的的：参加加工作的的原则是是“干一天天活，拿拿一天工工资”；道义上的：自觉自自愿完成成组织的的任务，积积极参与与组织活活动，个个人与组组织目标标一致。从组织织的目标标，正式式与非正正式和个个人与组组织的关关系等方方面，来来了解和和分析不不同组织织的心理理与社会会结构，这这对于研研究组织织心理是是十分重重要的一一个方面面。（3）根据据运用的的权利和和权威的的程度，组组

12、织可以以分为功功利性组组织、规规范性组组织和强强制性组组织功利性组组织领导者者在运用用权力和和权威的的同时，实实行经济济和物质质奖励，如如工商企企业及农农场等经经济实体体组织。规范性组组织领导者者的权威威建立在在业务专专长之上上，其用用来激励励职工的的多为内内在的价价值。如如学校、医医院、社社会团体体等均属属于这类类组织。强制性组组织领导者者运用强强制性的的措施手手段约束束组织成成员，如如监护性性的精神神病院、劳劳教所、监监狱等组组织。4.组织的的功能特别是是近半个个世纪以以来，人人类社会会活动日日趋复杂杂，出现现了众多多的“大科学学”、“大工程程”、“大企业业”。有的的大型水水利工程程、供电

13、电工程、超超高层建建筑工程程等等，从从设计到到施工，从从工艺到到造型，异异常复杂杂，耗资资巨大，用用工惊人人。还有有一些规规模庞大大的联合合企业，职职工以数数十万计计，机构构遍布全全世界，几几乎成了了一个自自成体系系的“经济王王国”。这类类大科学学、大工工程、大大企业，程程序复杂杂、功能能综合、因因素众多多、规模模宏伟，实实是人类类组织方方面的巨巨大杰作作。从对组织发发展的分分析中，不不难看出出组织具具有多重重功能，主主要讲有有以下三三个方面面：（1）产生生一种新新的合力力一位思想家家曾说过过：要使使一百个个人发挥挥一千个个人的作作用，靠靠什么？靠组织织。也就说说，当人人们通过过组织把把许多孤

14、孤立的个个人结合合成一个个能动的的团体，把把许多单单个劳动动者组织织起来进进行协作作时，它它所产生生的生产产力必然然超过同同样数量量单个劳劳动者个个人生产产力的“机械总总和”。正像像亚里士士多德所所说的：整体大大于它的的各部分分的简单单总和。正正是通过过企业组组织使企企业上下下同心协协力，克克服困难难，面对对竞争，发发挥巨大大潜能，从从而实现现企业的的奋斗目目标。众所周周知，119611年美国国组织的的规模巨巨大的 “阿波罗罗登月计计划”，它发发射的火火箭“土星5”有5600万个零零件，先先后参加加这项计计划的研研制人员员有4000万，最最多时一一次就动动员了442万人人。2000家公公司、1

15、120所所大学分分工协作作，奋战战八年，用用去3000亿美美元。这这么浩大大、复杂杂的工程程，终于于获得成成功。是是什么使使它们成成功的？19442年研研制第一一批原子子弹的“曼哈顿顿工程”的技术术总负责责人奥本本海默先先生早就就说过“使科学学技术充充分发挥挥威力的的是科学学的组织织管理”。这次次“阿波罗罗登月计计划”的总负负责人韦韦伯博士士也说：“我们没没有使用用一项别别人没有有的技术术，我们们的技术术就是科科学的组组织。” （2）满足足人们的的心理需需要一个人人从生到到死，在在学习、工工作、生生活的各各个阶段段、各个个方面要要加入许许多组织织，甚至至同时加加入几个个组织，成成为许多多组织的

16、的成员。这这些组织织都有满满足其成成员某个个方面的的心理需需要的功功能。如如人们在在企业组组织中，有有可能获获得生存存的安全全感；可可以满足足社会交交往的需需要；可可以满足足自尊的的需要；可以增增加自信信感；还还可以增增加力量量感等。（3）有效效提高工工作效率率成功的的企业必必然是高高效的企企业，高高效的企企业有赖赖于有效效的组织织。有效效的组织织必然是是内部分分工合理理、职责责明确，从从而可以以避免各各环节之之间、各各部门之之间互相相推诿和和扯皮。同同时，有有效的组组织必然然是以人人员组合合合理，各各环节、各各层次合合理安排排为特点点。这样样，自然然能有效效提高工工作效率率，尽快快完成预预定

17、的目目标。高效率的组组织具有有以下六六项标志志：良好的沟沟通联络络。集体体成员之之间、成成员与上上级之间间、成员员与广大大职工之之间信息息交流畅畅通无阻阻。高度的相相互作用用与影响响力。组组织成员员之间彼彼此相互互影响，有有良好的的组织心心理气氛氛，彼此此容易调调整相互互关系，合合作共事事。组织成员员民主协协商、共共同决策策，都感感到有较较大自主主权控制制自己的的工作。成员乐意意接受组组织的目目标。每每个成员员都了解解和接受受组织的的目标，能能自觉把把组织、集集体和个个人的目目标有机机地结合合起来。成员有良良好的精精神状态态。组织织中士气气高昂，大大家都充充满自信信心与自自尊心，减减少挫折折情

18、绪。管理成果果好，能能出色完完成管理理目标。5.组织原原则在实施组织织职能中中应遵循循以下原原则：（1）统一一指挥原原则这是大大多数西西方学者者都十分分强调的的一项组组织原则则。它是是指组织织中任何何下级不不应受到到一个以以上的上上级的直直接领导导。遵循循这一原原则，可可以避免免不同人人员对同同一问题题所下达达的命令令发生冲冲突，意意在简化化上下级级的关系系。无论论是在组组织机构构的设计计和管理理权限的的划分方方面，都都应考虑虑到这一一原则。（2）例外外原则这是关于组组织分权权与授权权的重要要原则之之一。这一原原则强调调，高层层管理人人员由于于时间和和精力是是有限的的，他们们不应陷陷入例行行的

19、琐事事当中，而而应将重重点放在在研究组组织发展展战略和和重大问问题的处处理上。因因此遵循循这一原原则，管管理者应应将组织织的管理理权限适适当分散散下放，对对于组织织内部程程序化的的例行决决策问题题应当下下放给较较低层的的管理人人员，让让他们按按照常规规来处理理，而对对于那些些涉及到到非程序序化的决决策问题题和其他他一些特特殊的管管理问题题时，应应由高层层管理人人员来负负责处理理。（3）部门门化原则则，即专专业化分分工协作作原则按照这这一原则则，组织织内的各各项活动动应加以以划分并并组成专专业化的的群体，它它的目的的在于各各种活动动专业化化，这有有利于简简化管理理人员的的工作，提提高工作作效率，

20、便便于对各各种活动动进行控控制。（4）等级级原则按照等等级原则则，组织织是一种种等级制制度，在在组织内内应明确确划分各各管理层层次。组组织内的的职权与与责任按按照明确确而连续续不断的的系统，从从最高管管理层一一直贯穿穿到组织织的最低低层，即即做到责责权分明明、分级级管理。（5）适度度管理幅幅度原则则简单地地说，管管理幅度度就是指指一个管管理者能能直接管管理的下下属的人人数。由由于任何何管理者者的时间间和精力力都是有有限的，他他的管理理能力也也因知识识、经验验、个性性、年龄龄等的不不同而不不同。不不同的管管理者有有不同的的管理幅幅度。因因此，在在组织机机构的设设计上，尤尤其是在在组织纵纵向管理理

21、层次的的划分时时，不存存在一成成不变的的、对于于任何组组织和任任何管理理者普遍遍适用的的模式。应应根据不不同管理理者的具具体情况况，结合合工作的的性质以以及被管管理者的的素质特特征来确确定适用用于本组组织和特特定管理理者的管管理幅度度，既做做到能够够保证统统一指挥挥，又要要便于组组织内信信息的沟沟通。（6）分权权原则按照这这一原则则，组织织内最高高管理层层应将管管理权部部分地分分配给各各个下级级管理层层去行使使。它与与例外原原则的道道理相类类似，但但它特别别强调了了管理的的参与要要求以及及便利的的信息沟沟通。（7）弹性性结构原原则现代组组织理论论特别强强调组织织结构应应具有弹弹性，以以适应环环

22、境的变变化。所所谓弹性性结构，是是指一个个组织的的部门结结构、人人员职责责和工作作职位都都是可以以变动的的，以适适应组织织内外部部环境的的变化，以以便保证证组织结结构能动动态地调调整。在在组织的的权变理理论中，如如明茨伯伯格组织织设计权权变理论论、劳伦伦斯和洛洛希组织织设计权权变理论论都反映映了弹性性组织结结构的要要求。根根据这一一原则，首首先应使使部门结结构富有有弹性，即即根据组组织目标标的需要要，定期期审查组组织内任任何一个个部门存存在的必必要性，如如果已不不必要，就就应撤销销或改组组该部门门。此外外，还可可设置临临时工作作小组，以以适应组组织环境境和不同同工作性性质的要要求。弹弹性结构构

23、原则还还要求组组织内工工作职位位的设置置也应富富有弹性性，使之之可以及及时更换换和调整整。(二)企业业组织结结构1.概念任何组组织都是是由许多多要素、部部分、成成员，按按照一定定的联结结形式排排列组合合而成的的。企业业组织结结构，就就是组织织内部各各个有机机构成要要素相互互作用的的联系方方式或形形式，它它涉及到到决策权权的集中中程度、管管理幅度度的确定定、组织织层次的的划分、组组织机构构的设置置、管理理权限和和责任的的分配方方式和认认定、管管理职能能的划分分，以及及组织中中各层次次、各单单位之间间的联系系沟通方方式等问问题。企业组组织结构构的本质质是反映映组织成成员之间间分工协协作关系系。企业

24、业设计组组织结构构的目的的是为了了更有效效和更合合理地把把组织成成员组织织起来，即即把一个个个组织织成员为为组织贡贡献的力力量有效效地合成成组织的的合力，让让他们有有可能为为实现组组织的目目标而协协同努力力。组织结结构的内内涵是组组织成员员在职、责责、权方方面的结结构体系系。所以以，组织织结构又又可以简简称为权权责结构构。这个个结构体体系的内内容，主主要包括括：（1）层次次结构。即即组织中中各管理理层次的的构成，又又可称为为组织的的纵向结结构。组组织中的的管理层层次反映映组织的的纵向分分工关系系，不同同层次执执行不同同的管理理任务。（2）职能能结构。即即实现企企业目标标所需的的各项职职能（管管

25、理和业业务）工工作及其其比例和和关系。（3）职权权结构。即即各层次次、各部部门在权权力和责责任方面面的分工工及其相相互关系系。（4）部门门结构。即即各管理理部门的的构成，又又可称为为组织横横向结构构。组织织中不同同的管理理部门代代表不同同的管理理专业，部部门结构构就是管管理分工工和专业业化结构构。2.分类组织结构随随着组织织工作内内容的发发展而不不断演变变，主要要有以下下几种：（1）直线线职能制制直线职能制制是在直直线组织织基础上上增设职职能机构构和职能能管理人人员的一一种形式式。这种组组织形式式把组织织机构和和人员分分为两类类：一类类是直线线指挥机机构和人人员（工工厂、车车间、工工段、班班组

26、、经经理、厂厂长、车车间主任任、工段段长、班班组长），他他们对下下级下达达命令，进进行指挥挥，并对对该组织织负全部部责任；另一类类是职能能机构和和职能人人员（如如生产技技术科、财财务科、宣宣传科等等及各种种职能科科室科长长），他他们是直直线指挥挥机构和和指挥人人员的参参谋部或或参谋，只只能对下下级机构构的工作作出谋划划策，进进行业务务指导，但但没有决决策权，也也不能对对下级机机构下达达命令，进进行指挥挥。这种组组织结构构虽有只只按生产产系统划划分直线线指挥系系统而没没有按销销售系统统或技术术系统划划分直线线指挥系系统等弊弊病，但但它毕竟竟比较适适应现代代企业管管理高度度集中统统一指挥挥的要求求

27、，有利利于建立立严格的的责任制制，发挥挥职能机机构的作作用，因因而工业业企业绝绝大部分分中小企企业都广广泛采用用这种组组织结构构。（2）直线线制的组组织结构构所谓直直线制的的组织结结构，是是指整个个组织结结构自上上到下实实行垂直直领导，指指挥与管管理职能能基本上上由主管管领导去去自己执执行，各各主管人人员对所所属单位位的一切切问题负负责，不不设职能能机构，只只设职能能人员协协助主管管人员工工作。这这种组织织结构的的长处是是决策迅迅速、命命令统一一、机构构简单、权权责分明明、组织织稳定，它它的不足足之处是是组织缺缺乏弹性性，下级级对上级级绝对服服从，缺缺乏民主主，容易易造成独独断专行行。同时时由

28、于它它要求主主管领导导者熟悉悉所管辖辖范围的的全部业业务，对对主管领领导者在在管理知知识和专专业技能能方面要要求较高高，因此此它一般般只适用用于规模模较小、生生产过程程简单的的企业，而而不适用用于生产产过程复复杂、管管理任务务繁重的的大规模模的现代代化企业业。3.组织结结构的功功能（1）企业业组织机机构是实实现企业业生产经经营总目目标和总总任务的的工具它是通通过设置置各级行行政组织织和各类类职能部部门，规规定它们们的责任任、权限限和应有有的利益益，协调调各部门门内部和和相互间间的分工工与协作作关系，把把各个方方面的积积极性都都充分调调动起来来，使企企业的生生命机体体更加生生动活泼泼，协调调统一

29、，讲讲究效率率，充满满活力。企业的的目标、任任务是一一个大系系统，它它由很多多子系统统的目标标、任务务，经层层层分解解、具体体划分之之后，就就要按照照分工协协作的要要求分层层次地设设置相应应的组织织机构去去贯彻执执行。例例如，建建立企业业的生产产指挥系系统（即即厂部车间班组三三级组织织）、企企业职能能管理系系统（即即职能科科室车间工工段职能能室）等等等。这这样，各各司其职职，各行行其权，便便形成一一个纵分分横联、责责权统一一的分工工协作的的网络。（2）企业业组织机机构的功功能是协协调企业业内部各各方活动动，谋求求企业整整个系统统的高效效率化为了使使企业组组织机构构的功能能得以发发挥，管管理体系

30、系的有效效性得以以保证，企企业主要要借助于于以下两两种方法法：经济方法法。即运运用经济济手段和和经济方方式，特特别是运运用经济济杠杆来来组织、调调节和引引导企业业的各方方活动。经经济手段段在企业业中主要要是工资资、奖金金、罚款款等经济济杠杆和和工具，而而经济方方式，主主要是经经济合同同、经济济责任制制等管理理方式。在在企业生生产经营营活动中中，外部部环境和和内部条条件的变变化，局局部与整整体活动动复杂的的关系和和交叉效效应，使使企业各各级各层层组织常常常发生生这样那那样的矛矛盾。这这样，企企业组织织机构的的功能必必然要在在协调各各方行动动上下功功夫，既既要鼓励励各单位位的主动动性和积积极性，更

31、更要从全全局出发发，采取取各种有有效的措措施使分分散的主主动性和和积极性性纳入企企业的整整体规划划之中。实实践证明明，仅借借助于行行政方法法是不行行的，还还必须借借助经济济方法，凡凡属对整整体有利利的则奖奖，有害害的则罚罚，促使使每个单单位和个个人在其其位、谋谋其政、行行其权、尽尽其责，从从而保证证提高企企业的整整体效率率。行政方法法。即依依靠领导导机构的的权威，使使用命令令、指令令性计划划、严格格的规章章制度等等手段采采取令行行禁止的的方式，协协调关系系，保持持协作。4.组织结结构的权权变因素素（1）任何何一个组组织都存存在一定定的环境境之中，组组织要生生存和发发展，就就必须不不断地适适应环

32、境境的变化化、满足足环境对对组织提提出的各各种要求求。按照照权变学学派的组组织理论论，没有有普遍适适用的、最最佳的组组织结构构模式。（2）不同同的企业业以及同同一企业业的不同同的发展展阶段，都都应当根根据各自自面临的的外部条条件来设设计相应应的组织织结构。影影响组织织结构设设计的主主要因素素有：企业战略略。企业业的组织织结构是是其实现现经营战战略的主主要工具具，不同同的战略略要求不不同的结结构。著著名管理理学者钱钱德勒指指出：战战略决定定结构，高高度多样样化的战战略需要要的就是是分权式式的结构构。因为为多样化化经营战战略意味味着企业业的经营营内容涉涉及到多多方面，需需要采用用集权度度较低的的组

33、织结结构，如如事业部部制组织织，才能能从总体体上推进进多样化化战略的的实施。而而单一经经营战略略则可选选择集权权度较高高组织结结构，如如直线职职能制组组织。企业环境境。企业业环境指指所处行行业特征征、市场场特点、经经济形势势、政府府管理、原原材料供供应和人人力资源源条件等等。环境境因素可可以从两两个方面面影响组组织结构构的设计计，即环环境的复复杂性和和环境稳稳定性。环环境越复复杂多变变，则组组织设计计就越要要强调适适应性，如如降低组组织结构构的刚性性，加强强非程序序化决策策能力等等等。人员素质质。企业业人员素素质包括括各类职职工的价价值观念念、思想想水平、工工作作风风、业务务知识、管管理技能能

34、、工作作经验以以及年龄龄结构等等。企业技术术。关于于技术对对组织结结构的影影响，权权变理论论已有较较多的论论述，如如伯恩斯斯的理论论、伍德德沃德的的理论等等。(三)组织织结构类类型1.直线式式组织结结构（1）定义义直线式式组织结结构是历历史最为为久远的的组织结结构。它它具有如如下特征征：组织织从决策策到执行行构成一一个单线线系统，组组织的最最高领导导人是组组织的决决策者，最最低一级级的是执执行者，从从上至下下执行着着单一的的命令。在直线线式组织织结构中中，每一一级主管管人员都都不设参参谋机构构，向上上级负责责，直接接指挥下下级。这这种组织织结构的的优点是是结构简简单，管管理人员员少，职职责权力

35、力明确，上上下关系系清楚。但但不足之之处是：组织结结构缺乏乏弹性，同同一层次次之间缺缺乏必要要的联系系，主管管人员独独揽大权权，任务务繁重，一一旦决策策失误，就就会造成成较大损损失。所所以这种种结构一一般只适适应于小小规模的的组织。（2）图示示（此处处图略）组织结构如如图1-1所示示。2.直线职能式式组织结结构（1）定义义直线职能式式组织结结构是在在直线式式组织结结构的基基础上发发展起来来的。这这种形式式的组织织结构就就是在直直线式组组织结构构的每一一领导层层中设置置必要职职能管理理部门，以以协助该该层次主主管人员员管理工工作。总经理厂长乙工厂主任任丙工厂主任任甲工厂主任任工长工长工工长工长长

36、工长工工长工长长工长工工长图1-1 （此处处图略）（2）优点点直线职能能式组织织结构有有以下两两个方面面优点：可以减少少主管人人员的决决策失误误。有利于加加强同一一职能的的管理工工作，提提高该职职能的管管理效率率，因为为各种管管理职能能专业化化了。（3）缺点点容易滋生本本位主义义，使职职能部门门之间的的协调变变得困难难；增加管理理人员和和管理费费用。直线职职能式一一般适应应于组织织规模较较小，产产出比较较单一，集集中在一一个地区区的组织织。（4）图示示（此处处图略）一般的组组织结构构如图11-2所所示。美国大型型工业公公司的管管理组织织结构如如图1-3 所所示。总经理厂长乙工厂主任任甲工厂主任

37、任总经理销售副总经理技技术副总经理财财务副总经理人人事副总经理后后勤副总经理供供应副总经理生产副总经经理图1-2 3.事业部部制式组组织结构构（1）定义义事业部部制是大大企业常常采用的的一种组组织结构构。该结结构最初初是由美美国通用用汽车公公司总裁裁斯隆于于19224年提提出来的的。目前前已成为为特大型型企业、跨跨国企业业普遍采采用的组组织结构构。它的的特征是是按企业业生产的的产品或或各个不不同的生生产地建建立经营营事业部部，这些些经营事事业部均均是独立立的利润润中心，在在总公司司的领导导之下实实行独立立的经济济核算，自自负盈亏亏。（2）优点点事业部制式式组织结结构有如如下几个个优点：改善了组

38、组织的决决策结构构，划小小了核算算单位，有有利于大大企业进进行分解解和决策策管理。总经理销售副总经理技术副总经理一分厂二分分厂三分分厂四分分厂铸造加工热热处理装装配质检检包装仓仓库股东董事会会公司总经理理法律顾问公共关系主主任财务长管理理工程师师主任秘秘书有利于调调动各事事业部的的积极性性。有利于协协调联合合与专业业化的矛矛盾，可可适应大大型企业业的多角角化、跨跨地区的的生产经经营要求求。图1-3 （此处处图略）（3）缺点点事业部制的的不足之之处主要要是：从整个企企业的角角度来看看，职能能部门设设置重复复，会增增加管理理费用。如果控制制不力，独独立的事事业部可可能会向向“小公司司”发展；此外，

39、各各事业股东董事会公司总经理理法律顾问公共关系主主任财务长行政副总经经理产品研究发发展副总经理工业关系副总经理业务副总经经理制造副总经经理采购副总经经理财务副总经经理公司品质控控制经理理公司工厂工工程经理理部的本本位利益益容易不不适当的的强化，造造成各自自为政、协协调困难难、不利利于公司司总体战战略目标标实现的的局面。总的来来说，事事业部制制式结构构是比较较好的一一种现代代企业组组织结构构，最适适合于大大型的多多角化、跨跨地区经经营的企企业。（4）图示示（此处处图略）一般的组组织结构构如图11-4所所示。图1-4 美国通用用汽车公公司组织织如图11-5所所示。4.矩阵式式组织结结构（1）定义义

40、矩阵式式组织结结构是一一种非长长期性的的组织结结构。在在这种组组织结构构中，成成员要受受两位主主管人员员的领导导，当然然，这种种双重领领导是针针对不同同方面的的，与管管理所要要求的惟惟一上级级原理并并不相冲冲突。矩矩阵式组组织结构构又可划划分为按按项目设设置的矩矩阵董事长总经理食品事业部部经理玩具事业部部经理化妆品事业业部经理理财务生产人事生产人事财务服装事业部部经理股东董事会董事长总经理执行副总经经理汽车及零件件事业部部其他事业部部台教家家用电器器及引擎擎集团部部副总经经理海外外及加拿拿大集团团部本身身及装备备集团部部副总经经理轿车车及货车车集团部部副总经经理配件件集团部部副总经经理财务务及

41、保险险集团部部通用汽汽车承兑兑公司共共设三个个分公司司或事业业部共设设六个事事业部共共设三个个事业部部共设十十二个事事业部或或分公司司阿里森森事业部部汽车保保险公司司式结构构和按产产品的地地区设置置的矩阵阵式结构构两种。图1-5 （此处处图略）按项目目建立矩矩阵结构构的具体体方法是是：为了了完成某某一项特特别任务务，在项项目实施施的各个个阶段，如如研究、设设计、试试制、开开发等，由由有关职职能部门门派人参参加，组组成项目目攻关小小组，任任务完成成之后，成成员仍回回到各自自原来的的部门中中去。显显然，按按项目建建立起来来的矩阵阵结构不不是永久久性的，项项目完成成之后会会自动撤撤销。所所以，它它一

42、般只只适用于于重大项项目的开开发研究究。按产品品建立起起来的矩矩阵式结结构可以以作为企企业的一一种较稳稳定的组组织形式式。它的的基本特特征是在在每一个个地区建建立起地地区和职职能部门门共同领领导的机机构，使使条块有有机地结结合起来来。股东董事会董事长总经理执行副总经经理执行副总经经理台教家家用电器器及引擎擎集团部部副总经经理本身身及装备备集团部部副总经经理轿车车及货车车集团部部副总经经理通用用汽车承承兑公司司共设三三个分公公司或事事业部黄黄氏汽车车信贷公公司（2）优点点矩阵式式组织结结构的主主要优点点是：机机构的设设置和人人员安排排比较灵灵活，有有较强的的应变性性；有助助于提高高组织内内各项资

43、资源的利利用率；在新产产品的开开发研制制中，有有利于技技术进步步；有利利于协调调条块关关系。（3）缺点点矩阵式式组织结结构也有有不足之之处，主主要是：条块发发生矛盾盾时，处处于双重重领导之之下的成成员往往往会面临临两难困困境；稳稳定性较较差，容容易使成成员产生生临时观观念；决决策效率率较低。（4）图示示（此处处图略）一般的组织织结构如如图1-6，图图1-77所示。图1-6 (四)企业业组织机机构图1.概述人事工作的的第一步步是组织织机构图图，每一一个企业业应该有有一张组组织机构构图，每每总经理技术副总经经理财务务副总经经理生产产副总经经理后勤勤副总经经理工程财务生生产后勤勤技术人员管管理人员员

44、人员服服务人员员甲项目负责责人乙项目负责责人工程财务生生产后勤勤技术人人员管理理人员人人员服务务人员一一个人事事经理首首先要了了解，这这个企业业由哪些些部门组组成？每每一个部部门的作作用、功功能以及及职责是是什么？每个部部门中又又有哪些些职位？为什么么要设立立这些职职位？每每一个职职位起什什么作用用？假如如没有这这个职位位，那么么又有什什么事情情不可以以做了？这个职职位没有有了，对对公司有有什么影影响？每每一个职职位之间间又有什什么关系系？如果果人事经经理不能能清楚地地回答上上述问题题，那么么一定要要把这些些问题搞搞清楚，非非搞清楚楚不可。因因为，一一家企业业如果没没有组织织机构图图，请人人事

45、经理理来做人人事工作作是非常常盲目的的。企业业如果存存在机构构虚设、人人浮于事事或因人人设事的的情况，那那么，人人事经理理是不可可能将上上述问题题回答清清楚的。换换句话说说，这个个企业的的组织机机构图是是存在问问题的。对对于有问问题的组组织机构构图必须须加以修修改，否否则人事事经理要要进行科科学的人人事管理理以及做做到公平平合理是是一句空空话。图1-7 （此处处图略）2.图示某企业组织织机构如如图1-8所示示。总经理家俱部家电电部服装装部汽车车部经理经理经经理经理理甲地区经理家俱家电服服装汽车车销售人员销销售人员员销售人人员销售售人员乙地区经理家俱家电服服装汽车车销售人员销销售人员员销售人人员销售售人员副总经理秘书人力资源部部经理秘书副经理-人事政策策-工作计划划和年度度评审-人力资源源部的发发展-人事制度度-人力资源源部职员员训练-制度的发发展-与外部训训练机构构及人事事的联络络-培训政策策-人力资源源的发展展-培训所需需的鉴定定及制定定培训计