培训效果评估及控制文件26569.docx

《培训效果评估及控制文件26569.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《培训效果评估及控制文件26569.docx（12页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、培训控制与效果评估培训的控制制 对培训工作作进行有有效的控控制，是是指在培培训计划划中要规规定培训训课程或或活动的的结果必必须达到到什么标标准。所所定的标标准既要要切合实实际，又又要便于于检查控控制；在在确定达达标人数数、成绩绩、出勤勤率等数数量要求求时，要要尽量量量化。在在实施培培训工作作中，培培训部要要制定规规章制度度与控制制措施，以以监督培培训方案案的贯彻彻落实。培培训部主主管人员员还必须须通过旁旁听或参参加有关关培训活活动、课课程，监监督检查查培训工工作的正正常进行行。对培培训工作作的控制制还包括括，将受受训人员员的参与与态度及及成绩同同奖罚措措施挂钩钩，以鼓鼓励员工工积极自自觉地参参

2、加培训训；培训训部定期期举行例例会，与与部门主主管或培培训员讨讨论有关关部门的的培训事事宜，听听取有关关人员对对培训工工作的建建议、设设想等反反馈意见见；切实实做好培培训评估估也是对对培训的的一种控控制方法法。培训效果的的评价（一一）：评评价方法法1. 回任任工作后后的评定定方法（11）结训训后一段段时期，通通过调查查受训者者的工作作效益来来评定培培训成效效。如结结训后每每隔六个个月，以以书面调调查或实实地访问问的方式式，调查查受训后后在工作作上的获获益情形形。（22）实地地观察受受训职工工的工作作实况，评评定培训训的成效效。如根根据实地地观察发发现，受受过培训训的职工工在工作作上确能能表现出

3、出高昂的的工作热热诚，良良好的工工作态度度，高度度的责任任心等，则则可认定定培训已已发生效效果。（33）调查查或访问问受训职职工的上上下级主主管或下下属，根根据所得得意见来来评定培培训的成成效。受受训职工工回任工工作一段段时间后后，以书书面调查查或实地地访问的的方式，了了解受训训职工的的上级主主管或下下属对受受训职工工在工作作上表现现的看法法，如主主管人员员是否认认为受过过培训的的职工的的工作有有进步。无无论是主主管或下下属的意意见，均均为评定定培训成成效的重重要资料料。（44）分析析培训职职工的人人事记录录评定培培训的成成效。如如受过培培训的职职工的绩绩效考核核较以前前有进步步，缺勤勤和请假

4、假次数减减少，受受奖次数数增加，则则表示培培训对该该职工的的工作积积极性已已发挥作作用。（55）根据据受过培培训与未未受培训训的职工工工作效效率的比比较来评评定培训训成效。（6）根据受过培训的职工是否达到工作标准来评定培训的成效。（7）根据可否达到培训目标来评价培训的成效。如回任工作后，职工解决了培训计划中预期需要解决的问题，或达到了培训计划所规定的要求，则说明培训已产生了效果。2.培训结业时的评定方法（1）应用学识技能的测验评定培训成效。对参加测验的员工在培训开始和结束时用同样的方式，先后做两次，把两次测验进行比较。（2）应用工作态度调查评定培训成效。对参加培训的职工，在开训和结训时，用同样

5、的方式调查职工对工作的态度。（3）调查职工关于培训的改进建议。在结训时把调查表发给受训职工，征求他们对培训的意见，如职工确能提出有价值的改进建议或其他意见，则表示职工对培训已获得应有的重视，并具有更深的认识，可断定培训已有成效。（4）记录培训期间出席人员的变动情况。在培训期间，可约定若干人员为观察员，平心静气地观察培训的进行情况及受训人员平时对培训工作的反应，在结训时提出观察报告。（5）根据主持培训及协助培训的人员的报告来评定培训成效。（6）根据受训人结训成绩评定培训成效。培训效果的的评价（二二）：评评价标准准1接受培培训的人人员对培培训的反反应。每每一个接接受培训训的人都都会对培培训做出出效

6、果好好坏的评评价，结结合所有有人员的的总体反反应可以以得出对对培训效效果的基基本认识识。2对培训训的学习习过程进进行评价价。主要要是评价价培训过过程中实实施的具具体手段段、方法法是否合合理、有有效。培培训中的的每一步步学习过过程是否否满足或或达到了了培训所所提出的的要求。3培训是否带来了人员行为上的改变。培训的目的是提高能力，而能力是通过行为表现出来的。因此，评价培训的效果就是要看接受培训的人是否在工作行为上发生可观察的变化，并有利于工作绩效的提高。4工作行为改变的结果是什么。培训的最终评价应该以组织的工作绩效为标准。也就是说，工作行为的改变带来的是工作绩效的提高。如果培训能够带来这种积极效果

7、，也就可以说完成了对人员实施培训的目标。培训效果的的评估，主主要包括括四个层层面： 反应应层面反应应层面需需要评估估以下几几个方面面：内容容、讲师师、方法法、材料料、设施施、场地地、报名名的程序序等。对对这个层层次的评评价，首首先要有有总体的的评价，比比如询问问学员：你感觉觉这个课课怎么样样？你会会向其他他人推荐荐这个课课吗？但但是这样样容易产产生一些些问题，比比如以偏偏概全，主主观性强强，不够够理智等等。因此此还必须须有涉及及以上内内容的更更细致的的评估方方法。具体体衡量的的尺度，可可以采取取4分法法（极好好、好、一一般、差差）、55分法（极极好、很很好、好好、一般般、差），或或者7分分法（

8、11到7分分）、110分法法（1到到10分分）。一一般而言言，5分分法比较较容易操操作，但但区分度度不如77分法。这个层面的评估易于进行，是最基本、最普遍的评估方式。但它的缺点显而易见，比如，因为对老师有好感而给课程全部高分；或者因为对某个因素不满而全盘否定课程。以下解决办法值得尝试，比如：强调评价的目的，请求大家配合；鼓励大家写意见、建议；与历史数据或其他公司数据比较；对大公司来讲，在全面铺开某个课程之前先试讲；结合使用问卷、面谈、座谈等方式；不同主题的课一起开时，要及时反馈，马上填问卷等。学习层面学习层面主要的评估方法有：考试、演示、讲演、讨论、角色扮演等多种方式。这个层面的评估的优点有：

9、对培训学员有压力，使他们更认真地学习；对培训讲师也是一种压力，使他们更负责、更精心地准备课程和讲课；学习是行为改善的第一步。但问题在于，压力是好事也可能是坏事，有可能使报名不太踊跃。再者，这些测试方法的可靠度和可信度有多大？测试方法的难度是否合适？对工作行为转变来说并非最好的参考指标。应对这些问题的办法主要就是采用合适的评估方式。比如，对那些基于知识的培训（包括技能培训）采用考试的方式；对要认真对待结果的正式培训也应该考试，并展开讨论。如果采用演示、讲演、讨论、角色扮演等方式，应事先让学生知道规则、时间及考核者。行为层面行为层面的评估，主要有观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。这个

10、层面的评估的好处是：培训的目的就是改变学员的行为，因此这个层面的评估可以直接反映课程的效果；可以使高层领导和直接主管看到培训的效果，使他们更支持培训。但是，这个层面的评估要花很多时间、精力，人力资源部门可能忙不过来；问卷的设计非常重要却比较难做；因为要占用相关人员较多时间，大家可能不太配合；员工的表现多因多果，如何剔除其他因素的影响，也是一个问题。一般可以考虑以下解决办法：小心选择适合这样做和值得这样做的课程，如公司行为、时间管理等。注意选择合适的评价时间，即在培训结束多长时间后再来评价：间隔时间太短，学员可能还未熟练掌握，难以反映培训的长期效果；间隔时间太长，多因多果的影响增强，难以评测。主

11、管的配合很重要。要取得学员主管的配合，首先要让他了解，学员参加这样的培训有利于其更好地工作；其次深入地沟通评估的目的和方法，并在批准这个培训时就让他知道他在事后需要予以配合。充分利用咨询公司的力量。因为这个层面的评估比较复杂、专业，占用的时间和精力也很多，人力资源部门要充分借用咨询公司的经验和人力，有些事情可以外包出去。结果层面把企业或学员的上司最关注的并且可量度的指标，如质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等，与培训前进行对照。这种评估方式的优点显而易见，因为企业及企业高层主管在培训上投资的根本目的，就是为了提高这些指标。如果能在这个层面上拿出翔实的、令人信服的调查数据，不但可以

12、打消高层主管投资于培训的疑虑心理，而且可以指导培训课程计划，把有限的培训费用用到最可以为企业创造经济效益的课程上来。但是，与其他事情一样，最令人向往的事往往最难做到。这个层面的评估首先需要时间，在短期内是很难有结果的；其次，对这个层面的评估，人们才刚刚开始尝试，缺乏必要的技术和经验；第三，必须取得管理层的合作，否则你就无法拿到相关的数字；最后，多因多果，简单的对比数字意义不大，你必须分辨哪些果与你要评估的课程有关系，在多大程度上有关系。要解决这些问题，办法是选择其他相关因素很稳定的课程，如质量管理、安全管理等。另一个好办法，是用一个参照组（其他条件相同，只是未参加该培训课程）来对照评价。如何对

13、培训训效果进进行有效效评估 入库时时间：220033年9月月16日日 “培训不是万能的，但没有培训是万万不能的！”虽套用了一句耳熟能详的流行语，确是企业对培训最真切的感受。固然，培训不可能解决所有问题，但有效的培训对提升员工能力、企业业绩的作用往往令人为之心动。任何一种培训都必须接受效果评估，否则培训将流于形式，起不到任何作用。所以为了避免培训的盲目性，建立一套科学有效的培训效果评估系统势在必行。以下是笔者结合多年实际经验，对操作培训效果评估的一些建议。一、培训后的课程评估表可以作为一个参考，但不必特别重视 通常来说，大多数学员都很感性，只要讲师在课程的开始与结束的时候以新颖趣味的游戏活动取悦

14、于学员，或以艰深的知识令学员折服，学员在培训结束后填写课程评估表时一般都不会去仔细思考自己究竟从课程当中学到了些什么，往往会以对培训表面印象进行评估。面对这样的评估结果，我们显然很难真正知道通过培训，学员的知识、技能与态度与培训前相比有哪些改进与提高。 另外，课程评估表的设计也会对评估结果造成较大影响，学员一般不会愿意花太多时间去填写评价标准过于复杂的评估表，往往敷衍了事。但如果评价标准过于简单，我们又无法得到想要的结果。因此培训后的课程评估表可以作为一个参考，但不必特别重视。二、分阶段进行问卷式培训评估 采用问卷方式进行培训评估，问卷分两种：Knowledge & Attitude Ques

15、tion（知识与态度问卷）与Behavior Performance Question（行为表现问卷）。分别在培训前与培训后，由培训学员及其主管共同填写。 1、Knowledge & Attitude Question （知识与态度问卷，简称KA问卷） KA问卷是对学员培训前后的知识与态度进行调查的问卷，由讲师根据课程内容设计，一般为四十到五十个问题，每个课程单元对应五个问题左右，问题一般采用如下结构： 针对知识的问卷：我 + 清楚/了解/明白/知道 + 问题内容 针对态度的问卷：我 + 认为/觉得 + 问题内容 KA问卷在培训前由学员填写，由培训部门收集后汇总交由讲师，作为对学员学前了解与评

16、量的依据。培训结束后，学员须再次填写相同内容的KA问卷。 2、Behavior Performance Question （行为表现问卷，简称BP问卷） BP问卷是对学员培训前后的行为表现进行调查的问卷。主要分为两种，一种由学员填写的Behavior Performance Question for Self, 简称BP-S问卷；另一种由学员直属主管填写的Behavior Performance Question for Boss, 简称BP-B问卷。问卷亦由讲师根据课程内容设计，一般为四十到五十个问题，每个课程单元对应约五个问题，一般采用如下结构： 我 + 会/能够/做得到 + 问题内容。

17、其中，BP-S问卷与BP-B问卷在培训前分别由学员和其直属主管填写。并在培训后三个月，由学员和直属主管再次填写。 培训部门负责人需要将学员培训前后填写的KA问卷、及BP-S问卷与BP-B问卷的分数按课程单元对问题进行汇总，一般将一个单元内五个问题汇总成总分，而后按以下方式进行比较： 对学员培训前后填写的KA问卷中相同单元的汇总得分进行两两比较； 将学员培训前填写的KA问卷与培训前填写的BP-S问卷中各单元的汇总得分进行交叉比较； 将学员培训前填写的BP-S问卷与培训后三个月填写BP-S问卷中相同单元的汇总得分进行两两比较； 将学员直属主管在培训前填写的BP-B问卷与培训后三个月填写BP-B问卷

18、的中相同单元的汇总得分进行两两比较。 根据比较结果，可以量化的方式衡量出学员的知识、态度及行为表现在培训前后的不同程度，可以切实衡量出培训后学员的行为表现能否得到提升。 例：学员在培训前的BP-S问卷中对“我能够做好成功地授权”的评分为5分，在培训后的BP-S问卷中对这一项的评分为8分，其直属主管在培训前的BP-B问卷中对“他能够做好成功地授权”这一项的评分为3分，在培训三个月之后填写的BP-B问卷中对这一项的评分为4分。可看出虽然该学员对培训后行为的改善自我感觉良好，但从其直属主管的评价来看，其实该员工的授权能力并没有得到显著提升，证明培训并未取得较好成效。 依据以上两两比较问卷中各单元的总

19、评分数绘制折线图，通过图形直观地进行比较，如下图： 从上图中可以得知，通过培训，学员在沟通与协调及组织管理的原则等方面的知识与态度获得了较大提升，但培训对学员在管理基本认知、计划与执行等领域的帮助不大。 BP-S问卷和BP-B问卷可以和绩效管理有机结合，问卷中的内容均可参考绩效考核中，由负责考评的主管与被考评人共同确定的，如：个人知识、态度、能力与表现方面的提升目标，并可结合课程内容制订。 以上培训效果评估方式具有系统、准确、量化、直观等优点，但需要参加培训的学员及其直属主管密切配合。同时，由于问卷需要由对课程最熟悉的讲师编写，还需参考公司培训需求调查与绩效管理方面的详细资料，因此耗时较长，工作量较大。三、培训后三至六个月内进行回训 在回训中，每位学员需要对于上次培训后本人的行动计划，及具体行动与行动成果进行详细介绍，由讲师分别点评，并进行书面记录。采用这种方式应当挑选实践性强的重点课程进行，优点是可以清楚地知道培训对学员工作的实际帮助，培训在哪些方面较难发挥作用，学员亦可通过讲师的点评获得提升。缺点是实际上等于再举办一场培训，直接成本与机会成本较高。