VC公司的物流与供应链管理困境案例分析3691.docx

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1、湖南商学院课程设计 课 程 设 计课 程： 企业物物流管理理A 题 目： VC公公司的物物流与供供应链管管理困境境分析 年级专业： 小组编号： 03 学生姓名： 指导教师： 提交日期 20113 年 6 月 20 日日 目录第一章 VC公司司的现状状介绍 第第一节 SWOOT分析析 第第二节 波特五五力竞争争模型分分析第三节 VVC公司司的供应应链模型型第二章 VVC公司司物流及及供应链链存在的的问题及及解决对对策 第第一节 供应商商评选管管理 第二节节 采购购前置期期与运输输方式 第第三节 BOMM及VCC公司的的订货方方式第四节 供供应链库库存状况况第五节 市市场需求求与计划划第六节 与与

2、第三方方物流合合作第三章 VVC公司司物流与与供应链链管理措措施的展展望VC公司的的物流与与供应链链管理困困境分析析摘要：通过过对VCC公司的的整体现现状及物物流与供供应链管管理的分分析，找找出该公公司年度度销量下下滑、利利润急剧剧下降以以及面临临巨大的的销售压压力和成成本压力力的问题题，探究究问题背背后原因因，根据据公司基基本情况况和周边边环境找找出适合合的解决决办法，在物流部门内革新业务，降低成本，使得该公司尽快适应市场的变化，提高经济效益。第一章 VCC公司的的现状第一节 SWOOT分析析11 SS（sttrenngthh）优势势在组织结构构，VC公公司是VV集团与与中国最最大的汽汽车集

3、团团F集团团以及其其他一些些股东合合资建立立的公司司，坐落落在中国国经济比比较发达达的T市市。公司司最高决决策层董事会会由中外外合资各各方的代代表组成成。公司司的日常常运营由由常务委委员会管管理。具具体结构构如下图图1：图1 VC公司组织结构图董事会常委会研发采购生产销售质量财务人事物流在比较完善善的组织织结构下下，其物物流部门门根据销销售部门门提出的的需求信信息，结结合工厂厂生产情情况制定定生产计计划，根根据其他他部门传传递来的的技术信信息维护护BOMM 清单单，发出出零部件件的订单单，控制制零部件件与在制制品库存存，与第第三方物物流合作作管理运运输、仓仓储、包包装等物物流环节节，并进进行各

4、类类分析，优优化公司司的物流流管理工工作，其其结构图图如图二二：物流生产计划物流优化技术准备零部件计划物流控制图2 VC物流部门组织机构图在产品市场场和产品品特点方方面，VVC公司司以提供供符合中中国市场场需求的的高品质质轿车为为己任。公公司产品品分为66大系列列，数十十个品种种，并且且仍然在在不断升升级现有有产品，不不断增加加新车型型。作为为名列前前茅的汽汽车制造造商，VVC公司司一向以以优良的的产品质质量受到到好评。公司的产品汽车是一种典型的工业制造品，由成千上万的部件组成。产品的技术含量高，工艺复杂，整个制造过程分工极其细致，专业性极强。 对于中国消消费者来来说，大大部分顾顾客第一一次拥

5、有有自己的的汽车，他他们不仅仅仅把汽汽车作为为交通工工具，更更把它视视为家庭庭拥有的的奢侈品品。与国国外成熟熟市场相相比，产产品宣传传和对制制造商的的印象在在中国汽汽车的销销售中占占着更大大的比重重。在供应商方方面，公公司有着着庞大的的零部件件供货网网络。这这些供应应商分为为海外和和本地两两部分。海海外供应应商总数数大约为为二十多多家，遍遍及欧洲洲、美洲洲、亚洲洲和非洲洲，在国内内，VCC 公司司直接控控制着约约4500 家零零部件供供应商。这这些直接接供应商商又从数数量更加加巨大的的二级、三三级供应应商处采采购原材材料。这这个庞大大的供货货商网络络地域分分布广泛泛，遍布布全国，他他们中的的多

6、数（大大约为880 % ) 在T 市附近近的省份份中。在销售渠道道方面，公司的产品是通过销售部门在T 市的总部发往遍布全国的24 个分销中心（SC-1SC-24 , SC ：Sale Centre 销售中心），再由这些分销中心按照总数近千家经销商的需求进行分配。最终汽车经过经销商的手出售给客户。 112 WW(weeaknnesss)弱点点从VC组织织结构中中，可以以看出，若若不随公公司的发发展而进进行结构构改革，过多的平级部门使得各个部门的衔接工作容易出现问题，责任落实会出现偏差。再者，该企业的供应商有海内海外两个部分，且在国内公司直接控制的供应商约有450家，在管理面难免有所疏漏，难以顾全

7、，供应商的评审工作也有待加强。采购前置期期不管在在国内还还是在国国外都有有待缩短短，来节节省运转转时间提提高经济济效率，采采购方式式也不合合理；存在销销售部门门的市场场需求预预测与实实际市场场需求误误差导致致生产能能力的浪浪费以及及库存的的积压，最最后引起起各部门门不能协协调运转转而出现现矛盾；最后就就是各部部们的信信息共享享网络还还不健全全，存在在信息滞滞后现象象。1.3 O(oppporrtunnityy)机会会消费者有限限的经济济能力促促使他们们把目光光更多地地停留在在价格低低一些的的产品上上，却对对提货时时间要求求很高他们们希望能能在拍板板之后立立刻开车车回家，甚甚至愿意意付出一一点点

8、额额外的款款项。这这是公司司赢得消消费者的的一个绝绝好机会会，在满满足顾客客需求后后更容易易得到顾顾客的信信任。中国改革开开放进行行中，经经济发展展迅速，人人们的收收入水平平提高的的速度快快，汽车车市场依依旧广阔阔，政府也也对物流流加大了了支持力力度。14 T(tthreeat)威胁发展势头良良好的中中国市场场吸引了了越来越越多的行行业投资资，竞争争者纷纷纷加人，使使竞争加加剧。这这些竞争争者有早早期进入入者培育育起来的的良好的的市场基基础，借借鉴先行行者的经经验，更更细致地地分析市市场需求求，不断断快速更更新产品品。同时时，他们们联合多多年来逐逐渐发展展起来的的零部件件供货商商，以更更低的成

9、本制造造产品，这这是主要要的威胁胁。第二节 波特特五力竞竞争模型型分析中国汽车市场大量潜在的竞争者现在汽车企业之间的抗衡（行业内的竞争也相当激烈）供应者 代用品购买者汽车零部件供应商讨价还价的能力新加入者的威胁购买者的讨价还价能力代用品或服务的威胁图3作为较早进进入中国国汽车市市场的VVC公司司来说，随随着市场场的不断断成长，越越来越多多的竞争争者加入入使市场场竞争加加剧。同同时，消消费者随随着收入入的增加加、消费费水平的的提高，对对于多样样化的产产品需求求日益强强烈。还还有零部部件供应应商的讨讨价还价价能力也也越来越越强。所所以为了了形势的的需要，公公司需要要对产品品结构进进行改革革创新以以

10、及提高高高水平平的服务务进而培培养顾客客的忠诚诚度。第三节 VCC公司的的供应链链模型销售部门物流部门供应商生产部门第三方物流合作运输管理仓储日常要货销售预测生产计划生产计划的执行采购部门整车销售、市场开拓、市场预测、协调成品物流图4 图中中的物流流部门是是供应链链的核心心，与各各部门都都有直接接的联系系，明显显能看出出物流部部门也是是问题的的聚集地地。在多多方联系系中，信信息的正正确有效效地传递递以及对对于市场场需求预预测与生生产计划划、实际际需求相相适宜显显得至关关重要。第二章 VCC公司物物流及供供应链存存在的问问题及解解决对策策第一节 供应应商评选选管理 11 供应应商评价价、选择择步

11、骤VC公司如如此多的的供应商商，为避避免出现现混乱以以及保证证供应商商的质量量，如何何选择供供应商成成为构建建供应链链集成的的一项重重要的工工作。所所以一套套基本的的挑选流流程与步步骤是必必须的。下下面图55是供应应商评价价与选择择步骤。分析市场竞争环境（需求、必要性）确立供应商选择目标建立供应商评价标准成立供应商评选小组供应商参与评选供应商选择实施供应合作关系工具技术反馈反馈比较新旧供应商；修改评价标准图5 供应商评价、选择步骤12 供应应商的评评价标准准不管怎么选选择供应应商，总总会存在在一个具具体的评评价标准准来衡量量他们的的好坏优优良。具具体评价价标准见见下表11：VC公司合合格供应应

12、商评审审总表供应商代号号供应商名称称商务合同履约程程度 订单满满足率 信息及时时传递率率对紧急需求求的响应应能力 应对变变化的柔柔性意见及时回回复率物流 准准时交货货率送达完好率率订货前置期期长短距离位置存货策略包装合理性性 物物流成本本高低 快速速递送能能力 质量来料批次合合格率 来料抽检缺缺陷率 来料在线报报废率 来料免检率率 质量检验报报告完整整性 退批率质量保障体体系技术能力产品技术先先进性生产计划协协同性产品技术支支持能力力新产品研发发创新能能力生产工艺技技术质量管理技技术第二节 采购购前置期期与运输输方式1. VC公公司不同同采购渠渠道的前前置期比比较1.1 采购前前置期概概念从采

13、购的角角度来看看，自向向供货商商发出采采购订单单直到货货物交到到指定地地点为止止的这段段时间被被称之采采购的前前置时间间。换句句话说，从客户向供货商表达出其需求时开始计算，直到客户的需求被完全满足为止，其中所花费的时间总和便是前置时间。 1.2 国内和和海外采采购周期期比较 VC公公司的零零部件采采购周期期根据供供应商的的地理分分布不同同，分为为两-国内采采购周期期和海外外采购周周期。 国内内供应商商的采购购前置期期：1周周（生产产和公路路运输） 国外外供应商商的采购购前置期期：海运运10-11周周（生产产出口报报关5周周，海运运4-55周，进进口通关关1周），空空运7周周（生产产出口报报关5

14、周周，空运运1周，进进口通关关1周） 11.3 实实际交期期的长短短与前置置时间 由此，我我们可以以观察出出一点，实实际交期期的长短短与前置置时间有有很大的的关系。基本上，交期是由供货商决定而非客户随意指定。但是，我们却能通过有效的管理方法来影响整个交期的长短。构成交期的基本要件：交期是由以下六项前置时间所构成，所有前置时间的总和又称之为累积前置时间：行政作业前置时间、原料采购前置时间、生产制造前置时间、运送前置时间、验收检验前置时间、其它零星前置时间。 (1)行政作作业前置置时间：行政作作业所包包含的时时间是存存在于采采购与供供货商之之间，共共同为完完成采购购行为所所必需进进行的文文书及准准

15、备工作作。 (2)原料采采购前置置时间：供货商商为了完完成客户户订单，也也需要向向他自己己的供货货商采购购必要的的材料，如塑料，金属原料，纸箱等，需要花费一定的时间。 (3)生产制制造前置置时间：这是供供货商内内部的生生产线制制造出订订单上所所定货物物的生产产时间。 (4)运送前前置时间间：当订订单完成成后，将将货物从从供货商商的生产产地送到到客户指指定交货货点所花花费的时时间为运运送前置置时间。 (5)验收与与检验前前置时间间：该时时间包括括：* 卸货与与检查：主要在在检查是是否有不不完整的的出货；数量是是否有误误；有否否明显的的包装损损坏。 (6)其它零零星的前前置时间间：包括括一些不不可

16、预计计的外部部或内部部因素所所造成的的延误以以及供货货商预留留的缓冲冲时间。（物料采购购点的计计算公式式：采购购点=物物料需要要量（平平均销售售量进货期期时间）+安全库库存）式中：安全库库存量平均销销售量保险天天数 ；经济订订购量计计算公式式：（其其中D某段期期间需求求量；SS-每次订订购成本本及费用用；I-单单位存储储成本占占商品成成本的百百分比；C-物料料的单位位成本） 2 采购成成本管理理 2.1 采购成成本构成成（如下下图图六六所示）2.2 供应价价格影响响因素2.2.11 概念念所谓供应价价格是指指供应商商对自己己的产品品提出的的销售价价格。影影响供应应价格的的因素主主要有成成本结构

17、构和市场场结构两两个方面面。成本本结构是是影响供供应价格格的内在在因素，受受生产要要素的成成本，如如原材料料、劳动动力价格格、产品品技术要要求、产产品质量量要求、生生产技术术水平等等影响；而市场场结构则则是影响响供应价价格的外外在因素素，包括括经济、社社会政治治及技术术发展水水平等，具具体有宏宏观经济济条件、供供应市场场的竞争争情况、技技术发展展水平及及法规制制约等。市市场结构构对供应应价格的的影响直直接表现现为供求求关系。市市场结构构同时又又会强烈烈影响成成本结构构；反过过来，供供应商自自己的成成本结构构往往不不会对市市场结构构产生影影响。其具体影响响因素如如下图77所示：客户与供应商的关系

18、影响因素规格与品质采购物品的供需关系付款条件采购数量多少供应商成本高低低交货条件生产季节与采购时机供应市场中竞争对手的数量图72.3 VC公公司采购购现状和和存在问问题2.3.11 采购购现状 VVC公司司在海外外、本地地都分别别拥有庞庞大的零零部件供供应网络络。大部部分的海海外采购购订单由由集团总总部和集集团南美美分公司司负责，但但值得一一提的是是这其中中还有部部分最关关键的部部件由其其他供货货商提供供。而这这些供应应商虽然然数量不不多，却却是尤为为重要。而在国内约450家供应商受VC直接控制，同时这些直接供应商下面又分管着数量更为庞大的二级、三级供应商。覆盖区域之广阔可见一斑。同时，采购时

19、运输方式的选择是和国内外采购周期的长短紧密相关的，但是VC公司并不把所有供应商本身的原材料采购期考虑在他向他的直接供应商订货的前置期内。2.3.22 存在在问题（1）部分分采购方方式落后后，不能能满足发发展需要要。目前VC公公司的较较小的海海外供应应商采取取了“散件订订货”，即按照产产品类型型向供应应商定购购对应的的一整套套零部件件。在这这种方式式下，应应使用整整套零部部件库存存水平的的统计值值，而不不考虑实实际的单单个零部部件的库库存水平平。订货货的单位位是一部部整车零零部件。当当订购一一整车中中某些零零部件丢丢失或损损坏，那那其他的的零件就就不再使使用，变变成库存存零部件件存储起起来。 但

20、最大大的的海海外供应应商OSS-1和和OS-2仍然然在使用用“集成订货货”方式，即即根据整整套零部部件库存存水平的的统计值值，按照照产品类类型向供供应商订订购对应应的一整整套零部部件，而而不考虑虑单个零零部件的的实际库库存水平平。从而而加速了了供应链链响应迟迟缓以及及供应链链库存升升高。（2）采购购前置期期规定欠欠妥。材料中提到到“所有供供应商本本身的原原材料采采购期并并不考虑虑在VCC公司向向他的直直接供应应商订货货的前置置期。”而这样样当供应应商从订订购原材材料开始始到生产产最后送送至仓库库所用的的时间往往往会超超过VCC公司之之前预测测好的前前置期，这这时正如如材料中中所说，虽虽然高库库

21、存的状状态下，但但是却总总是出现现某一零零部件的的短缺而而最后引引起生产产计划的的临时改改变，去去制造其其他不需需要这个个部件的的产品。而而与此同同时，供供应商则则只能采采取超额额订货和和提前生生产的方方式尽量量避免这这种情况况，维持持合作关关系，但但显然这这如同饮饮鸩止渴渴，又间间接造成成了高库库存，高高成本。2.4 针对对“部分采采购方式式落后而而不能满满足发展展需要”的解决决方案方案一：采采用“散件采采购”的方式式，通过过由MRRP系统统运算得得出单个个零部件件的需求求计划，来来对单个个零部件件进行采采购。2.4.11 物料料需求计计划(MMRP)的基本本原理：根据产品的的生产量量，计算

22、算出构成成这些产产品的零零部件与与原材料料的需求求量与需需求时间间；根据据物料需需求的时时间和生生产(订订货)周周期确定定各零部部件开始始生产(订货)的时间间。当计计划的执执行情况况有变化化时，还还能根据据新情况况分别轻轻重缓急急，调整整生产优优先顺序序，重新新编制出出符合新新情况的的作业计计划。 2.4.22 MMRP的的工作程程序：1) 编制生产计计划和主主生产计计划；2) 编制产品结结构图和和各种材材料、零零部件明明细表；3) 正确掌握材材料、零零部件库库存资料料；4) 规定各种材材料零部部件的采采购交货货日期、订订货周期期、 订订购批量量；5) 经MRP计计算，确确定各种种物料总总需要

23、量量和实际际需要量量；6) 按照物料实实际需要要量、订订购批量量和订货货周期，发发出采购购通知单单 ；7) MRP的工工作流程程如图88所示。市场预测用户订货经营计划主生产计划MRP计算点需要量、实际需要量采购或生产指令产品结构文件库存文件图82.4.33 物料需需求计划划编制方方法MRP的编编制可以以通过来来计算各各库存项项目的毛毛需求量量和净需需求量，从从而编制制各库存存项目的的订货计计划。MMRP计计算的净净需求量量是指考考虑该项项目的现现有库存存量和已已订货的的计划交交货量和和安全库库存量后后的需求求量，即即净需求量=毛需求求量+安安全库存存量现有库库存量计划交交货量 2.4.44 M

24、RRP输入入、输出出信息MRP系统统输入信信息应包包括以下下几部分分：1) 主生产计划划信息。 2) 外部零部件件信息。 3) 独立需求项项目预测测信息。 4) 库存记录文文件信息息。 5) 材料清单 MRP的输输出主要要包括订订货通知知单。 方案二：采采用“集成订订货”与“散件订订货”共存的的方式，根根据零件件需求量量来选择择不同的的采购方方式。其其中针对对消耗量量大的零零部件采采用“集成订订货”，既可可省去分分次订货货的麻烦烦和运费费，又有有利于控控制库存存，而不不至于造造成库存存过高或或零部件件短缺影影响生产产销售环环节；而对较少少使用的的零部件件采用“散件采采购”的方式式。这样样在保证

25、证零部件件满足生生产销售售需求的的基础上上，既可可以减轻轻库存压压力，又又可以增增加供应应链反应应速度，保保证采购购环节的的有序进进行。2.5针对对“采购前前置期规规定欠妥妥”的改进进方案方案一：VVC公司司与供应应商建立立战略伙伙伴关系系。VC公司应应更加关关注供应应商的利利益，认认真考虑虑供应商商的采购购、生产产、运输输能力制制定合理理的前置置期，同同时，供供应商也也要根据据VC公公司的前前置期，针针对自身身更方面面的能力力做适当当的调整整。通过过双方的的共同努努力，使使供应商商逐步成成为VCC公司重重要的一一部分（内内化过程程），使使其了解解公司整整个年度度的采购购计划，为为供应商商制定

26、采采购计划划、生产产计划、配配置运输输能力等等方面提提供更准准确的依依据。方案二：VVC公司司通过适适当的增增加同类类零部件件供应商商。若VC公司司不调整整订货提提前期，则则需适当当增加安安全库存存，以避避免零部部件短缺缺对生产产造成的的波动。所所以，需需要选择择一些易易出现缺缺货的关关键零部部件的供供应商，从从而满足足生产的的连续性性。2.6 针对对“部分采采购方式式不合理理”的建议议及实施施过程建议采取方方案二，即即采用“混合采采购”的方式式。实施过程：首先，分分析以往往的采购购订单，总总结出零零部件的的订购频频率和订订购量。然然后，对对订购频频率高且且量大的的零部件件采用“集中订订购”的

27、方式式，享受受价格优优势；对对订购频频率低且且量较小小的零部部件采用用“分散订订购”方式，这这需要结结合由MMRP系系统运算算得出单单个零部部件的需需求计划划来确定定订货频频率和订订货量；对于订订购频率率高且量量较小的的零部件件采用“分散订订购”的方式式，但要要特别注注意对BBOM的的实时更更新；对对于订购购频率低低且量大大的零部部件采用用“集中订订购”方式，主主要考虑虑这种订订货方式式价格优优势。2.7 针对对“订货前前置期管管理不科科学”的建议议及实施施过程建议采取方方案一，即即VC公公司与供供应商建建立战略略伙伴关关系。适当的增加加同类零零部件供供应商，虽虽然保证证了关键键零部件件的供应

28、应，但却却加重了了VC公公司的库库存压力力和资金金占用。实施过程：双方通通过协商商，在分分别考虑虑双方利利益的基基础上，鉴鉴定长期期合作协协议，包包括人员员互访等等内容，VVC公司司派出公公作人员员考察供供应商的的原材料料采购以以及生产产、运输输等制约约前置期期的因素素所需耗耗费的时时间，同同时，供供应商的的也派员员考察VVC公司司的生产产能力、库库存水平平及销售售计划等等环节。之之后，双双方在一一同商定定订货前前置期。第三节 BOM及VVC公司司的订货货方式 33.1 基本本现状由于历史原原因，BBOM仅仅仅被用用在国内内供应商商和DBB1-DDB200这些较较小的海海外供应应商，最最大的海

29、海外供应应商OSS-1和和OS-2仍然然在使用用“集成”订货方方式。在在集成方方式下，应应使用整整套零部部件库存存水平的的统计值值，而不不考虑实实际单个个零部件件的库存存水平。并并且在VVC公司司的BOOM工作作范围内内，还有有汽车产产品特色色的“装备”概念。具具备装备备定义的的有发动动机、变变速箱、转转向设备备、收音音机等，并并且由于于市场的的复杂多多样性，难难以确认认该生产产型号的的车是否否需要装装备，需需要哪种种装备。这这一切都都无法得得知，只只有通过过客户的的需求、销销售部门门的销售售计划得得出。若若采用集集成订货货方式，这这势必会会导致有有的原材材料供应应不足，有有的原材材料占用用过

30、多的的库存。显然“集成”订货方式所造成的恶性循环是不能适应现在的形式。如图9:“集成”采购不用的零部件堆积生产加大生产力度市场需求激增原材料短缺紧急采购生产其他不需要这个部件的产品其他零部件供应短缺零部件库存，在制品库存，整车库存增加产品积压，成本居高不下，供应链遭受冲击图9 集成采购恶性循环3.2 改善方方案（1）汽车车行业的的BOMM清单很很复杂，当当新产品品出现时时，BOOM表也也要不断断随之更更新调整整。VCC公司的的产品BB0M可可以分到到6-77级，甚甚至更多多。最终终级别的的零部件件品种达达到数千千种。同同时，这这些零部部件还不不断进行行技术、质质量、功功能的改改进。对对于具有有

31、时间有有效性的的动态BBOM表表，更应应该采取取灵活多多变的订订货方式式。（2）销售售部门，物物流部门门会根据据库存情情况制定定计划，采采购部门门采购原原材料会会有一段段前置期期，再加加上技术术方面的的改进与与物流操操作的实实际实施施也有一一定的时时间差，种种种因素素都影响响着零部部件种类类的数量量，这种种情况下下，紧急急采购，临临时变更更生产计计划等等等补救措措施就不不足为奇奇。相比比，“散件订订货”的优越越性显而而易见。如图10。散件订单确立BOM表制定库存情况查询销售预测生产计划制定原材料，零部件实时监控缺少时发出指令库存计划减少，加速资金流转，产品更快响应市场需求VC公司与供应商实现共

32、赢图10 散件订货流程优势 要要实现“散件订订货”，关注注BOMM动态表表很有必必要。随随着市场场需求的的不断变变化、新新产品的的迅速推推出，BBOM动动态表逐逐渐成为为VC公公司物流流管理中中信息流流的主要要方面之之一，有有着不可可磨灭的的战略地地位。因因此，在在物流部部门有必必要设立立专门部部门，负负责处理理相关工工作，维维护、管管理、控控制BOOM表，保保证后续续工作的的准确性性。第四节 供应链库存存状况4.1 供应链链库存基基本情况况VC 公司司的供应应链库存存高的离离谱不论是是零部件件库存还还是产成成品库存，不论是是供应商商，还是是公司。有案例中T-55 车型供货的供应商原材料库存情

33、况表，可以发现，供应商的原材料库存普遍很高。有些供应商的原材料库存超过2 个月，而有些仅能维持2 周的生产。即使在高库存的情况下，供应商仍然不时地出现原材料短缺。有时甚至需要空运一些原材料，供应商的原原材料短短缺影响响到VCC 公司司的生产产。解决决的办法法通常是是临时改改变生产产计划，制制造其他他不需要要这个部部件的产产品。此此时，突突然的变变化很有有可能引引起其他他部件的的供应短短缺。而而VC 公司自自己也一一直为很很高的库库存资金金占用而而发愁。所以在优化方案中在各个供应链环节上把安全库存设定为2 周。4.2 供应链库存存优化方方案4.2.11 DDRP原原理 分分销资源源计划（DDRP

34、）是是把MRRP的原原则和技技术推广广到最终终产品的的存储和和运输领领域。DDRP从从最终用用户（PPOS系系统）的的需求量量开始（只只是一种种独立需需求），向向生产企企业倒推推，建立立一个经经济的、可可行的系系统化计计划，来来满足用用户需求求。其原原理如下下图111所示：提货单订货合同市场预测社会需求文件DRP生产企业资源文件库存文件订货进货计划送货计划图11实施DRPP时，只只要输入入三个文文件，然然后根据据这三个个文件产产生两个个计划，即即一个订订货进货货计划，一一个送货货计划，这这两个计计划就是是DRPP输出的的内容，也也是它的的直接成成果。有有了这两两个计划划，物流流中心就就可以进进

35、行送货货和订货货进货，这这两个计计划的实实施，构构成了物物流中心心工作的的主要内内容，也也是物流流中心进进行资源源配置的的主要手手段。通通过快速速分销，合合理配置置资源来来缩短库库存时间间，将库库存周期期控制在在一定范范围之内内。4.2.22 现代企企业物流流库存管管理模式式“零库存”管理：也成准准时制库库存管理理，是基基于在精精确的时时间以精精确的数数量把物物料或商商品送达达指定地地点，以以维系系系统完整整运行所所需的最最小库存存。近年年来出现现了一种种新型的的库存管管理模式式供应商商管理库库存（VVMI）。其其主要思思想是供供应商在在用户的的允许下下设立库库存，确确定库存存水平和和补给策策

36、略，拥拥有库存存控制权权。联合库存管管理：是是一种风风险分担担的库存存管理模模式。在在供应链链企业之之间的合合作关系系中，更更加强调调双方的的互利合合作关系系，也体体现了战战略供应应商联盟盟的新型型企业合合作关系系。联合合库存管管理是解解决供应应链系统统中由于于各节点点企业的的相互独独立库存存运作模模式导致致的需求求放大现现象，提提高供应应链同步步化程度度的一种种有效方方法。多级库存优优化与控控制：基基于协调调中心的的联合库库存管理理是一种种联合式式供应链链库存管管理策略略，是对对供应链链的局部部优化控控制，而而要进行行供应链链的全局局性优化化与控制制，则必必须采用用多级库库存优化化与控制制方

37、法。其其方法有有两种：一种是是非中心心化（分分布式）策策略，另另一种是是中心化化（集中中式）策策略。第五节 市场需需求与计计划5.1 VC公公司市场场需求与与计划的的基本概概况VC公司必必须为它它的投资资各方争争取利益益，对于于已经得得到投资资双方确确认的全全年计划划的更改改是非常常困难的的。由于于中国的的个人汽汽车消费费者总是是习惯于于近乎“立等可可取”的购车车方式，系系统无法法准确预预测中长长期的客客户需求求，且VVC公司司的销售售预测能能力非常常薄弱。由由此销售售部门结结合销售售预测与与库存情情况，所所制定出出来的“产品需需求计划划”存在误误差，这这不可避避免的影影响到物物流部门门制定的

38、的生产计计划。该该生产计计划考虑虑到生产产部门的的能力，零零部件的的可获得得性要素素，不但但要尽可可能的保保证销售售部门的的订单，还还要考虑虑产品的的顺利生生产而提提前四周周冻结生生产计划划。物流部门中中期即三三个月内内计划以以销售部部门的“产品需需求计划划”为指导导，总长长度为一一年的计计划必须须与公司司高层的的规划相相一致。这这必然导导致物流流供应链链产生诸诸多问题题。牛鞭鞭效应可可见一斑斑。如图图12：公司高层制定长远规划与实际情况不匹配物流部门的生产计划的准确性得不到保证销售部门中长期预测与实际存在误差生产部门生产的产品型号无法平稳生产市场发生变化，顾客个性化定制的产品型号与生产线上的

39、产品型号背道而驰变更生产计划原材料无法及时供应产量波动，生产能力无法合理利用紧急采购临时变更生产计划采购前置期过长销售部门所需产品来不及生产销售部门暂时不需要的产品，半成品，原材料引发高库存供应商难以应付不停变化的需求必须以高昂的费用满足突然增加的订单图12 市场需求与计划流程简析 55.2 改进进方案市场多变，过过度依赖赖预测很很有可能能导致供供应链崩崩溃。变变动的需需求，不不准确的的预测，不不可靠的的供应商商成为企企业发展展的瓶颈颈问题，由由此，要要提高供供应链各各端的响响应速度度，必须须提升信信息的传传递速度度。将各各方通过过信息中中枢紧密密联系。如如图133：信息中枢经融机构生产商合约

40、生产商零售商物流提供商供应商消费者分销商图13 信息中枢模型另外加强供供应链的的集成所所带来的的效益也也是十分分可观。详详见图114：维度要素一些效益信息共享和透明性，直接和实时可达性协同计划，预测和补货，联合设计协调的生产计划和运作，采购，订单处理，工程变更和设计补货虚拟资源，物流重构，需求管理，大规模定制，新的服务，鼠标+水泥信息集成新的商业模型工作流协调更少牛鞭效应，早期发现问题，更快响应意外情况，信任的建立。更少牛鞭效应，更低的成本和优化的能力利用率，改进的服务更好的资源利用率，更高的效率，渗透到新市场，创造新产品效率和有效性方面的收获，更低的成本，更快的响应，改进的服务，更早地抵达市

41、场，响应到更广泛的网络协同计划图14 供应链集成的维度由上得出两两个方案案：方案一：以以两周为为周期进进行销售售预测和和零部件件的采购购。为确保供应应链信息息传递的的预测准准确性，必必须保证证销售预预测准确确性，因因此以“销售预预测两周周内可信信”为依据据，制定定其他环环节的运运作计划划。当供供应链各各环节计计划的准准确性提提高时，也也就减少少了库存存的积压压等其他他连锁反反应。方案二：通通过对销销售预测测参考因因素的调调整和完完善，进进行更为为科学的的销售预预测。通过对销售售预测所所需资料料的来源源，资料料的准确确度，预预测方法法，参考考因素，不不同时间间段市场场特点等等因素进进行合理理的选

42、取取，以保保证销售售预测在在四周内内的可靠靠性，从从而确保保生产计计划的准准确性，进进一步减减少零部部件采购购的不准准确性，降降低库存存的占用用。第六节 与第三三方物流流的合作作6.1 VC公公司第三三方物流流现状分分析VC公司由由于其规规模的不不断壮大大，销售售量的持持续增加加，不论论是海外外供应商商还是国国内供应应商的数数量都在在以成倍倍的速度度竞争，对对第三方方物流的的依赖性性也越来来越大，旗旗下一级级二级三三级供应应商层出出不穷，有有的甚至至只负责责个别关关键部分分零件的的生产。6.2 存在问问题（1）第三三方物流流选择存存在盲目目性 VC公公司与第第三方物物流合作作有很长长的历史史。

43、为了了推行“0公里里销售”计划，提提高客户户满意度度，公司司已经引引入第三三方物流流进行成成品车配配送。至至今，VVC公司司还有118个签签订长期期租赁合合同的仓仓库，还还需两支支专门负负责港口口和仓库库之间的的驳运的的运输车车队，对对于临时时突增的的零件则则还要不不定期租租赁集装装箱堆场场来满足足。此外外，与国国内供货货商到VVC公司司指定仓仓库的运运输都是是由供应应商自己己负责，从从而又增增加了库库存管理理的压力力。（2）第三三方物流流控制力力不够VC公司与与过多、过过小的物物流公司司合作，虽虽然利用用他们彼彼此的竞竞争获得得了比较较低的价价格，但但是却不不能很好好地整合合资源，使使服务标标准不统统一，整整条供应应链上库库存过高高，流程程衔接裂裂缝多，整整体运作作效率低低，造成成了事实实上的高高成本和和低服务务水平，同时又增加了物流部门在沟通方面的工作量，分散了物流部门的精力。6.3 解决方方案方案一：选选择具有有一定规规模的第第三方物物流公司司。选择大型的的第三方方物流公公司有利利于将VVC公司司所涉及及的物流流活动进进行有效效的整合合，有利利于建立立战略伙伙伴关系系，也避避免因突突增零部部件导致致的麻烦烦。同时时，大规规模的物物流公司司在技术术上有流流通保障障，能够够提