组织设计与工作分析演示教学.ppt

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1、组织设计与工作分析 理解组织1 1，组织是什么？（，组织是什么？（3030）2 2，组织决策与工作决策组织决策与工作决策西蒙的六步骤（西蒙的六步骤（4040）3 3，组织文化（组织文化（4040）4 4、组织类型与管理风格（、组织类型与管理风格（3030）二、理解工作分析二、理解工作分析一、理解组织一、理解组织1 1，工作分析的三个基本问题，工作分析的三个基本问题2 2，设置多少岗位比较合适？，设置多少岗位比较合适？3 3，岗位职责如何界定比较合适？，岗位职责如何界定比较合适？4 4，岗位资历如何设计比较合适？，岗位资历如何设计比较合适？5 5，岗位绩效，岗位绩效 1.1 1.1 怎么样理解组

2、织怎么样理解组织 u组织是一种最普遍的文化组织是一种最普遍的文化 几乎没有人能够脱离组织来获得生存，每个人基本都会加入一个组织 西蒙u组织是两个人以上的集合体组织是两个人以上的集合体 夫妻是一个组织，家庭是一个组织。u人类社会比较重要的组织有：人类社会比较重要的组织有：商业组织、精神组织、血缘关系、乡土组织。组织是什么（组织是什么（1 1）1.2 1.2 组织的功能组织的功能u组织是用来实现目的的工具。组织一词来自希腊语：组织是用来实现目的的工具。组织一词来自希腊语：organon.organon.意指意指工具或手段。企业是为了获取利润。学校是为了培养学生，教会工具或手段。企业是为了获取利润。

3、学校是为了培养学生，教会是为了传播交易，家庭是为了安静地生活和繁衍后代。是为了传播交易，家庭是为了安静地生活和繁衍后代。u组织最重要的功能是一个交易的平台组织最重要的功能是一个交易的平台 夫妻感情交换、责任交换u组织是为了解决交易问题组织是为了解决交易问题 解决的是各取所需。u组织的寿命，长期存在下去的基础：组织的寿命，长期存在下去的基础：能够满足所有参与人的目的或者要求。西蒙西蒙讲的组织主要是指公司类组织。加入公司的是三类人：股东、顾客、员工。当一个组织不能满足三种参与者的利益的话，就会出现的问题。当一个领导人能够满足各方利益时，他就受人拥戴。组织是什么（组织是什么（2 2）1.3 1.3

4、组织的根本目的组织的根本目的u通过一个好的方法把人组织起来产生高绩效通过一个好的方法把人组织起来产生高绩效盛大软件怎么把人组织起来：游戏式管理、自动加薪、经验值管理。人民大学怎么把老师组织起来：助教、讲师、副教授、教授。学生是怎么被组织起来的：小学、中学、大学、研究生。u组织变革遵循的基本规律是效率原则组织变革遵循的基本规律是效率原则 案例：IBM的扁平化u组织效率的权变理论组织效率的权变理论u引申：什么样的能力是最重要的引申：什么样的能力是最重要的能够找到一个组织的确切问题；能够根据实际情况找到解决问题地方法。组织是什么（组织是什么（3 3）盛大的游戏式管理布置这个特殊的假期作业，陈天桥不仅

5、是为了要在公司里普及游戏语言，更是要为酝酿中的“游戏式管理”做铺垫。作为中国最大的游戏公司的领导人，一段时间以来，陈天桥觉得非常困惑为什么盛大能够管理好为什么盛大能够管理好300300万付费的万付费的用户，但管理用户，但管理20002000个发工资的员工却那么困难？个发工资的员工却那么困难？“300万人同时在线的时候，他们练级涨级从来不需要谁批准。他们付出时间和金钱，游戏仅仅给他虚拟的成就感，他们就很满足。员工从企业拿工资，为什么还老有人闹着要走！”组织是什么组织是什么盛大案例盛大案例经过思考，陈天桥认为其中的关键在于：“对于公司员工，我们只记录了他们的虚拟金币，而没有记录他们的经验值。”他决

6、定要在游戏和管理之间作一次大胆的嫁接：“我们要像管理游戏一样管理公司，像服务用户一我们要像管理游戏一样管理公司，像服务用户一样服务员工。样服务员工。”盛大盛大“游戏式管理游戏式管理”的核心就是所有员工都会像游戏的核心就是所有员工都会像游戏中的人物一样拥有一个经验值，平时的表现和工作业绩，都将被经验值忠中的人物一样拥有一个经验值，平时的表现和工作业绩，都将被经验值忠实地记录。实地记录。经验值分为“岗位经验值”和“项目经验值”两部分，前者就像游戏里面一般的打怪升级，只要不犯错误，经验值即随时间的推移自然增长；后者类似游戏里面的“做任务”、“做副本”，以项目为单位拿到更多的经验值。在游戏中，经验值达

7、到一定级别就可以拿到“屠龙刀”之类的装备，在游戏式管理中，盛大员工的经验值到了一定级别就“自动”获得晋升或加薪的机会。什么时候给员工晋升和加薪，原来是上司或者HR说了算，现在是“经验值”说了算。组织是什么组织是什么盛大案例盛大案例9月10日，在经过半年时间的精心准备之后，岗位经验值岗位经验值部分正式上线。盛大尝试搭建基于经验值的员工职业生涯发展平台，目前已经形成了专业岗位和管理岗位的“双梯”发展序列，每一个级别都对应不同的经验值。在盛大的工作平台上，员工可以随时查询并管理自己的任务和经验值。另外，员工在经验值获取和积累上有相当大的主动性，公司有“明码标价”的招标体系，员工在日常任务之外，如果有

8、能力和愿意再额外承担一些工作，就会获得双倍的经验值。组织是什么组织是什么盛大案例盛大案例将游戏经验值的概念引入管理，对员工来说意味着一套更易于理解和更具操作性的规则。但是对盛大的直线经理来说，游戏式管理可能会要求更佳的计划和管控能力，因为工作需要快节奏地实时分解和考核。但是系统会帮助直线经理把管理工作做得更好，如果经理向一个已经满负荷的员工分派任务，系统会给出“指令错误”的提示；系统也要求直线经理们做得更好：在传统的年度考核模式下，很多直线经理在考核周期内的管理行为接近于“黑箱式操作”，游戏式管理的规则和系统是透明的，反馈是实时的，“员工、左邻右舍、上下级会对他的管理工作有一个即时的评判。”基

9、于此，一个更加开放、透明的盛大企业文化或许值得期待。盛大的游戏式管理目前还处于从概念向制度实体转化的阶段，盛大的游戏式管理目前还处于从概念向制度实体转化的阶段，其成效如何尚待观察。其成效如何尚待观察。组织是什么组织是什么盛大案例盛大案例u什么是聪明？什么是智慧？什么是聪明？什么是智慧？u做企业最要紧的是什么？做企业最要紧的是什么？u做成功的人最要紧的是什么？做成功的人最要紧的是什么？u做成事情很重要。做成事情很重要。u西蒙从决策的角度来探讨组织设计问题，企业要有效就要做两西蒙从决策的角度来探讨组织设计问题，企业要有效就要做两件事情：件事情：第一是决策，我们要朝哪个方向去；第二个是决策能够落在是

10、实处。u一般来说决策是由高层来做，而把问题落在实处的是基层员工一般来说决策是由高层来做，而把问题落在实处的是基层员工来做来做u西蒙讨论的问题西蒙讨论的问题：高层作出的决策如何能够通过不同的层级不折不扣的被基层员工落到实处。u从方法论上讲，西门提供了以下六大步骤。从方法论上讲，西门提供了以下六大步骤。组织决策与工组织决策组织决策与工组织决策西蒙的六步骤西蒙的六步骤组织决策与工作决策组织决策与工作决策西蒙的六步骤西蒙的六步骤1、改、改变员工的心理工的心理结构构解决文化建解决文化建设问题 u从心理上解决问题，就是让员工能够满足心理需要。从心理上解决问题，就是让员工能够满足心理需要。初级是：对环境的被

11、动反应；更高级点的是：让他养成一个规矩，有一个规则意识；最高级的是：改变习惯。u管理的三种境界：管理的三种境界：最坏的管理关注他的点滴的行为；稍高级的管理定规矩；最高级的管理养成习惯。u西蒙讲让员工养成一种习惯，这种习惯是：西蒙讲让员工养成一种习惯，这种习惯是：“公司的事是最大的事”u案例：联想有一个价值观：案例：联想有一个价值观：“企业利益第一企业利益第一”组织决策与工作决策组织决策与工作决策西蒙的六步骤西蒙的六步骤2、和、和员工工进行公平交易行公平交易解决解决动机机问题u员工与企业之间的平等交换是一个企业存在的基础。员工与企业之间的平等交换是一个企业存在的基础。企业必须成为一个满足不同人需

12、求的平台。但只是满足员工的需要而不强调贡献，那么企业也不能长久存在。u公平交易的不等式：公平交易的不等式：员工于企业的贡献应该大于对企业的索取，剩下的是企业的利润。否则企业就不会获利和进一步发展。u这个方法解决的是员工的激励问题这个方法解决的是员工的激励问题：通过公平交易，让员工不折不扣的执行领导的意图。通过交换手段，让员工自觉的去做企业要他做的事情。交换成了一个指挥棒。组织决策与工作决策组织决策与工作决策西蒙的六步骤西蒙的六步骤3、建立一个、建立一个权威体系威体系解决价解决价值判断判断问题（1）u权威权威当一个人无条件把时间给另一个人支配的时候，那另一个人就是权威。权威是有层级的，比如说总经

13、理副总经理。u权威链权威链一级管一级的权威体系。u权威链的建立对组织的作用权威链的建立对组织的作用第一建立权威链，是一种很好的控制。第二让下级把上级的命令当成判断事情对错的标准头说的就是对的，我做什么事情没有其他的判断标准。第三可以帮助企业形成更科学的决策边界。组织中最能够生存下来的人，是那些能够严格执行的人。最不能生存下来的人，是不顾自己的层级去挑战组织规则的人。组织决策与工作决策组织决策与工作决策西蒙的六步骤西蒙的六步骤3、建立一个、建立一个权威体系威体系解决价解决价值判断判断问题（2）u组织理性组织理性个人理性不等于组织理性。如果没有组织理性，企业就是缺乏判断标准。只有个人理性的组织就是

14、没有理性的组织。u组织理性的标准组织理性的标准员工按照权威链，即上级的价值判断作为自己的决策判断标准。u权威链存在的问题权威链存在的问题如果领导是错的，那员工肯定也是错的。绩效好不好，关键看领导。组织中最能够生存下来的人，是那些能够严格执行的人。最不能生存下来的人，是不顾自己的层级去挑战组织规则的人。组织决策与工作决策组织决策与工作决策西蒙的六步骤西蒙的六步骤4 4、组织认同同解决自解决自觉性性问题u组织认同的一个标志性的口头语：组织认同的一个标志性的口头语：“我们”。不是用“我”。u组织认同是两个事：组织认同是两个事：一是基于工作的兴趣转移，二是利益趋同。u组织认同解决问题的方式：组织认同解

15、决问题的方式：一是让员工把兴趣转移到工作上来，二是让员工觉得他的利益就在组织内。组织决策与工作决策组织决策与工作决策西蒙的六步骤西蒙的六步骤5 5、培培训提升能力提升能力解决授解决授权和潜能和潜能发挥问题 u培训能在员工执行方面起两个作用培训能在员工执行方面起两个作用一是执行的能力提高，二是更有创造性，更有利于他发挥潜能。u员工能力通过培训得到提升与目标不折不扣的完成的关系员工能力通过培训得到提升与目标不折不扣的完成的关系员工能力提升后会提高执行任务的技能，效率会提高。当员工能力提升时，领导可以大幅授权，员工可以自我决策。u员工的能力和授权的关系。员工的能力和授权的关系。u目标管理和潜能管理的

16、统一的前提目标管理和潜能管理的统一的前提：员工有很大的自主性案例：联想。在联想员工的执行有三个正确：做正确的事、用正确的态度做事和用正确的方法做事。联想正确的方法：创造性执行，就是领导只要说个大方向，员工就能把事情做好，并且超出领导的期望。创造性执行来自员工能力的提升。组织决策与工作决策组织决策与工作决策西蒙的六步骤西蒙的六步骤6、对员工工进行行计划和划和监督督解决循解决循环和收口和收口问题u让员工把事做成的最重要环节，没有它就不能形成闭环。让员工把事做成的最重要环节，没有它就不能形成闭环。u计划和监督就是基于目标的考核体系。计划和监督就是基于目标的考核体系。u没有目标的组织是没有理性的。没有

17、目标的组织是没有理性的。u每一个组织理性的前提：有清晰的方向感。每一个组织理性的前提：有清晰的方向感。清晰的方向感不等于精确的目标。明确的方向和精确的目标不是一回事。组织决策与工作决策组织决策与工作决策西蒙的六步骤西蒙的六步骤一、组织是什么？一、组织是什么？二、二、组织决策与工作决策组织决策与工作决策西蒙的六步骤西蒙的六步骤三、文化与组织的关系三、文化与组织的关系 四、四、组织生命周期组织生命周期五、五、组织变革组织变革七、职位评价七、职位评价六、工作分析六、工作分析3.1 3.1 文化的定义文化的定义u文化是什么？文化是基于功效的文化是基于解决人类问题而产生的人类产物。一旦文化产生了人就会被

18、文化“模塑”。3.2 3.2 国际关系学说国际关系学说 文化决定利益文化决定利益u核心理论国家建构理论u基本意思：文化决定身份 文化决定利益 文化决定行为u组织实际上是把这些人聚集在一起产生高效率的方法。u企业其实是根据一些核心价值观被建构出来的。u中石油的基本价值理念是什么？大！所以没有小气的事情。因为我认为我是大的。小了不符合我的价值理念。文化与组织的关系（文化与组织的关系（1 1）3.3 3.3 组织是一种文化现象组织是一种文化现象u一是组织是有功能的，不能解决问题的组织是不能存在下去的；u二是组织一旦产生了就会成为束缚人的工具体系。u你进入了这个组织就要按照组织的规则做事。u从这里学到

19、了两点组织必须产生利益；组织必须有规则。3.4 3.4 职位的两个功能：职位的两个功能：u职位是利益的标识u职位本身是一种规范u联想用文化来获得执行力，而不一定是用职位来获得执行力.3.5 3.5 中石油的组织文化如何影响职位设计的理念？中石油的组织文化如何影响职位设计的理念？文化与组织的关系（文化与组织的关系（2 2）一、组织是什么？一、组织是什么？二、组织决策与工作决策二、组织决策与工作决策西蒙的六步骤西蒙的六步骤三、文化与组织的关系三、文化与组织的关系 四、组织类型与管理风格四、组织类型与管理风格五、五、组织变革组织变革七、职位评价七、职位评价六、工作分析六、工作分析组织类型与管理风格环

20、境：动荡的还是稳定的？策略：防御性的还是进攻性的？技术：程序化的和低决断力的还是复杂的高决断力的？人的作用：工具还是人的自我实现倾向？结构：是机械官僚的还是有机的？管理：独裁的还是民主的？中石油八大业务板块的组织形态环境环境策略策略技术技术人的作用人的作用结构结构管理管理勘探变化的主动的复杂的自我实现有机民主开采变化的主动的复杂的工具机械官僚独裁炼油稳定的防御性的程序化的工具机械官僚独裁管道稳定的防御性的程序化的工具机械官僚独裁销售稳定的防御性的程序化的工具机械官僚独裁研发变化的主动的复杂的自我实现有机民主建设变化的主动的程序化的工具机械有机民主加独裁设备变化的主动的程序化的工具机械独裁中石油

21、八个不同的板块说明中石油不同的业务板块应该用 不同的组织管理形式职位体系在其中的作用也是不一样的。人员进出不容易人员进出不容易薪酬变动不容易薪酬变动不容易关系网密布关系网密布潜规则盛行潜规则盛行领导意志主导领导意志主导职位是重要的激励职位是重要的激励在这种情况下如何做职位设计？在这种情况下如何做职位设计？1 1，设计完了，有怎么样？，设计完了，有怎么样？2 2，短期减少人员了，是否能够坚持？，短期减少人员了，是否能够坚持？3 3，裁谁？，裁谁？4 4，有没有别的办法？用提高效率的方式来解决劳动成本问题？，有没有别的办法？用提高效率的方式来解决劳动成本问题？五，国有企业的组织特征五，国有企业的组

22、织特征 理解工作设计机械组织与工作设计把组织视为一个有零部件构成的系统通过分权实现有限的灵活性尽可能精确地运营通过自上而下的控制实现目标将工人机械化达到目标机械组织与工作设计泰勒的观点将所有工作的组织工作从工人身上转移到经理人身上。经理人考虑工作的设计，而工人执行。使用科学的方法确定最有效的工作方式。设计工人的职责，详细规定工作完成的最佳方式。选择最好的工人执行工作。培训工作提高工作技能。监督工人表现，确保工人遵循正确的工作程序和取得最好的结果。泰勒还展开动作研究。麦当劳的标准化工作。向顾客打招呼1，面带微笑2，一声诚挚的问候3，与客户木管接触点菜1，柜台服务员不用看菜单便知道所有的菜2，客户

23、只需点一次菜3，四道菜以内不要用笔记4，向顾客提出点菜建议饮料开关5，饮料加致适当的水平下单1，按照恰当次序组合菜单2，烤肉片优先处理3，按照恰当次序倒饮料4，倾斜杯子，用手指按6，饮料盖好7，其他其实大家可以想到，工作分析（把工作看成是一个大机器中的组成部分）的做法可能并不适应所有的业务板块，比方说不适应研究部门。比较适应的是机关，炼油，加油，管道施工，机械制造等等。u机械组织与工作设计u组织是一架机器，强调官僚层级化和程序化，以保证效率。u工作分析的结果：1，定岗定员要多少岗位？多少人？2，每一个岗位的职责是什么？3，每一个岗位的能力要求是什么？u如何做工作分析？u讨论：如何确认我们身边的

24、职位是否多余？六、工作分析（六、工作分析（1 1）机械组织与工作设计把组织当成一个机器，工作是其构成部件。需要：计划，组织，命令，协调，控制来提高效率。其组织原则包括：统一指挥直线职权（层级链条）有限控制范围（管理幅度有限）将工作划分成不同的种类对自身工作负责的职权赋予总职权集中员工服从管理个人利益服从组织利益公平报酬人员的稳定性简明的讲解u工作分析和人力资源各个板块的关系：前提与基础工作分析和人力资源各个板块的关系：前提与基础u工作分析的主要问题：工作分析的主要问题：（1）如何定岗（确定一个要哪些岗位和多少岗位）（2）如何确定职责（确定每一个岗位要做什么事情）（3）如何界定能力（确定每一个岗

25、位什么样的人才可以做？）u工作分析的方法：工作分析的方法：（1）访谈法（2）问卷法（3）观察法（4）工作日志法六、工作分析要解决的三大问题六、工作分析要解决的三大问题（3 3）如何做岗位设计？（三个步骤）第一步：定岗位和编制有两种做法：在组织构建不动的情况下来定岗位和编制。在组织构架调整的情况下定岗位和编制。一般都是在后面这种情况下进行。罗列每一个部门要做的工作。见后面的例子。事情多少决定职位多少，这是第一原则。所以关键在于清理事情的数量！从三个方面看工作是否有遗漏：战略任务有遗漏吗？流程任务是否有遗漏？有哪些需要解决的问题还会产生一些工作量。然后把事情全部罗列出来。根据能力大小和专业化原则把

26、要做的事情分到岗位上去。如一个人能够做十件事情，一个部门有100件事情就可以分为10个岗位。事情多少基本上决定了职位数量的多少。工作量饱满度到80%就可以设置一个职位。第二步：按照原则来评估每一个岗位的职责是否合适？专业化原则，全面性原则，能力匹配原则、价值递减原则，层级衔接原则。不合适的可以调整。第三步：按照原则来评估能力。人力资源管理方面需要做的事情：人力资源部门应该设几个岗位？人力资源管理方面需要做的事情：人力资源部门应该设几个岗位？40一个企业的事情来源流程的：见链接的一个例子。战略的重大问题和临时性问题u任务（任务（tasktask）任务是指为达到组织的某一特定目标一系列的动作(Ac

27、tion，含括体力和脑力两方面)的集合u岗位（岗位（positionposition）岗位是一个人履行的任务、义务与职责的集合(A collection of tasks,duties and responsibilities)u职位（职位（jobjob）职位就是一组有着同样任务与职责的相似岗位的集合(A group of similar positions having common tasks、duties and responsibilities)。工作分析即是工作分析即是job analysisjob analysisu职位族（职位族（job familyjob family）职位族是

28、同一组织中相似职位的集合(A cluster of similar jobs in an organization)六、工作分析的基本概念六、工作分析的基本概念（1 1）第一步：第一步：4+14+1。即用西方人讲的四个方法，加我说的事情。即用西方人讲的四个方法，加我说的事情 分成的三大类来源的认识。分成的三大类来源的认识。第二步：第二步：事情的第一次切割。事情完成之后要按照专业事情的第一次切割。事情完成之后要按照专业 化原则，分成一堆一堆事情。按专业化划分成化原则，分成一堆一堆事情。按专业化划分成 部门（部门（departmentdepartment）。）。第三步：第三步：第二次切割至岗位。把

29、每一个部门的事情分成第二次切割至岗位。把每一个部门的事情分成 小块。小块。六、定岗定编的三部曲（六、定岗定编的三部曲（4 4）u全面化原则全面化原则u专业化原则专业化原则u企业价值原则企业价值原则u层级划分原则层级划分原则u事情的数量要和个人的能力匹配的原则事情的数量要和个人的能力匹配的原则。u效率原则效率原则六、职责界定的六大原则（六、职责界定的六大原则（5 5）u德斯勒的方法德斯勒的方法基于判断基于判断大部分资历要求是根据主管人员、人力资源经理等的经验推测来确定的。基于统计分析基于统计分析目标是要运用统计方法确定以下两者的关系l某些预测因素或个人特点，例如身高、智力或手指灵活性l某些体现工

30、作绩效的指标或标准，如主管人员所评定的工作绩效等级u我发展出的三大原则：我发展出的三大原则：胜任原则胜任原则行业比较原则行业比较原则内外平衡原则内外平衡原则六、资历确定的方法（六、资历确定的方法（6 6）u能力的标准：能力的标准：KSAO Knowledge、SkillsAbilityOthersuSkill与与Ability的区别：的区别：会打字叫skill，每分钟打150个字，叫ability，是skills的具体化能力u其他的方面可以填，如要求人力资源资格证书等其他的方面可以填，如要求人力资源资格证书等六、资历确定的方法（六、资历确定的方法（7 7）u观察法观察法u典型事例法典型事例法u

31、访谈法访谈法u日志法日志法u问卷法问卷法六、工作分析的常用方法（六、工作分析的常用方法（8 8）u通过观察，把有关工作各部分的内容、原因、方法、程序、目的等信息记录下来，把取得的职务信息整理。u优点：优点：可以了解到广泛的信息取得的信息比较客观和正确。u局限：局限：要求观察者有足够实际操作经验不适用于工作循环周期长的工作不能得到有关任职者资格要求的信息六、工作分析常用方法六、工作分析常用方法观察法（观察法（9 9）u对实际工作中具有代表性的工作者的工作行为进行描述。比如把文秘人员的打字、收发文件等一系列行为收集起来进行归纳分类，得到有关工作内容职责等方面的信息。u局限性：局限性：需耗费大量时间

32、对于一些不具显著特征的工作行为可能造成遗漏对整个工作实践缺乏完整的了解六、工作分析常用方法六、工作分析常用方法典型事例法（典型事例法（1010）u通过工作分析者与工作执行者面对面的谈话来收集与工作有关的信息资料u注意事项：注意事项：座谈者构成应呈随机性注意选择参加座谈的工作执行人员一般不作为单独收集信息的方法，而是和其他方法一 起使用六、工作分析常用方法六、工作分析常用方法访谈法（访谈法（1111）u要求从事工作的雇员每天记现场工作日记或日志，让他们记录下在一天中所进行活动。u优点：优点：能向你提供一个完整的工作图景u缺点：缺点：雇员可能会夸大某些活动，或对某些活动予以低调处理六、工作分析常用

33、方法六、工作分析常用方法日志法（日志法（1212）u通过结构化的问卷来收集信息，不必亲临现场观察u广泛用职务调查表u调查表由工作执行者填写，包括基本资料、工作时间要求、工作内容、工作责任、任职者所需知识技能、工作的劳动强度、工作环境等内容u比较有名的工作分析问卷比较有名的工作分析问卷职位分析问卷（PAQ）管理岗位描述问卷六、工作分析常用方法六、工作分析常用方法问卷法（问卷法（1313）准备阶段准备阶段调查阶段调查阶段阶段阶段目标目标J明确工作分析的意义、目的、方法、步骤J向有关人员宣传、解释J跟作为合作对象的员工建立良好的关系，并使他们做好心理准备J按精简高效的原则组成工作小组J确定调查析对象

34、的样本，同时考虑样本的代表性J制定工作计划分析阶段分析阶段完成阶段完成阶段J编制调查提纲，确定调查内容和调查方法J广泛收集有关资料、数据J对重点内容做重点、细致调查J要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重要性和发生频率等作出等级评定J仔细审核收集到的信息J创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分J归纳、总结出工作分析的必需材料和要素J根据规范和信息编制“工作说明书”六、工作分析的流程（六、工作分析的流程（1414）一、组织是什么？一、组织是什么？二、二、组织决策与工作决策组织决策与工作决策西蒙的六步骤西蒙的六步骤三、文化与组织的关系三、文化与组织的关系 四、四、组织生命周期组织生命周期五、组织变革五、组织变革七、职位评价七、职位评价六、工作分析六、工作分析此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢