让下属100%执行的领导艺术18834.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.第一讲 行为不等式ABC分析法（上）执行漏斗在上司和下属之间1.上司对对下属的的期望在企业中，上上司往往往对下属属抱有以以下期望望： 达成工工作目标标 自动自自发 没有任任何借口口 超越领领导期望望 追求效效率 责任2.员工的的想法员工则常常常存在以以下想法法： 不清楚楚该做什什么 让做的的都做了了 不清楚楚做到什什么程度度 以为已已经做好好了 已经尽尽力了，确确实有困困难 凭什么么让我做做这么多多 上司有有问题3.执行漏漏斗上司和下属属之间经经常存在在这样

2、一一些执行行漏斗： 不知道道或误解解 力不从从心 有能力力无动作作 员工认认为自己己正在按按上司的的指令做做事 做了没没好处 该做的的都已经经做了 于是，组织织中很多多目标的的实现，以以及意图图的推行行就因此此而产生生了困难难。4.员工的的状态分分析员工通常有有以下四四种状态态： 高能力力高意愿愿 低能力力高意愿愿 高能力力低意愿愿 低能力力低意愿愿高能力高意意愿的员员工在执执行过程程中不会会有过多多问题，低低能力低低意愿的的员工是是组织中中被淘汰汰的对象象，因此此都不需需要多做做分析。低低能力高高意愿的的员工要要通过多多种方式式，如培培训、教教练辅导导、职业业生涯规规划和发发展等，帮帮助他们

3、们提高能能力，从从而使他他们走向向高能力力高意愿愿，在组组织中发发挥管理理者希望望他发挥挥的作用用。而高高能力低低意愿的的员工往往往在企企业中占占有相当当的比重重，也是是本课程程主要针针对的讨讨论对象象。ABC分析析法1.定义ABC分析析法实际际上关注注的是动动机性问问题，即即某人了了解正确确行为，能能够表现现出正确确行为，但但却不表表现正确确行为的的各种情情况。因因此使用用前首先先要判定定问题是是动机性性问题，还还是技能能性问题题。ABBC分别别指以下下含义。 A：前前因，即即事情、现现象的原原因，背背景事件件。 B：行行为，指当事人的的行为表表现。 C：后后果，事情所带来来的后果果，以及及

4、相关的的强化或或惩罚因因素。2.思路传统分析法法或思维维模式往往往是出出现了问问题再寻寻找原因因。而AABC分分析法的的思路是是：出现现了问题题，不寻寻找原因因，而是是反过来来看后果果，认为为后果才才是对行行为的强强化性因因素。【案例1】日常生活中中的范例例日常生活中中常见到到有人揉揉鼻子。AA是鼻子子痒，BB则是揉揉鼻子，CC是鼻子子可能会会出血、疼疼痛或是是止痒，这这其中，揉揉鼻子后后是否止止痒才是是至关重重要的。开车时要在在路上加加油。AA是油表表显示没没油，BB是加油油，C是是继续正正常行驶驶，正是是能够正正常行驶驶强化了了加油的的行为。借给朋友钱钱。A是是朋友向向自己借借钱，BB是借

5、钱钱给他，CC是还或或者不还还，是否否还钱会会影响到到是否借借钱给朋朋友。“狼来了”的故事事。A是是小孩子子发出“狼来了了”的信号号，B是是村民们们去解救救孩子，CC是被骗骗或者真真的从狼狼那里救救下孩子子，是否否会被骗骗也影响响到了村村民们是是否去救救那个孩孩子。【案例2】企业中的范范例不按时交报报表。一一些企业业规定每每月255号交报报表，AA是公司司的这个个规定，BB是不按按时交报报表，CC则是需需要多次次催表，并并因此延延迟汇总总日期，甚甚至由此此养成习习惯，不不催就不不主动交交表。为企业提出出合理化化建议。AA是组织织需要员员工提出出建议，BB是提交交建议，CC是可能能没有得得到回应

6、应甚至遭遭到嘲笑笑，如果果这样的的话便会会影响员员工的积积极性。指出他人过过失。AA是工作作认真负负责，BB是指出出他人的的过失，CC则是可可能会因因此遭到到排挤，并并由此逐逐渐丧失失对工作作认真负负责的态态度，对对工作造造成消极极影响。前因、后果果对行为为的影响响（上）1.影响作作用比重重国际上对管管理方面面的研究究成果表表明，后后果对行行为的影影响，是是前因对对行为影影响的四四倍，即即前因对对行为的的影响只只占到220%；而后果果对行为为的影响响占到880%。因因此如果果要想去去改变一一个人的的行为，要要将800%的精精力或者者关注点点放在后后果上。但但遗憾的的是，企企业往往往将关注注点放

7、在在前因上上，常见见的前因因有： 培训 制度 规范 个人技技能 通知、通通告 愿景描描绘 要求、重重申 职责 指令、命命令 目标、计计划 谈心 倡导2.前因的的滥用对于企业中中存在的的问题，往往往在企企业要求求或强调调之后只只有暂时时的改进进，不久久便又恢恢复原状状。这是是因为即即使行为为的主观观意愿发发生了变变化，行行为的后后果却并并没有改改变，行行为的方方式依然然得到保保存。行行为的前前因只能能产生短短期效果果，而后后果却能能产生长长期的效效果，并并且效果果显著。而而在实际际管理中中，企业业往往过过多地以以前因去去促使新新行为出出现，而而当下属属没有按按照自己己所期望望的那样样做事时时，便

8、会会提出更更多的前前因，造造成前因因的滥用用。3.对后果果的关注注如果希望出出现或改改变某种种行为，就就应当特特别关注注后果，使使之在各各方面利利大于弊弊。好的的领导者者主要是是通过管管理后果果对员工工产生重重大影响响，积极极的后果果将会使使行为重重复出现现，消极极的后果果会使行行为不再再出现。第二讲 行为不不等式ABCC分析法法（下）前因、后果果对行为为的影响响（下）4.启示许多企业领领导都把把自己的的时间和和资源花花费在了了错误的的地方前因因。他们们规划战战略、制制定目标标与计划划、工作作流程、提提供培训训所有有这些都都是促进进正确行行为十分分重要的的，也是是十分必必要的前前因。但但是，他

9、他们却忽忽略了最最重要的的行为后后果，忽忽略了前前因只是是为行为为的出现现提出了了条件，但但并不保保证行为为一定出出现。所所以，对对于执行行力的理理解，更更应当认认为它是是一个结结果，而而不是一一个原因因。前因面临的的问题虽然前因对对行为的的影响只只占200%，但但是仍然然十分重重要。如如果缺少少一些前前因，组组织里很很多事情情可能也也无法做做好，如如制度规规范、职职业化、基基本的组组织架构构等。前前因本身身面临着着一些问问题。1.重经营营轻管理理中国不少企企业近年年来存在在着一种种机会主主义的心心态，认认为抓住住一个机机遇，做做出一个个正确的的决策，企企业就会会一下发发展起来来，于是是相信一

10、一个突然然的决策策，可以以对企业业的发展展起到至至关重要要的作用用。这本本是经验验之谈，但但对机遇遇关注过过多，往往往会对对基本的的管理层层面不太太在意，或或是感到到繁琐，不不相信精精耕细作作能为企企业带来来好处。这这样对基基本的制制度、流流程、规规范的关关注往往往就不够够。2.个性化化管理个性化管理理就是常常说的组组织中的的随意性性很大，个个人色彩彩非常浓浓厚的情情况。主主要包括括以下内内容。 移动靶靶现象即企业领导导所制定定的目标标经常变变来变去去，重制制定、轻轻维护，随随意性较较大，缺缺乏稳定定发挥的的平台，使使下属很很难领会会领导意意图及执执行。 运动式式管理也就是管理理像搞运运动一样

11、样一阵风风，短时时间内强强调的力力度、强强度都过过大。这这样存在在两个致致命的弊弊端： 职责不不清：运运动式管管理中投投入的人人力过多多，但职职责便会会因此不不清，工工作表现现的优劣劣也就无无法分清清，难免免会有滥滥竽充数数的情况况。 打破专专业分工工：运动动式管理理往往打打破了公公司中的的专业性性和专业业分工，导导致组织织的制度度框架、人人员框架架和职责责框架也也都被破破坏。 情绪化化管理有些领导在在工作中中很情绪绪化，所所以便会会养成员员工投领领导所好好，看领领导脸色色行事的的不良风风气，制制度便会会因此破破坏，缺缺少了这这个平台台，执行行也就成成了一句句空话。3.缺乏沟沟通和管管理很多上

12、司与与下属之之间沟通通不足，这这主要指指目标与与指令没没有清晰晰地表述述出来，缺缺乏传播播，并且且没有进进行确认认理解，表表现是往往往采取取下达式式的指令令。前因的改进进思路1.做好管管理的基基本功对于企业基基本的制制度框架架，要做做到维护护大于制制定，保保证规则则制度的的良好运运转，避避免问题题积重难难返。2.职业化化职业化是解解决人的的行为对对接的问问题。很很多企业业中的经经理人、员员工都很很优秀，可可组织在在一起就就无法体体现出效效果，这这是由于于职业化化程度不不高，相相互间融融合、配配合不足足，缺少少管理的的规定动动作，缺缺乏共同同语言和和行为规规范。在在职业化化的基础础之上才才能谈及

13、及管理的的艺术，做做到既有有共性，又又有个性性。3.法治为为主，人人治为辅辅当前企业中中共同的的想法是是：以法法治为主主，以人人治为辅辅。 法治为为主企业组织中中的规则则制度可可以分为为核心性性管理制制度和次次核心性性原则、制制度。前前者是绝绝对不能能违反的的，需严严格遵守守，后者者则是可可以根据据实际情情况判定定是否适适用的，不不合理的的次核心心性原则则、制度度甚至可可以被修修改。 人治为为辅企业中也应应存在很很多人治治的地方方，为企企业上下下搭建一一个平台台，如企企业文化化、共同同愿景、工工作方式式等。第三讲 如何使使员工1100执行（上上）强化理论概概述1.什么叫叫做强化化强化是指随随着

14、人的的行为之之后所发发生的某某种结果果，会使使以后的的这种行行为发生生的可能能性增大大。这就就是说，那那些能产产生积极极或令人人满意结结果的行行为，以以后会经经常得到到重复，即即得到强强化；反反之，那那些产生生消极或或令人不不快结果果的行为为，以后后重新产产生的可可能性很很小，即即没有得得到强化化。2.塑造行行为的四四种方式式强化理论简简单地说说就是：一个人人的行为为实际上上是塑造造出来的的。塑造行为可可以通过过以下四四种方式式进行强强化： 正强化化 负强化化 消退 惩罚图2-1 四种强强化方式式示意图图四种强化方方式（一）正强强化1.定义所谓正强化化，是指指用某种种有吸引引力的事事件对某某种

15、行为为进行奖奖励和肯肯定，使使其重复复出现和和得到加加强。方方式主要要有： 奖励 认可 赞美 提升2.要点正强化的要要点有： 强化物物要恰当当，是其其想要的的。 强化要要有明确确的目的的性和针针对性，必必须按所所希望的的行为出出现而实实施。 反应与与强化的的顺序，必必须确保保激发所所希望的的行为再再度出现现。（二）负强强化1.定义当某件不符符合要求求的行为为有了改改变时，减减少或消消除施加加于其身身的某种种不愉快快的刺激激（批评评、惩罚罚等），从从而使其其改变后后的行为为再现和和增加。方方式主要要有批评评和指责责等。2.要点负强化的要要点是： 事先必必须确有有不利的的刺激存存在。 通过去去除不

16、利利刺激来来鼓励某某一有利利行为，要要待这一一行为出出现时再再去除方方能奏效效，以便便受强化化者明确确行为与与后果的的联结关关系。（三）消退退1.符合的的情况消退其实就就是不予予强化，不不强化就就会自然然消退。消消退主要要有以下下两种情情况： 情况一一对某种行为为不予理理睬，以以表示对对该行为为的轻视视或否定定，使其其自然消消退。 情况二二对原来用正正强化建建立起来来的，认认为是好好的行为为，由于于疏忽或或情况改改变，不不再给予予正强化化，使其其出现的的可能性性下降，最最终完全全消失。对对此，经经理人应应注意，对对员工积积极行为为不认可可、不鼓鼓励，本本身就是是不表态态的表态态，就是是意味着着

17、使积极极行为消消退。2.组织衰衰退现象象企业中往往往也是这这样：前前几年创创业热情情高涨，但但随着时时间的流流失，慢慢慢便都都懈怠了了，优良良传统也也慢慢消消失了，这这就是所所谓的组组织衰退退现象。（四）惩罚罚1.定义惩罚就是用用强制、威威胁性的的结果，来来创造一一个令人人不愉快快的、痛痛苦的环环境，或或取消现现有的令令人满意意的条件件，以示示对某一一不符合合要求的的行为的的否定，从从而消除除这种行行为重复复发生的的可能性性。2.注意事事项管理者应注注意，惩惩罚不仅仅仅是为为了惩罚罚，而关关键是为为了使所所不期望望的行为为以后不不要再发发生。强化理论的的具体应应用1.员工做做得好时时 应该予予

18、以正强强化促使好的行行为重复复出现。 不应该该消退对好的行为为视而不不见，会会使好的的行为消消失。 不应该该受到惩惩罚受到惩罚，好好的行为为将不再再发生，甚甚至变成成截然相相反的报报复性行行为。2.员工做做得不好好时 不应该该予以正正强化如果奖励不不好的行行为，不不好的行行为将会会得到强强化，从从而重复复出现。 应该予予以惩罚罚虽然惩罚是是最后的的、补充充性的，但但是一定定要有惩惩罚，而而且要坚坚决，因因为对坏坏的行为为不惩罚罚就是纵纵容（奖奖励）。糟糕的员工工是被经经理塑造造出来的的（上）糟糕的员工工往往是是被经理理塑造出出来的，因因为很多多经理在在执行方方面存在在着一些些问题。1.员工做做

19、了好事事却受到到惩罚如果对于员员工好的的行为给给予惩罚罚，那么么好的行行为将不不再发生生，甚至至会变成成截然相相反的报报复性的的行为。然然而企业业中却常常常出现现这种员员工做了了好事却却相当于于受到惩惩罚的现现象。 比慢现现象组织中本来来应该比比谁的效效率高，但但在一些些组织中中，员工工们比谁谁干得慢慢。这可可能是因因为： 虚假的的团队精精神。某某些部门门经理要要求本部部门最早早完成工工作的人人员必须须帮助工工作未完完成的人人员，美美其名曰曰为“团队精精神”。但结结果是早早完成工工作的人人遭到了了变相的的惩罚，结结果，员员工都有有意识地地延长工工作时间间，以避避免增加加自己的的工作量量。 顾及

20、评评分。最最早完成成工作而而下班的的人员，往往往会被被经理认认为不够够“勤奋”、“主动”，因而而在考核核时评分分偏低或或给予冷冷眼。工工作拖拉拉，但时时间持续续长的反反而被视视为勤奋奋，于是是员工中中渐渐出出现了延延长工作作时间的的“比慢”现象。 比少现现象组织中本来来应该比比谁完成成的工作作多，但但一些组组织中却却往往是是比谁工工作做得得少。这这是由于于在这些些组织里里，如果果能干，管管理者交交给他的的工作会会越来越越多，而而不太能能干的人人，上司司一般就就不会交交给他多多少工作作，这样样如果考考核激励励机制又又不能配配合好的的话，能能干的人人多干也也没有奖奖励，不不被认可可，反而而变成了了

21、一种惩惩罚，员员工自然然积极性性大减，为为了逃避避繁重的的任务而而故意少少做事情情。第四讲 如何使使员工1100执行（下下）糟糕的员工工是被经经理塑造造出来的的（下） 比傻现现象在一些组织织中，员员工故意意装傻藏藏拙，不不主动提提出建议议或是尝尝试某项项挑战性性工作，这这是因为为： 员工提提出工作作中的建建议时，一一些管理理者往往往会说，好好主意，交交给你负负责吧。这这样谁献献策谁就就要多做做工作，久久而久之之员工即即使有了了新建议议，也不不会轻易易提出了了。 员工独独自决定定尝试做做某项工工作失败败了，结结果会遭遭到经理理在同事事面前的的羞辱，或或被贴上上“冒失鬼鬼”、“乱搞”、“办事不不可

22、靠”的标签签。 比差现现象企业中往往往有这种种情况，一一些员工工表现优优秀，但但管理者者却不敢敢表扬，怕怕其遭到到攻击或或使团队队中关系系变得紧紧张，于于是反而而下拉优优秀者的的评分，并并自认为为是在保保护这些些下属。然然而调查查表明，因因管理者者有意平平衡而被被下拉评评分的优优秀下属属，绝大大多数会会因此心心生不满满，他们们会认为为自己的的上司不不能公正正、实际际地评价价自己的的表现，对对自己是是一个很很大的损损害，工工作热情情受到了了严重挫挫伤，于于是不再再信任这这种上司司，并会会因此降降低自己己的绩效效标准。 袖手旁旁观现象象一些管理者者在员工工的积极极行为遭遭到攻击击时袖手手旁观，或或

23、者当和和事佬，而而不明确确表态支支持正确确行为。这这样做与与以上几几种现象象一样，只只会导致致组织整整个能力力的下降降。【案例】某公司发出出倡议请请员工给给公司的的内部刊刊物积极极投稿，某某位员工工投稿很很积极，却却遭到同同事们的的讽刺和和挖苦，这这时，他他的上司司却“袖手旁旁观”，甚至至当“和事佬佬”，双方方各打五五十大板板。员工工认为无无法再在在这样的的公司中中呆下去去，最终终选择了了离开。2.员工做做了坏事事却没受受到惩罚罚对坏的行为为不惩罚罚就是纵纵容，也也等于是是一种奖奖励。而而企业中中总有一一些看似似无关紧紧要的不不良行为为没有受受到惩罚罚，而是是在管理理者的视视而不见见中得到到了

24、纵容容，例如如下班时时不关电电源、背背后说人人闲话、开开会迟到到、不按按规定做做事、排排挤或联联手抨击击表现优优秀者。结结果在这这种如同同奖励的的纵容中中，这些些不良行行为便会会逐渐养养成习惯惯，不断断地反复复出现。3.无功受受禄无功受禄是是指组织织中有些些人工作作没有达达到要求求，甚至至没有做做得很好好，却受受到了奖奖赏。而而如果对对于不好好的行为为予以奖奖励，不不好的行行为就会会重复出出现。 会哭的的孩子有有奶吃现现象一些企业中中待遇最最好、受受关照最最多的往往往是那那些总是是强调困困难，声声称要走走的人；对于那那些工作作非常努努力的人人，管理理者反而而关注得得不够。长长期如此此便在组组织

25、里形形成了一一种恶性性循环。 职责缺缺失现象象假定某个职职位核定定的岗位位职责是是十项，核核定薪酬酬是四千千元。而而如果某某人刚任任职时因因业务不不熟等原原因只能能履行五五项，却却拿到了了四千元元工资，那那么等到到十项职职责全都都可以履履行时，他他便会期期待八千千甚至一一万的工工资，如如果还是是四千元元的工资资，他便便会认为为自己的的工作量量增加了了，而不不将后来来的五项项职责视视为自己己应当履履行的，这这样就会会出现职职责缺失失现象。【案例】有一位秘书书抱怨她她的工作作量太多多，但实实际上她她的工作作并不多多。本来来，这位位秘书要要为两位位业务经经理工作作，其中中一位在在她开始始秘书工工作时

26、还还未任职职，她为为第一位位经理工工作了三三个月后后，第二二位业务务经理才才上任，她她于是抱抱怨工作作量不合合理。开开始多次次向经理理抱怨，经经理向她她表示理理解并说说辛苦了了。她并并没有因因此收敛敛，后来来甚至向向周围的的任何人人抱怨。 人情分分现象现在企业考考核中，人人情分现现象十分分严重，很很多经理理给下属属打分，往往往认为为下属也也不容易易，另外外怕有高高有低，组组织中的的关系会会比较难难以平衡衡，容易易引发对对立冲突突，所以以往往采采取人情情分，就就高不就就低。但但实际上上绩效不不佳的下下属往往往不会像像经理想想象的那那样心存存感激，反反而会认认为这个个分数是是理所应应当的，从从而产

27、生生误解，扭扭曲、降降低了对对自身绩绩效的要要求。【自检2-1】阅读下列材材料，并并回答问问题：一位员工经经常请假假，不愿愿加班，一一到下班班时间就就马上离离开公司司，经理理于是多多次找这这位员工工谈心、谈谈理想、谈谈职业发发展、谈谈个人成成长、谈谈团队精精神、谈谈个人爱爱好、谈谈要求。可可是这位位员工依依然故我我。请问这位员员工心里里可能是是怎样想想的？_见参考答案案2-114.对于好好的行为为视而不不见如果对于好好的行为为“视而不不见”，好的的行为将将会消失失（消退退）。例例如对合合理化建建议置之之不理，对对下属的的想法不不置可否否，对好好人好事事不表态态，甚至至不敢表表扬奖励励先进都都是

28、这种种情况。而而只有极极少数的的人才会会在自己己的积极极行为被被漠视后后，仍然然能坚持持下去。当当然，也也不是说说总需要要去奖励励那些工工作做的的最多的的人，那那样，剩剩下的885%的的人都会会因感到到胜利无无望而退退出积极极的竞争争，而是是要对每每位下属属工作当当中每一一个小的的进步，都都能尽量量给予适适当的肯肯定，使使之强化化。【自检2-2】在自己公司司里，有有那些负负效应现现象，请请在以下下四种中中各列举举三个案案例：（1）做了了好事却却受惩罚罚（2）做了了好事无无人理睬睬（3）做了了坏事也也没事（4）无功功受禄案例：（1）_（2）_（3）_（4）_第四讲 如何使使员工1100执行（下下

29、）糟糕的员工工是被经经理塑造造出来的的（下） 比傻现现象在一些组织织中，员员工故意意装傻藏藏拙，不不主动提提出建议议或是尝尝试某项项挑战性性工作，这这是因为为： 员工提提出工作作中的建建议时，一一些管理理者往往往会说，好好主意，交交给你负负责吧。这这样谁献献策谁就就要多做做工作，久久而久之之员工即即使有了了新建议议，也不不会轻易易提出了了。 员工独独自决定定尝试做做某项工工作失败败了，结结果会遭遭到经理理在同事事面前的的羞辱，或或被贴上上“冒失鬼鬼”、“乱搞”、“办事不不可靠”的标签签。 比差现现象企业中往往往有这种种情况，一一些员工工表现优优秀，但但管理者者却不敢敢表扬，怕怕其遭到到攻击或或

30、使团队队中关系系变得紧紧张，于于是反而而下拉优优秀者的的评分，并并自认为为是在保保护这些些下属。然然而调查查表明，因因管理者者有意平平衡而被被下拉评评分的优优秀下属属，绝大大多数会会因此心心生不满满，他们们会认为为自己的的上司不不能公正正、实际际地评价价自己的的表现，对对自己是是一个很很大的损损害，工工作热情情受到了了严重挫挫伤，于于是不再再信任这这种上司司，并会会因此降降低自己己的绩效效标准。 袖手旁旁观现象象一些管理者者在员工工的积极极行为遭遭到攻击击时袖手手旁观，或或者当和和事佬，而而不明确确表态支支持正确确行为。这这样做与与以上几几种现象象一样，只只会导致致组织整整个能力力的下降降。【

31、案例】某公司发出出倡议请请员工给给公司的的内部刊刊物积极极投稿，某某位员工工投稿很很积极，却却遭到同同事们的的讽刺和和挖苦，这这时，他他的上司司却“袖手旁旁观”，甚至至当“和事佬佬”，双方方各打五五十大板板。员工工认为无无法再在在这样的的公司中中呆下去去，最终终选择了了离开。2.员工做做了坏事事却没受受到惩罚罚对坏的行为为不惩罚罚就是纵纵容，也也等于是是一种奖奖励。而而企业中中总有一一些看似似无关紧紧要的不不良行为为没有受受到惩罚罚，而是是在管理理者的视视而不见见中得到到了纵容容，例如如下班时时不关电电源、背背后说人人闲话、开开会迟到到、不按按规定做做事、排排挤或联联手抨击击表现优优秀者。结结

32、果在这这种如同同奖励的的纵容中中，这些些不良行行为便会会逐渐养养成习惯惯，不断断地反复复出现。3.无功受受禄无功受禄是是指组织织中有些些人工作作没有达达到要求求，甚至至没有做做得很好好，却受受到了奖奖赏。而而如果对对于不好好的行为为予以奖奖励，不不好的行行为就会会重复出出现。 会哭的的孩子有有奶吃现现象一些企业中中待遇最最好、受受关照最最多的往往往是那那些总是是强调困困难，声声称要走走的人；对于那那些工作作非常努努力的人人，管理理者反而而关注得得不够。长长期如此此便在组组织里形形成了一一种恶性性循环。 职责缺缺失现象象假定某个职职位核定定的岗位位职责是是十项，核核定薪酬酬是四千千元。而而如果某

33、某人刚任任职时因因业务不不熟等原原因只能能履行五五项，却却拿到了了四千元元工资，那那么等到到十项职职责全都都可以履履行时，他他便会期期待八千千甚至一一万的工工资，如如果还是是四千元元的工资资，他便便会认为为自己的的工作量量增加了了，而不不将后来来的五项项职责视视为自己己应当履履行的，这这样就会会出现职职责缺失失现象。【案例】有一位秘书书抱怨她她的工作作量太多多，但实实际上她她的工作作并不多多。本来来，这位位秘书要要为两位位业务经经理工作作，其中中一位在在她开始始秘书工工作时还还未任职职，她为为第一位位经理工工作了三三个月后后，第二二位业务务经理才才上任，她她于是抱抱怨工作作量不合合理。开开始多

34、次次向经理理抱怨，经经理向她她表示理理解并说说辛苦了了。她并并没有因因此收敛敛，后来来甚至向向周围的的任何人人抱怨。 人情分分现象现在企业考考核中，人人情分现现象十分分严重，很很多经理理给下属属打分，往往往认为为下属也也不容易易，另外外怕有高高有低，组组织中的的关系会会比较难难以平衡衡，容易易引发对对立冲突突，所以以往往采采取人情情分，就就高不就就低。但但实际上上绩效不不佳的下下属往往往不会像像经理想想象的那那样心存存感激，反反而会认认为这个个分数是是理所应应当的，从从而产生生误解，扭扭曲、降降低了对对自身绩绩效的要要求。【自检2-1】阅读下列材材料，并并回答问问题：一位员工经经常请假假，不愿

35、愿加班，一一到下班班时间就就马上离离开公司司，经理理于是多多次找这这位员工工谈心、谈谈理想、谈谈职业发发展、谈谈个人成成长、谈谈团队精精神、谈谈个人爱爱好、谈谈要求。可可是这位位员工依依然故我我。请问这位员员工心里里可能是是怎样想想的？_见参考答案案2-114.对于好好的行为为视而不不见如果对于好好的行为为“视而不不见”，好的的行为将将会消失失（消退退）。例例如对合合理化建建议置之之不理，对对下属的的想法不不置可否否，对好好人好事事不表态态，甚至至不敢表表扬奖励励先进都都是这种种情况。而而只有极极少数的的人才会会在自己己的积极极行为被被漠视后后，仍然然能坚持持下去。当当然，也也不是说说总需要要

36、去奖励励那些工工作做的的最多的的人，那那样，剩剩下的885%的的人都会会因感到到胜利无无望而退退出积极极的竞争争，而是是要对每每位下属属工作当当中每一一个小的的进步，都都能尽量量给予适适当的肯肯定，使使之强化化。【自检2-2】在自己公司司里，有有那些负负效应现现象，请请在以下下四种中中各列举举三个案案例：（1）做了了好事却却受惩罚罚（2）做了了好事无无人理睬睬（3）做了了坏事也也没事（4）无功功受禄案例：（1）_（2）_（3）_（4）_第六讲 管理的的交易分分析管理是一种种交易管理实际上上就是一一种交易易。员工工进入企企业时首首先要签签劳动合合同，这这就证明明了员工工与企业业双方是是一种契契约

37、关系系。这种种交易是是非常复复杂的，因因而才会会在交易易中存在在很多问问题，导导致很多多想法无无法落实实，企业业运转不不利。管理交易包包括以下下两个层层面： 企业与与员工 上司与与下属第一层面：公司与与员工员工与企业业签订劳劳动合同同后，并并不意味味着员工工就是公公司的人人，必须须按照公公司的要要求去做做，完成成公司规规定的任任务和计计划。实实际上企企业和员员工签订订劳动合合同，明明确契约约关系后后，往往往仍是笔笔糊涂账账。1.员工的的期望员工从交易易中希望望得到的的往往比比合同中中所规定定的要多多很多，不不同的员员工对交交易有不不同的期期望，而而员工的的期望又又是不断断变化的的。通常常，员工

38、工期望从从组织那那里得到到的有： 货币性性报酬（工工资、奖奖金、提提成等等等） 福利（非非货币性性报酬） 就业的的安全性性 内部、外外部的尊尊重、体体面及职职业发展展机会2.员工认认为应做做的支出出员工通常认认为自己己应向企企业支出出的是： 职责所所规定的的 上司所所要求的的 力所能能及的 做人应应该做的的3.企业的的期望企业期望在在交易中中得到的的是： 劳动合合同中的的约定条条款 满足组组织功能能或职责责的要求求4.企业认认为应当当支出的的企业认为应应当在交交易中支支出的主主要有： 约定的的报酬 法定的的福利、保保险 职位上上的相应应待遇5.管理交交易中的的问题 经历产产品员工往往认认为所出

39、出售的劳劳动是一一种“经历产产品”，即该该产品的的性能（品品质、数数量）不不能购买买时一次次性确认认，而是是在全部部使用过过程中确确认的。这这就意味味着公司司在这笔笔交易中中划算不不划算，很很大程度度将由使使用者决决定，而而不是购购买者。 谁来交交易公司是一个个法人实实体，公公司与员员工交易易时代表表的不是是个人，而而是法人人。具体体交易是是由公司司的交易易代表老板板或其代代理人进进行的，代代理人很很清楚（其其实是使使用者）要要什么？能很划划算地交交易吗？ 合同签签订后的的确定与与不确定定合同签订后后，公司司向员工工支付的的标的、质质和量基基本确定定（除活活工资外外），而而员工向向公司的的支付

40、不不确定。 工资福福利以外外的支付付合同并没有有包括除除工资福福利以外外的支付付，但是是员工可可能有此此要求，这这样可能能会造成成公司完完全兑现现合同也也无法让让员工满满意这笔笔交易的的情况。 二次交交易由于交易是是在全部部使用过过程中完完成的。所所以，“签订了了合同，买买过来了了，想怎怎样用就就怎样用用”是行不不通的；交易的的关键不不是一次次交易，而而是二次次交易，即即使用者者与员工工之间的的交易。6.交易中中的启示示 在劳动动合同中中，公司司约定向向员工支支付的越越不明确确，公司司就越划划算，这这就涉及及到劳动动合同等等文件如如何签订订的问题题。 在劳动动合同中中，使用用者的要要求（要要价

41、）越越高就越越划算。 要让员员工在交交易时就就准确了了解这笔笔交易中中公司的的要价（想想要什么么、要多多少、品品质如何何），交交易才能能做好。 了解员员工合同同以外的的要价（其其他需求求），并并学会与与之交易易，而不不是简单单地满足足。 上司要要学会与与下属交交易。第二层面：上司与与下属1.员工是是趋利避避害的经经济人经济学上假假定每个个人都是是理性的的自私，都都是为自自己而活活，都是是趋利避避害的，也也就是都都是经济济人。组组织中的的员工就就都是这这种趋利利避害的的经济人人。对于于他们而而言，最最大效用用原则是是： 以较少少的投入入换取较较大的回回报（利利益）。 拿到同同样多时时，能够够少支

42、付付就会少少支付（即即能偷懒懒就偷懒懒）。 在同等等支付的的情况下下，什么么得到的的多就做做什么。2.上司也也是趋利利避害的的经济人人一般情况下下，上司司也同样样是趋利利避害的的经济人人。他们们也遵守守这样的的最大效效益原则则： 以较少少的支付付换取较较大的回回报。 在得到到同样多多回报的的情况下下，能少少支付就就少支付付。 在同等等支付下下，希望望从员工工那里得得到更多多回报。3.不是老老板的上上司趋利利避害的的选择大部分上司司都只是是管理者者，是高高级雇员员，而不不是老板板，因此此他们趋趋利避害害的选择择往往就就可能是是： 只管有有收益归归己，支支付是公公司或老老板的事事。 不得罪罪人，同

43、同等支付付下，降降低回报报要求。 在得到到同等回回报下，能能多支付付就多支支付。 当员工工的产出出达不到到要求时时，往往往抱怨公公司投入入不够（如如薪酬、培培训）。4.上司与与下属交交易中需需要解决决的两方方面问题题上司与下属属交易中中需要解解决的两两方面问问题是： 什么情情况下下下属支付付等值或或支付更更多即给予员工工何种好好处，或或是如何何管理才才能使员员工按照照期望支支出劳动动，甚至至“自动自自发”地超越越期望。 什么情情况下上上司才会会按照最最大效用用原则面面对下属属由于大多数数上司都都不是老老板，所所以很多多上司都都会趋利利避害地地进行选选择，往往往就不不能按照照最大效效益原则则与下属属进行交交易。这这也同样样涉及到到怎样使使上司自自己利益益最大化化，从而而去有效效交易，使使下属的的能量发发挥出来来的问题题。管理中的三三个契约约管理中通常常有三个个契约。1.劳动合合同即员工与企企业签订订的书面面契约。2.绩效契契约只有劳动合合同往往往是不够够的，还还要进入入到第二二交易，也也就是通通常所说说的绩效效契约。3.心理契契约每个人对组组织从心心理上都都有一种种期望，只只有当这这些期望望获得满满足后，他他才会对对组织贡贡献他自自己认为为应该贡