波特价值链分析模型8472.docx

《波特价值链分析模型8472.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《波特价值链分析模型8472.docx（14页珍藏版）》请在淘文阁 - 分享文档赚钱的网站上搜索。

1、波特价值链分析模型出自MBA智库百科(重定向自价值链)波特价值链链分析模模型(MMichhaell Poorteerss Vaaluee Chhainn Moodell) 波特价值链链分析模模型简介介 由美国国哈佛商商学院著著名战略略学家迈克尔尔波特特提出的的价值值链分析析法（如如下图），把把企业内内外价值值增加的的活动分分为基本本活动和和支持性性活动，基基本活动动涉及企企业生产产、销售售、进料料后勤、发发货后勤勤、售后后服务。支支持性活活动涉及及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特

2、定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的战略环节。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。运用价值链的分析方法来确定核心竞争力，就是要求企业密切关注组织的资源状态，要求企业特别关注和培养在价值链的关键环节上获得重要的核心竞争力，以形成和巩固企业在行业内的竞争优势。企业的优势既可以来源于价值活动所涉及的市场范围的调整，也可来源于企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。 价值链列示示了总价价值、并并且包括括价值活活动和利利润。价价值活动动是企业业所从事事的物质质上和技技术上的的界限分分明的各各项活动动，这些些活动是是企业创创造对买买方

3、有价价值的产产品的基基石。利利润是总总价值与与从事各各种价值值活动的的总成本本之差。 价值活活动分为为两大类类：基本本活动和和支持性性活动。基基本活动动是涉及及产品的的物质创创造及其其销售、转转移买方方和售后后服务的的各种活活动。支支持性活活动是辅辅助基本本活动，并并通过提提供采购购投入、技技术、人人力资源源以及各各种公司司范围的的职能支持持基本活活动。 涉及任何产产业内竞竞争的各各种基本本活动有有五种类类型 进料后后勤：与与接收、存存储和分分配相关关联的各各种活动动，如原原材料搬搬运、仓仓储、库存控控制、车车辆调度度和向供供应商退退货。 生产作作业：与与将投入入转化为为最终产产品形式式相关的

4、的各种活活动，如如机械加加工、包包装、组组装、设设备维护护、检测测等。 发货后后勤：与与集中、存存储和将将产品发发送给买买方有关关的各种种活动，如如产成品品库存管管理、原原材料搬搬运、送送货车辆辆调度等等。 销售：与提供供买方购购买产品品的方式式和引导导它们进进行购买买相关的的各种活活动，如如广告、促销、销销售队伍伍、渠道道建设等等。 服务：与提供供服务以以增加或或保持产产品价值值有关的的各种活活动，如如安装、维维修、培培训、零零部件供供应等。 在任何产业业内所涉涉及的各各种支持持性活动动可以被被分为四四种基本本类型 采购与与物料管管理：指指购买用用于企业业价值链链各种投投入的活活动，采采购既

5、包包括企业业生产原原料的采采购，也也包括支支持性活活动相关关的购买买行为，如如研发设设备的购购买等；另外亦亦包含物物料的的的管理作作业。 研究与与开发：每项价价值活动动都包含含着技术术成分，无无论是技技术诀窍窍、程序序，还是是在工艺艺设备中中所体现现出来的的技术。 人力资资源管理理：包括括各种涉涉及所有有类型人人员的招招聘、雇雇佣、培培训、开开发和报报酬等各各种活动动。人力力资源管管理不仅仅对基本本和支持持性活动动起到辅辅助作用用，而且且支撑着着整个价价值链。 企业基基础制度度：企业业基础制制度支撑撑了企业业的价值值链条。如如：会计计制度、行行政流程程.等等 对于企企业价值值链进行行分析的的目

6、的在在于分析析公司运运行的哪哪个环节节可以提提高客户户价值或或降低生生产成本本。对于于任意一一个价值值增加行行为，关关键问题题在于： (1) 是否否可以在在降低成成本的同同时维持持价值（收入）不变； (2) 是否否可以在在提高价价值的同同时保持持成本不不变； (3) 是否否可以降降低工序序投入的的同时有有保持成成本收入入不变； (4) 更为为重要的的是，企企业能否否可以同同时实现现1、22、3条条。 价值链链的框架架是将链链条从基基础材料料到最终终用户分分解为独独立工序序，以理理解成本本行为和和差异来来源。通通过分析析每道工工序系统统的成本本、收入入和价值值，业务务部门可可以获得得成本差差异、

7、累累计优势势。 下图为为复印机机生产企企业的价价值链。 价值链链一旦建建立起来来，就会会非常有有助于准准确地分分析价值值链各个个环节所所增加的的价值。价价值链的的应用不不仅仅局局限于企企业内部部。随着着互联网网的应用用和普及及，竞争争的日益益激烈，企企业之间间组合价价值链联联盟的趋趋势也越越来越明明显。企企业更加加关心自自己核心心能力的的建设和和发展，发发展整个个价值链链中一个个环节，如如研发、生生产、物物流等环环节。 价值链咨询询模型价值链链咨询模模型是在在波特的基基础上进进行的改改进。价价值链咨咨询模型型把企业业的经营营管理分分为三个个层次：决策层层、管理理层和运运营层。决决策层对对企业的

8、的经营方方向和资资源配置置进行决策策；管理理层主要要包括了了财务管管理、行行政、人人力资源源、信息息服务等等职能，负负责对企企业的效效率和成成本费用用进行控控制；而而企业的的运营层层则涵盖盖了企业业从采购购、生产产到销售售和服务务的诸多多环节。这这个层次次主要应应该体现现各个层层次的增增值性，进进行收入入、费用用的核算算和控制制。 战略略地图与与价值链链比较自从安安索夫等等人关于于企业战战略管理理的理论论发表以以来，战战略管理理已经得得到了很很大的发发展。而而到了880年代代以后，战战略管理理更是达达到了巅巅峰。有有关战略略管理的的研究可可谓汗牛牛充栋，研研究人员员从产业业理论、资资源观、一般

9、管理理论等方面对战略管理进行了研究和阐述。但是这些理论更多的集中在战略界定以及战略制定上，而关于如何更好的执行战略，相关的研究要少得多，而且一直充满争议。但不管如何，价值链为战略执行研究开创了一个崭新的局面，之后的很多有关价值管理的研究尽管都各有不同，但都在一定程度上借鉴了价值链的思想。而大卫诺顿、罗伯特卡普兰两人提出的战略地图可谓是其中的完美之作。 一、战战略地图图 大卫诺顿和和罗伯特特卡普普兰一直直在研究究平衡计计分卡在在战略管管理中的的应用问问题，并并先后在在几百家家企业中中推行平平衡计分分卡。经经多年的的研究和和实践，两两人先后后在哈哈佛商业业评论上发表了五篇文章，并在哈佛商学院出版社

10、相继出版了平衡计分卡、战略中心型组织、战略地图三本专著，这些研究构成了他们对于战略管理的理论体系。在他们的理论体系中体现了一个重要的管理思想：如果你不能衡量，那么，你就不能管理；而如果你不能描述，那么你就不能衡量。显然，在他们看来描述战略成为战略管理成功与否的基础。而战略地图就是用来描述战略的有效工具。 大卫诺顿和和罗伯特特卡普普兰提出出的战略略地图，包包含的内内容的确确非常丰丰富，但但并不杂杂乱。战战略地图图将组织织战略要要素之间间的因果果关系表表达的非非常直观观、形象象。通用用的战略略地图是是从平衡衡计分卡卡简单的的四层面面模型发发展而来来的，但但整个价价值管理理流程却却秉承了了价值链链的

11、思想想。但与与平衡计计分卡相相比，战战略地图图增加了了一个细细节层，用用以说明明战略的的时间动动态性，还还增加了了颗粒层层，用以以改善情情形和重重点。战战略地图图在战略略制定和和执行之之间建立立了一座座桥梁。从从图中可可以看到到，战略略地图为为战略的的构成要要素及其其相互关关系提供供了一个个标准化化的检查查清单。如如果一项项战略遗遗漏了模模板中某某项因素素，那么么这项战战略可能能是有缺缺陷的。比比如说，我我们经常常发现企企业的内内部业务务流程指指标和客客户价值值主张之之间缺乏乏联系，没没有创新新目标，员工技能、激励以及信息技术作用的目标模糊等，这些问题都可以在战略地图上很清楚的显示出来，我们也

12、可以很快捷、准确的找到问题的症结所在并顺利解决。 二、战战略地图图与价值值链比较较 虽然战战略地图图是大卫卫诺顿顿和罗伯伯特卡卡普兰在在平衡计计分卡基基础上形形成的，但但是地图图中关于于价值创创造和管管理的内内容都在在很大程程度上来来源于价价值链的的思想。价价值链对对于价值值活动分分解在很很大程度度上为他他们提供供了一种种思路，但但他们对对于价值值活动的的理解却却存在很很大差异异。所以以从这两两个方面面看，战战略地图图可以说说是平衡衡计分卡卡和价值值链共同同发展的的结果。 (一)战略地地图与价价值链的的共同之之处。 1、价价值的创创造活动动的方向向一致是是它们另另外一个个相同点点。 价值链链强

13、调从从利润目目标开始始对能够够创造价价值的活活动或者者因素进进行分解解，以找找出价值值真正的的来源和和关键环环节。 战略地地图也反反映了要要实现长长期股东东价值最最大化的的目标必必须依靠靠生产率率战略和和增长战战略的执执行情况况，而生生产率战战略必须须通过内内部流程程的运行行满足客客户的价价值需求求。大卫卫诺顿顿和罗伯伯特卡卡普兰将将那些向向客户传传递差异异化价值值主张的的关键流流程称为为战略主主题。 2、价价值创造造活动之之间的关关系以及及价值创创造的目目标也是是两者的的相同之之处。 价值链链将价值值创造活活动分为为两类：基本活活动和支支持活动动，基本本活动是是实现价价值创造造的直接接活动，

14、而而支持活活动是完完成基本本活动的的必备条条件；战战略地图图中学习习和成长长层面的的无形资资产包括括人力资资本、信信息技术术和组织织资本都都为内部部流程的的有效运运行提供供了充分分支持。 价值链链和战略略地图的的最终目目标也基基本一致致。价值值链将价价值创造造活动的的结果以以利润的的形式体体现出来来，而战战略地图图将这个个结果更更加丰富富，不但但体现了了企业追追求利润润增长的的目标，同同时还将将股东价价值的长长期增长长考虑进进来。 (二)战略地地图与价价值链的的不同之之处。 虽然在在很多方方面，战战略地图图和价值值链都很很密切的的联系，但但这丝毫毫不能抹抹杀战略略地图的的创新之之处。战战略地图

15、图将平衡衡计分卡卡的思想想纳入到到战略执执行中来来，将价价值管理理的过程程和目标标更加明明确，而而明确的的战略目目标和清清晰的管管理过程程正是实实现战略略管理最最重要的的两个方方面。可可以说，在在很多方方面战略略地图比比价值链链作出了了更为合合理的改改善和创创新，这这些差异异主要有有以下几几个方面面： 1、理理论基础础不一样样。 理论基基础的不不一样决决定了他他们虽然然可能采采用同样样的工具具，但却却得出不不同的结结论。 产业经经济学的的思想更更多的体体现在竞竞争方面面。竞争争常常导导致对立立，社会会财富不不一定因因此而增增加。 而战略略地图的的理论基基础是一一般管理理理论，关关注生产产、营销

16、销、人力力资源等等，强调调战略管管理的可可操作性性。战略略地图提提出了一一个鲜明明的思想想：如果果你不能能描述，那那么你就就不能衡衡量，如如果你不不能衡量量，那么么你就不不能管理理，指出出了明确确的战略略目标对对于实现现战略管管理的重重要性。 2、原原则不同同。 战略地地图的原原则是实实现长、短短期利益益的平衡衡，而价价值链更更多的关关注在短短期提高高企业竞竞争能力力。长短短期之间间的利益益常常是是矛盾的的，我们们投资于于无形资资产是希希望它能能在未来来带来更更多的收收益，而而削减成成本投入入则是为为了改善善短期的的财务表表现，这这两者显显然是冲冲突的。企企业在制制定战略略时通常常都希望望实现

17、持持续的增增长的价价值目标标，而在在实际操操作过程程中，执执行人员员又比较较倾向于于改善企企业当前前的财务务状况，在在这种情情况下，企企业很可可能牺牲牲长期利利益来换换取短期期业绩的的改善。价价值链并并没有对对两者之之间的矛矛盾提供供一个很很好的方方法。而而战略地地图注意意到了这这个问题题，将平平衡长短短期利益益作为战战略执行行的基本本原则，贯贯穿于整整个执行行过程。 3、战战略执行行过程中中的目标标明确。 战略地地图的目目标是寻寻求可持持续的股股东价值值，它首首先将这这个目标标分解为为两个子子目标：生产率率战略和和增长战战略。 生产率率战略体体现的是是企业短短期目标标，这个个目标又又可以被被

18、细分为为两部分分：降低低成本和和提高资资产使用用效率，这这样我们们可以将将目标明明确为将将总成本本从2000万元元降低到到1800万元，将将客户的的收入贡贡献从1100万万元提高高到1220万元元。 增长战战略体现现了企业业的长期期目标追求求持续的的股东价价值增长长，这样样我们就就可以把把目标明明确为将将优质客客户从110万个个增加到到15万万个。明明确的目目标为执执行战略略指明了了方向，在在很大程程度上保保证了战战略执行行的一致致和协调调。 4、关关注的焦焦点不同同。 价值链链关注的的是内部部管理对对价值创创造的影影响，而而战略地地图关注注的则是是客户价价值主张张对价值值创造的的影响，这这种

19、关注注内容的的变化实实际上反反映了随随着市场场环境的的变化企企业经营营演变的的轨迹。 当制造造业占据据经济的的主要地地位时，客客户对于于生产厂厂商的影影响能力力基本上上是比较较有限的的。 但随着着服务经经济和知识经经济的迅迅速崛起起并成为为经济的的主要组组成部分分，客户户对于产产品和服服务的影影响力得得到很大大的提高高。在很很多领域域客户的的需求甚甚至可以以左右企企业的生生存。客客户影响响力的不不断成长长对企业业的经营营思想产产生了巨巨大的冲冲击，很很多企业业从关注注内部生生产活动动转向关关注客户户价值需需求，以以满足客客户的需需求作为为企业经经营的宗宗旨。战战略地图图也体现现了客户户影响力力

20、在企业业经营中中的重要要地位：满足客客户的价价值主张张是企业业实现长长期战略略目标的的关键因因素。 5、财财务目标标的内容容更加丰丰富。 价值链链分析的的终点是是利润，利利润概念念虽然在在会计核核算中非非常方便便，但是是在进行行绩效考考核时却却面临着着很多的的挑战。我我们再来来分析一一下价值值链中的的利润、价价值创造造和竞争争力三者者之间的的关系。价价值链希希望通过过增强内内部的价价值创造造能力，产产生更多多的利润润，提高高其市场场竞争能能力。从从这个意意义上讲讲，利润润似乎并并不能帮帮助其实实现这个个目标。利利润是一一个绝对对指标，并并不能反反映企业业使用资资产的效效率。而而对于股股东而言言

21、，利润润只是扣扣除了实实际发生生成本后后的收益益，并没没有反映映企业占占用股东东资金的的机会成成本，所所以利润润水平并并不能体体现管理理者使用用股东资资本的真真实水平平。另外外利润只只是一个个时点数数值，并并没有反反映未来来增长机机会可能能带来的的收益部部分。 战略地地图明确确了战略略目标是是实现长长期的股股东价值值，这个个目标可可以细分分为两部部分：生生产率战战略和增增长战略略。生产产战略可可以通过过降低成成本和提提高资产产使用效效率实现现，而增增长战略略则需通通过增加加收入机机会和提提高客户户价值来来实现。可可以看出出战略地地图中的的战略目目标不仅仅体现了了短期的的财务目目标，还还包含了了

22、长期的的战略目目标。 6、价价值创造造活动也也有很大大的不同同。 与价值值链相比比，战略略地图包包含的内内容更多多、更全全面、更更适应当当前市场场的变化化。战略略地图非非常重视视无形资资产对于于价值创创造活动动的重要要性，大大卫诺诺顿和罗罗伯特卡普兰兰将无形形资产分分为三种种：人力力资本，包包括员工工技能、才才干和知知识；信信息资本本，包括括数据库库、信息息系统、网网络和技技术基础础设施；组织资资本，包包括文化化、领导导力、员员工协调调一致、团队工作和知识管理。两人在研究中发现，2/3的企业没有在战略和人力资源、信息技术计划之间建立起牢固的、协调一致的关系，而最终他们的投入与目标脱离。 战略地

23、地图在运运营管理理中首次次提到了了风险管管理对于于价值创创造的作作用。风风险管理理的重要要性对于于金融企企业显得得更为重重要一些些。包括括银行、保险、证券、信托等在在内的金金融企业业实际上上是在管管理风险险中创造造收益。这这些企业业通过建建立完善善有效的的风险管管理体系系，有效效的防范范各种风风险，并并更具资资产的风风险水平平进行合合理定价价，最终终创造更更多的价价值。 战略地地图强调调加强客客户管理理，包括括客户的的识别、选选择、关关系维护护、客户户价值管管理等等等。企业业不再仅仅仅依靠靠提供附附加的服服务或者者增值的的产品来来吸引和和保持客客户，还还可以通通过加强强与客户户的沟通通，及时时了解客客户的需需求，并并根据客客户的需需求设计计或改进进产品或或者服务务，关注注客户，培培养客户户对于企企业的感感情，给给客户一一种归属属的感觉觉。企业业通过实实施客户户管理来来维持或或者增加加客户的的数量。