赢在执行-猴子管理法24973.docx

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1、Evaluation Warning: The document was created with Spire.Doc for .NET.我们每一个人的本性里面始终都在重复一个主题这个主题的名字就叫做回避风险所以所有的执行行在管理理层面都可以归结结成为一一句话叫做责权利利的对等等这个原则就就是我们们管理人人员或者叫做中中层管理理人员做做管理的的最基本的要要领我不知道大大家有没没有这种种情况你在上班的的路上推开公司的的大门这个时候马马上有一一个员工工来说某某经理你昨天布置置了我们们做一件件什么什什么事情情我们现在出出了什么么问题你看这个事事情怎么么解决我想请问你你如果是你的的话 你怎么么回答或者

2、说在通通常的情情况下你是怎么回回答的有几种比较较常见的的回答这个情况我我想一想想一会儿我再再告诉你你或者你就站站在那个个地方跟跟他讲这个问题在在什么地地方然后怎么做做好 我们来看这这样一个个非常常常见的例例子或者说我们们在每天天的工作作里面经常碰到的的情况如果我们把把责任当当成一只只猴子的的话我想问你在你进办公公室之前前这只猴子在在谁的身身上呢大家就非常常清楚了了在这个员工工的身上上我现在再问问你你跟他谈完完话之后后猴子又到谁谁的身上上了呢你发现到了自己的的肩上来来了所以你会发发现如果员工请请示了你你之后你说我想一一想一会会来告诉诉你那么不到半半小时或者一小时时之后你会发现你你的下属属来敲你你

3、的门了了 某某某经理这个问题考考虑的怎怎么样了了现在是他来来问你那个事情你你考虑的的怎么样样了另外一种回回答你告诉他怎怎么怎么么做过两天你过过去一看看说你怎么这这个事情情做成这这个样子子了员工说那不不是你告告诉我这这样去做做的你看到没有有在这两种情情况下是你领导他他还是他领导导你呢或或者说是是你管理理他还是他来管管理你呢呢为什么我们们的经理理们总是是没有时时间而他们的下下属总是是没有工工作或者说为什什么我们们只要坐坐上一个个经或者说坐上上一个职职位之后后就忙的的一塌糊糊涂为什么就是是我们刚刚才所讲讲的一系系列情况况屡屡发生这个时候你你注意到到没有每一个下属属都有强强大的动动力来问问你说某某部长

4、长 某某某经理理这事该怎么么做某某经理 某某某部长你昨天布置置我的事事情我遇到麻烦烦了你看怎么做做为什么因为我们每每个人的的本性中中都在重重复着一一个主题题回避风险如果说我愿愿意来告告诉你说说这个事事情或者说我主主动告诉诉你这个个事情存存在问题题了你觉得怎么么样那么这个时时候你就就会发现现他事实上是是在把这这个风险险转到你你的头上上如果转到了了你的头头上那他不就没没事了吗吗记住每一个下属属都特别别想问你你所以当你的的下属碰碰到问题题来问你你的时候候你千万不要要有那种种洋洋自自得的感感觉说你看我在公公司里面面多伟大大你看大家都都来问我我好 大家家都问你你的结果果这个事情就就全是你你做都问你的结结

5、果所有的猴子子全跳到到你的肩肩上最后你一个个人扛着着那么多多猴子走走啊走啊啊最后突然发发现你的所有的的员工全全在旁边边看着这就是我们们刚才讲讲的为什么经理理们总是是没时间间一坐上去就就没时间间了为什么下属属却总是是没工作作事实上你会会发现每一件工作作你都布布置出去去了可是你就总总没时间间为什么那个猴子又又跳回来来了这就回答了了我们讲讲的在执行层面面的时候候我们的中层层经理或者说管理理人员如如何来完完成这样样一种管管理任务务我们的结论论是你要让猴子子尽力地地跳到应应该完成成这个任任务的人人身上所谓责 权 利对等等无非是讲猴猴子原来来该在谁谁的身上上它就应该在在谁的身身上在这个层面面上我们们发现我

6、们的经理理是要负负责任的的因为你的工工作方法法使得猴猴子跳到到了你的的身上就像我们讲讲刚才那那个故事事一样的的你说你要不不让下属属问你可不可能呢呢不可能怎么能不让让下属问问呢那下属问了了之后你你能不能能不回答答呢你不能不回回答那好 现现在我给给你讲另另外一种种回答你看看这两两种回答答的结果果有什么么不一样样比如说我的的下属来来告诉我我说姜博士我我们碰到到了一个个问题我们碰到一一个客户户这个客户做做一个项项目我们原来都都谈好了了比如说定价价是800万突然这个客客户今天天打个电电话给我我们说880万太太贵了只能做600万说博士你看看看这事事怎么处处理本来这个项项目管理理体制来来讲我们说项目目经理就

7、就有权利利来对他他自己所所涉足的的项目的的金额进进行一个个判断或者说做决决定因为我们施施行的是是项目管管理制一个人你的的能力越越高那么你就能能够越来来越把这这个工作作做好那么项目体体制上给给他的回回报就越越来越多多这是很很多咨询询公司或者说是智智力型公公司的管管理方法法这个时候你你如果跟跟他说怎怎么样怎怎么样谈谈如果把这个个东西谈谈下来了了反过来来会是一一个什么么样的结结果呢谈下来之后后说我按照你的的方法谈谈下来了了那么我们跟跟对方的的很多条条约里人家对方又又提出新新的东西西然后还需要要你来怎怎么怎么么样最后你发现现你每天天就去在在疲于奔奔命跟他他一个项项目一个个项目地地去帮助助他们去去做最后

8、变成什什么呢最后变成你你累的要要死我跟大家说说我处理问题题的办法法是什么么呢我反问他说你报一个个项目的的报价的的依据是是什么你的原则是是什么你为什么要要报800万或者说你为为什么要要报600万总是有依据据的 对不对对这个背后依依据的原原则是什什么我想是价值值 对对吧你给客户提提供的价价值所以如果你你给客户户报了一一个什么么样的价价最重要的是是你给客客户讨论论这个价价值这个价值我我不知道道因为是你们们在谈的的所以到底你你们能为为客户提提供什么么样的价价值必须客户反反过来要要对你提提供价值值的判断断所以在我看看来如果客户要要降价的的话完全还有一一种可能能就是你你没有让让你的价价值让客客户真正正地领

9、会会到所以真正要要去跟客客户谈的的是你的的项目的的价值如果你把这这个沟通通好了客客户一定定会根据据价值来来付费因为客户请请一个咨咨询公司司的时候候他不是说拿拿一个钱钱去请来来做好看看他是要把事事情做的的更好如果能把事事情做的的更好的的情况下下就像你买东东西一样样的你愿意花少少的钱买买一个你你不满意意的东西西呢还是愿意花花更多的的钱买一一个你非非常满意意的东西西因为我们所所有的人人都知道道要买一个非非常满意意又非常好的的东西一定是要付付出更高高的价格格那接下来 反过过来讲对于你自己己来讲你就一定要要不断地地去把你你的价值值提高反过来就对对你提出出了很高高的要求求重要地是帮帮助客户户体现价价值而不

10、是去锻锻炼很多多很多的的谈判技技巧谈判是需要要技巧的的但是至少在在我们公公司看来来我们更重要要的是你你给客户户创造了了什么价价值我们决不认认为我们们的客户户是故意意跟你为为难是故意在降降你的价价如果你没有有让客户户支付大大家认为为满意的的价格的的时候一定是在价价值层面面上出了了问题我提供的就就是这样样一种指指导大家想一想想这个猴子还还在谁的的身上如果你要跟跟我讨论论我们继续讨讨论怎么样为客客户创造造价值这个是我该该负责的的这也是我要要努力去去做的但是至于怎怎么跟客客户做到到这个价价值怎么样谈判判那是你你的事猴子在谁的的身上仍然在他的的身上所以我们可可以发现现我们大量的的人在处处理类似似这些问问

11、题的时时候我们不太习习惯于从从一种原原则从一种本质质意义上上的归宿宿来指导导这个事事情也就是说当一个管理理者去指指导你的的下属的的时候重要的是你你是在这这个事情情里面最最核心的的地方去去告诉他他这个事情的的依据是是什么这个依据是是普遍性性适用的的这样你就可可以带很很多兵你就可以帮帮助很多多人自己己打仗如果是你习习惯于每每一件事事帮助他他具体的的指导具体教他的的时候除非在我们们业务层层面上你在培训意意义上的的可以这这样做一般在做事事意义上上我非常不鼓鼓励大家家这样做做这个时候我我们大家家可以看看到在跟员工做做领导或者做管理理的时候候我们有五种种方式一种方式你你会发现现你叫他去干干什么他就等着你你

12、去叫他他干什么么第二种 他来问问你该干干什么然后你告诉诉他干什什么第三种 是你提提出一个个建议然后他自己己采取行行动第四种 他自己己采取了了行动但是他给你你来建议议说他该做到到什么程程度最后一种是是自己行行动然后有一个个公开的的或者说做这这个事情情的流程程我们可以发发现如果果你把猴猴子要让让在员工工身上的的话你要尽力地地消除第第一种和和第二种种也就是说第一 你你要消除除在你的的体系里里面或者是你叫叫他做或者是他来来问你该该做什么这些行为都都不可取取最可取的是是什么呢呢最可取的是是做一个事这个事的流流程是什什么样的的我们在企业业里面做做一个流流程的规规定比如说如果说 你要想想去采购购一样新新东西

13、我们有一个个流程我们说流程程里面有有怎么样样去采购购的一个个基本的的标准的的做事的的方式比如说首先先你要找找三家供供应商或者说找更更多的供供应商最后确定三三家供应应商这三家供应应商必须须按照我我们流程程里面规规定的比如说它的的产品的的初检就是你自己己要看一一下产品品要拿些样品品来初检检然后它的报报价它的质量 它的的交货期期等等等等等你就要列一一个单子子然后把三家家列在同同等情况况下然后再来决决定哪一一家该选选取这就是我们们讲的流流程如果有了这这个流程程之后所有的人要要让他采采购他就立马知知道该怎怎么做这就是我们们讲的最最可取的的一种行行为那么这两种种行为导导致什么么样的结结果呢就是我们讲讲的如

14、果你想让让猴子永永远在你你的员工工身上的的话你要去让你你的下属属学会积积极主动动地自己己做事情情减少下属向向你汇报报的时间间下属在怎么么做上向向你汇报报的越多多这事就越麻麻烦下属在我们们讲的反过来讲你你在通过过流程来来检查他在什么点点上做的的怎么样样你这个就应应该增加加可是你并不不鼓励下下属在每每一点上上问你怎怎么做或者说当下下属经常常来问你你怎么做做的时候候你更多提供供原则当提供原则则的时候候员工自己就就会想他仍然在自自己的层层面上去去解决这这个事情情该怎么么做所以在猴子子管理法法的第一一要点是要让猴子子在下属属自己的的肩上而不是在你你的肩上上那怎么做到到这一点点呢就是你要让让员工自自己来照

15、照顾好自自己的猴猴子也就是说要尽量地增增加你自自己可以以支配的的自由的的时间比如说你跟跟员工之之间在确确定这个个事情怎怎么做你们要相互互配合的的时候如果是你通通过流程程的方式式来管理理就是说说这个事事情这样样去做，从从1233怎么做做这个时候你你会发现现你的时时间是自自由的你只需要在在某一个个关键点点上就是我们所所说的里里程碑每一个事情情都有一一个里程程碑都有一个小小的关键键点在关键点上上你来检检查就好好了其它的时间间大家都都各做各各的这样你就会会发现员工就会自自己特别别好地照照顾好自自己的猴猴子第三点 你要千万千千万记住住不要忘了猴猴子是从从哪儿来来的猴子永远是是从上到到下来的的你身上的猴猴

16、子是你你的上级级给你的的你的下属的的猴子是是你给他他的你永远记住住你的猴猴子是你你的上级级给你的的你的下属的的猴子是是你给的的所以你要清清楚地知知道自己己的猴子子怎么照照料的好好非常简单第一你要与与你的上上级去沟沟通你的的职责是是什么也就是说你你的职责责是什么么不是由你自自己界定定的而是由你的的上级界界定的所以这也是是我们在在任何一一家公司司做咨询询的时候候首要的的一点先搞清楚这这家企业业员工或或者说上上层 中层之之间的汇汇报关系系一定要把这这个汇报报关系先先搞清楚楚然后我们才才知道说说这个事事情该谁谁负责那个事情该该谁负责责第二 你你要和下下级去讨讨论这个个职责的的意义大家记住你跟上层是是明

17、确职职责而你跟下级级是沟通通这个职职责的意意义也就是说一一个人对对职责的的理解或者说对于于一个职职责愿意意承担的的责任很大程度上上依赖于于他对于于这个职职责背后后意义的的理解比如我们讲讲一个麦当劳劳的这样一个打打扫卫生生的清洁洁人员如果他的老老板去跟跟他沟通通时候跟跟他讲纽约时报昨昨天登了了一篇消消息有一个抱着着小孩的的妇女告告诉记者者她之所以进进麦当劳劳是因为她觉觉得麦当当劳的厕厕所很干干净给她像家一一样的温温暖那大家想一一想这个打扫卫卫生的员员工会有有什么样样的感觉觉呢她就会感觉觉到她给给这家公公司的清清洁卫生生已经不不再是一一个辅助助的工作作了而是麦当劳劳整体形形象的一一个非常常重要的的

18、部分不仅因为有有一些人人会因为为麦当劳劳的厕所所干净进进麦当劳劳还会有有一些人人也会因因为假设设麦当劳劳的厕所所有问题题他不会会去麦当当劳那大家想一一想这个员工为为麦当劳劳带来的的贡献有有多大而这种职责责的意义义是需要我们们的管理理者跟下下属去沟沟通的因为只有你你才更多多地掌握握这个职职责背后后的更宽宽更广泛泛的道理理因此我们讲讲对于中层的的领导来来讲沟通能力是是非常重重要的也就是说你你不要去去等到这这个事情情已经发发生了或者正在发发生的时时候再去去沟通这这个事该该怎么做做而是要在这个事没没有发生生或者是是发生结结束以后后我们学学会去沟沟通把事情做在在前面作为一个管管理者你可以问自自己122个

19、问题题给自己打打打分你看一下你你是不是是真正地地是一个个合格的的沟通者者帮助你的下下属领会会到职责责的意义义第一个 你是不不是经常常花时间间与你的的下属的的沟通第二个 遇到意意见分歧歧的时候候你能听见他他人的意意见吗第三个 你有没没有经常常通过询询问其他他的人来了解更多多地信息息帮助你你去了解解这些员员工在想想什么帮助你去知知道目前前公司的的现状第四个 你有没没有很平平等地去去跟你的的员工解解释你对对一些事事情的理理解第五个 当你遇遇到反对对意见的的时候你有没有遵遵循他们们的意见见说你反对我我的原因因是什么么第六个 遇到反反对的时时候你有没有肯肯定地说说别人反对你你是值得得鼓励的的因为别人反反

20、对你意味着给你你提供一一个新的的视角帮帮助你看看这个问问题第七个 你在对对待别人人的时候候你有没有做做到非常常尊重别别人但是也没有有失去自自己的尊尊严第八个 你有没没有在整整个团队队里面去去寻求一一种大家家共同认认可的解解决问题题的方法法第九个 你有没没有把你你的承诺诺始终不不移地坚坚持下去去第十个 你有没没有用一一种积极极的心态态跟大家家沟通第十一个 你跟跟大家在在沟通的的时候是不是用一一种平等等 用很好的一一种眼神神来表达达相互之之间的互互相关怀怀的感觉觉也就是说你你在跟员员工沟通通的时候候你翘着脚还是眼睛看看着别的的地方呢呢还是说你用用很真诚诚的眼神神对着他他非常微笑地地听着他他说话这两

21、种情况况下员工的感受受是完全全不一样样的最后你有没没有真正正地在你你的心底底深处建建立你之所以把把一个团团队做好好是因为你在在心底里里面知道道这个团队的的力量来来自于团团队人员员而不是你自自己给自己打打打分12项 满分是600分我们说如果果你低于于40分的的话那你就要好好好想一一想如果你低于于30分你这个团队队很危险险所以我们讲讲这就是猴子子管理法法的第三三点千万不要忘忘了猴子子从哪里里来的它来自于上上级但是它养育育于下级级是下级把它它养大的的如果你想把把你身上上的猴子子养的特特别好首先你一定定要知道道这个猴猴子的品品种是什什么它有什么特特点这个你的老老板会告告诉你第二 你你要知道道这个猴猴子

22、的原原料从哪哪儿来这些猴子的的喝的水水和这些所有有的养料料从哪里里来记住同你的的下属去去取得第三 你你怎么样样帮助你你的下属属把他们们的猴子子养大他们的猴子子越大你的猴子就就越小所以我们可可以看到到管理的非常常好的企企业有特别好的的休假制制度管理的非常常混乱的的企业你可以看到到越混乱乱越没假假休第四要点要让下属把把猴子当当成自己己的养这就是我们们经常讲讲的授权权猴子可能本本来是你你的这时候你要要把它授授权给下下属的时时候怎么才能够够让下属属把这个个猴子当当成自己己的去养养呢第一 你你要去找找适合的的人大家记住第一个要点点是找适合的的人不是所有人人都适合合养你身身上的猴猴子第二 授授权是一一种责

23、任任这个人他愿愿意承担担这个事事情的时时候意味着他替替你承担担了一个个责任第三点 要非常常清楚地地去把这这个授权权的内容容界定清清楚第四个 要有最最后期限限第五个 你要有有周期性性地检查查然后还要去去经常地地在没有有授权之之前帮助他去参参加一些些授权培培训然后相互之之间去做做一些授授权的基基础比如说经常常地沟通通就会使得当当你授权权给他的的时候他是非常清清楚地知知道你为为什么授授权给他他他也非常清清楚地知知道对你的这种种信任他他应该怎怎样来实实现不辜辜负你的的希望这就是我们们讲的要让下属把把猴子当当成自己己的养与此同时我们会发现现你授权权相反的的方式是是我们经常发发现企业业的老总总经常一一竿子

24、插插到底或者说当一一个企业业大了之之后每一个人下下面都有有若干级级我们常见的的是一个个人一竿竿子插到到底比如说我有有问题我本来下面面有事业业部的总总经理事业部下面面还有车车间主任任车间主任才才到员工工现在我就直直接跑到到车间里里面跟员员工说你应该怎么么怎么做做你要怎么怎怎么做或者跑到销销售部那那个地方方说你应该怎么么做这个事该怎怎么做在这种情况况下会发发生什么么呢或者说这种种一竿子子插到底底为什么会屡屡屡发生生呢原因在于一一竿子到到底非常常有效一去马上就就解决问问题了但是请你记记住凡是这种立立马见效效的东西西往往都是要要付代价价的什么代价当你一竿子子插到底底的时候候你会发现你越过了好好几级那每

25、一级的的干部或者说每一一级的经经理心里里会怎么么想呢他们会说本来这事应应该归我我做现在你去做做为了使得以以后这个个事还能能让我做做因为只有让让我负责责我才能能把这个个事情做做好所有人的心心里面都都在等着着你失败败或者说都在在盼望你你失败因为只有你你失败了了才能显显得他们们是正确确的你可能没想想到吧这意味着什什么呢在很多情况况下的时时候当你布置一一个事情情很有可能所所有人都都知道这这个事情情是错的的他们很有可可能都愿愿意来跟跟你讲这个事情错错在什么么地方但是所有人人都不太太愿意跟跟你讲为什么呢他们一定会会想这个事情最最后失败败了那你不就改改了吗所以有时候候这个事事情明明明他们可可以插手手一把可以

26、把这个个事情挽挽救回来来的他们都要让让这个事事情继续续出事下下去因为只有这这样出事事了你才会知道道是自己己错了只有你错了了他们才是对对的现在你发现现没有跟你想得不不一样了了吧一竿子插到到底很多多领导干干部特别别愿意做做的危害很大第五点猴子管理法法的第五五点做重要而不不紧急的的事猴子才不会会累着也就是说你要授权之之前你要去跟员员工交流流沟通懂得每个员员工的特特点这些事情重重不重要要很重要但是我们一一般人不不这样做做我们一般人人说事到到临头你去给我做做这事吧吧就让他去做做了但是你完全全不知道道这个人人做事的的方法和和特点是是什么就像我们讲讲每个人都知知道自己己身体很很重要那医生讲的的特别清清楚只要

27、我们每每个人每一年去检检查两次次身体基本上大的的毛病就就不会发发生或者说人的的平均寿寿命至少少会延长长五年到到十年很多人完蛋蛋就是因因为这个个事情已已经病入入膏肓了了而不是说这这个事情情不可以以救我们在企业业里面很很多管理理都是这这样的这就意味着着我们要把那那些重要要不紧急急的事提提前做像身体健康康像授权基础础像沟通 像企业文化化像决策的事事实和数数据基础础这都是重要要但是不不紧急的的事相反有很多多紧急但但是不重重要的事事比如说一个个电话来来了是不是一定定要接呀呀所以我在很很多场合合都建议议领导干干部一定定要学会会配一个个秘书我觉得很多多人都不不怎么会会用秘书书你想想如果果一个电电话来了了之后

28、明明是没什什么事他说我要跟跟你聊你不聊吗那个人你得得罪不起起他是你的好好朋友如果这个时时候我们们讲假设是你的的秘书的的话秘书就会非非常好地地给你处处理这个个事情类似像这种种做紧急急而不重重要的事事情我们一定要要说“不”有勇气对它它说“不”第六点猴子也需要要快乐我们发现我我们很多多领导人人都非常常严厉不足够去鼓鼓励他的的下属我也是一个个很严厉厉的人但是我非常常清楚地地知道如果我们不不去让我我们的下下属感觉觉到很快快乐的话话那么你会发发现你的的激励的的成本会会越来越越高因为为我们有有很多低低成本的的激励人人的需求求是无限限的人的需求是是宽带不不是电话话上网是是宽带什么叫宽带带呢比如说你说说一句感感

29、谢的话话在企业里面面给优秀秀的员工工亲自主主持一个个午餐会会这些都花不不了多少少钱但是我们很很多的领领导很多的经理理都很吝吝啬这样样去做第七点检查和监督督让猴子子进化也就是说如如果你要要让猴子子不断地地进化地地话你要怎么样样呀你要去经常常检查和和指导检查和指导导的目的的在于你你们俩之之间做事事的风险险是不对对等的假设你的下下属犯了了一个错错误你惩罚了他他一万块块钱的话话他至少少给你带带来十万万块钱的的损失既然你的损损失比他他大那事前对风风险的控控制就由由你来做做而不是他做做所以你去检检查和指指导就能能帮助猴猴子进化化大家记住是是进化进化的意思思就意味味着我们们可以把把风险控控制在发发生之前前而

30、且使得我我们的猴猴子真正正地知道道怎么样样去做事事情尼采曾经说说过一句句非常非非常有哲哲理的话话人的一辈子子都在寻寻找重要要感所以大家记记住每一个人的的内心都都在寻找找自己很很重要既既然是这这样的话话那么你你记住如如果你想想要权利利那么你你就凡事事都压着着他们凡事你都超超过他们们如果你想要要的是业业绩那么就让大大家超过过你吧因为只有这这样他们们才能感感觉自己己很重要要既然是这样样那么你记住住在你的体系系里面你要么就让让员工每每一个人人都来超超过你都来做更大大的事情情要么怎么样样呀你就就一定要要把那些些落后的的猴子给给杀掉如果你不把把这些落落后的猴猴子杀掉掉他们如如果死了了以后你你还要解解剖一下下到底是什么么原因让让他们死死了还要想想怎怎么使他他们复活活所以大家记记住猴子一生都都在寻求求重要感感那么你就帮帮助他进进化吧