薪酬体系构建培训教学文案.ppt

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1、薪酬体系构建培薪酬体系构建培训训薪酬体系设计常见困扰薪酬体系设计常见困扰不知道目前薪酬制度的好坏不知道目前薪酬制度的好坏不知道如何下手设计薪酬体系不知道如何下手设计薪酬体系固定不变，让员工感到没有前途固定不变，让员工感到没有前途薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才薪酬水平过低，没有吸引力，留不住优秀的人才只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋只罚不奖，员工感到压抑而没有兴奋分配差距分配差距 过小，大锅饭严重过小，大锅饭严重分配差距过大，造成士气低落分配差距过大，造成士气低落分配要素不合理，导致怨声载道分配要素不合理，导致怨声载道薪酬系统不健全，导致相应的作用不能完全发挥薪酬系统不健全，导致相应

2、的作用不能完全发挥（实际或员工自认为）内部不公平（实际或员工自认为）内部不公平薪酬成本未有效控制薪酬成本未有效控制以为高工资就能吸引人以为高工资就能吸引人工资上涨容易下降难工资上涨容易下降难企业要求工资保密，但实际无法做到企业要求工资保密，但实际无法做到竞争性岗位工资不合理竞争性岗位工资不合理注重物质报酬，不注重心理报酬注重物质报酬，不注重心理报酬富了员工，穷了公司富了员工，穷了公司薪酬级别不合理薪酬级别不合理员工能力级别不合理员工能力级别不合理企业薪酬设计常见误区企业薪酬设计常见误区薪酬设计问题解决对策（一）薪酬设计问题解决对策（一）四个公平四个公平 即以岗位价值评估确定薪酬内部相对公平，以

3、绩效与薪酬连接解决岗位贡献公平，以薪酬市场调查决定薪酬外部公平（竞争性），以业绩考核决定薪酬的贡献公平 即人工总成本率低于上年度的人工总成本率，员工工资增长率低于收入增长率对薪酬总对薪酬总额进行有额进行有效控制效控制 遵循“两低于原则”，对公司薪酬总量进行预算，基于公司年度经营情况、行业的发展状况、国家物价水平、竞争对手的动向、市场的整体走向不断调整与变化，充分考虑公司的薪酬结构、发放形式等因素，使薪酬总量能符合公司战略发展和要求并保持一定的稳定性（一般为一年）两个低于两个低于原则原则为体现公司现有薪酬的外部公平合理性，我们将展开对行业及相关竞争对手的薪酬水平市场调查，为薪酬的准确定位提供依据

4、，以解决薪酬的外部公平性（竞争性）市场薪酬市场薪酬调查调查 薪酬设计问题解决对策（二）薪酬设计问题解决对策（二）将奖金的发放与年度效益挂钩，依据公司年初确定的本年度经营经营管理目标进行绩效综合考核，以考核结果决定实际年终效益奖金总额及年终效益奖金分配 绩效体系绩效体系与薪酬体与薪酬体系联动系联动 将员工绩效与个人薪酬获得进行有效连接，使员工感受到自己的业绩贡献与自己的个人收入有必然的联系，从而增强薪酬对员工绩效产出的激励作用奖金的发奖金的发放与年度放与年度效益挂钩效益挂钩 薪酬设计常见困扰、误区及解决对策薪酬设计常见困扰、误区及解决对策1 1薪酬管理的概念、原则、目标薪酬管理的概念、原则、目标

5、2 2 薪酬设计理念与思路薪酬设计理念与思路3 3 薪酬设计过程与具体方法薪酬设计过程与具体方法4 4目目 录录薪酬与薪酬管理的概念薪酬与薪酬管理的概念薪酬：薪酬：员工因向所在组织提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。员工因向所在组织提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳或答谢。薪酬管理：薪酬管理：经营管理者在组织战略的指导下，对员工报酬的支付原则、支付标经营管理者在组织战略的指导下，对员工报酬的支付原则、支付标准、要素结构进行确定、分配和调整的过程。准、要素结构进行确定、分配和调整的过程。薪酬体系设计的目标薪酬体系设计的目标薪酬管理的目标薪酬管理的目标公平性：指员工对于企业薪酬管理系公平

6、性：指员工对于企业薪酬管理系统以及管理过程的公平性、公正性的统以及管理过程的公平性、公正性的看法或感知，包括内部公平、外部公看法或感知，包括内部公平、外部公平与绩效公平平与绩效公平有效性：指薪酬管理系统在多大程度有效性：指薪酬管理系统在多大程度上能够帮助组织实现预定的经营目标。上能够帮助组织实现预定的经营目标。合法性：指企业的薪酬管理体系和管理过合法性：指企业的薪酬管理体系和管理过程是否符合国家的相关法律规定程是否符合国家的相关法律规定激励人才、留住人才、吸引人才、激励人才、留住人才、吸引人才、激励人才、留住人才、吸引人才、激励人才、留住人才、吸引人才、激发动机、鼓励行为、形成动力激发动机、鼓

7、励行为、形成动力激发动机、鼓励行为、形成动力激发动机、鼓励行为、形成动力推推推推动动力力力力吸引力吸引力吸引力吸引力要我做要我做要我做要我做我要做我要做我要做我要做激励机制的内涵与要素激励机制的内涵与要素目标目标企业目标企业目标企业目标企业目标个人发展个人发展个人发展个人发展薪酬管理的内容薪酬管理的内容薪酬策略薪酬策略薪酬体系薪酬水平薪酬结构薪酬构成薪酬管理政策绩效奖励计划通过对薪酬体系的合理设计，实现对核心员工的长期激励与约通过对薪酬体系的合理设计，实现对核心员工的长期激励与约束，从根本上解决好公司发展的动力机制，达到公司长期稳定束，从根本上解决好公司发展的动力机制，达到公司长期稳定发展的目

8、的发展的目的增加企业员工的增加企业员工的稳定性稳定性将员工的薪酬与员工所在岗位价值挂钩，实现为岗位付酬，真将员工的薪酬与员工所在岗位价值挂钩，实现为岗位付酬，真正体现员工所在岗位的价值正体现员工所在岗位的价值体现岗位价值体现岗位价值建立固定岗位动态薪酬体系，其目的是在岗位有限的情况下打建立固定岗位动态薪酬体系，其目的是在岗位有限的情况下打通人力资本级别晋升的通道，为员工指明发展方向通人力资本级别晋升的通道，为员工指明发展方向打通人力资本级打通人力资本级别晋升通道别晋升通道建立新的薪酬管理制度，推动实行先进的管理方法建立新的薪酬管理制度，推动实行先进的管理方法推行科学先进的推行科学先进的管理理念

9、管理理念薪酬体系要解决的问题薪酬体系要解决的问题薪酬体系设计的整体原则薪酬体系设计的整体原则一一 个个 前前 提提三三 个个 公公 平平三三 项项 匹匹 配配在预算范围之内执行公司的奖励、调整和提薪战略，控制人力成本在预算范围之内执行公司的奖励、调整和提薪战略，控制人力成本内部公平：相对于公司内部其他员工的薪酬是公平的内部公平：相对于公司内部其他员工的薪酬是公平的外部公平：相对于外部相似职位员工的薪酬是公平的，有竞争力的外部公平：相对于外部相似职位员工的薪酬是公平的，有竞争力的自我公平：员工个人的薪酬与贡献相比是公平的自我公平：员工个人的薪酬与贡献相比是公平的个人薪酬与职位相对价值相匹配个人薪

10、酬与职位相对价值相匹配个人薪酬与绩效相匹配个人薪酬与绩效相匹配薪酬总额与公司效益相匹配薪酬总额与公司效益相匹配 通过薪酬和考核制度的结合，提高员工工作兴趣和热情，通过薪酬和考核制度的结合，提高员工工作兴趣和热情，奖励先进、鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为奖励先进、鞭策后进，体现以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。核心的用人机制。薪酬设计常见困扰、误区及解决对策薪酬设计常见困扰、误区及解决对策1 1薪酬管理的概念、原则、目标薪酬管理的概念、原则、目标2 2 薪酬设计理念与思路薪酬设计理念与思路3 3 薪酬设计过程与具体方法薪酬设计过程与具体方法4 4目目 录录薪酬设计的思路薪酬设计

11、的思路薪酬设计的基本问题薪酬设计的基本问题问题问题p为什么支付（薪酬的依据）为什么支付（薪酬的依据）p支付多少（薪酬的水平）支付多少（薪酬的水平）p如何支付（薪酬的内容与构成）如何支付（薪酬的内容与构成）奖励恰当的人员，坚定不移的向奖励恰当的人员，坚定不移的向为公司创造价值的人倾斜为公司创造价值的人倾斜为恰当的事奖励为恰当的事奖励适当的方式适当的方式目的目的薪酬设计的思路薪酬设计的思路员工期望员工期望员工员工公司公司公司期望公司期望 企业的付薪依据企业的付薪依据薪酬管理体系建设的目标是在公司期望和员工期望之间找到一个平衡薪酬管理体系建设的目标是在公司期望和员工期望之间找到一个平衡点，达到双赢的

12、局面点，达到双赢的局面n 所在岗位的价值得到认可。所在岗位的价值得到认可。n 所担负的责任能够得到体现。所担负的责任能够得到体现。n 优秀的工作能力能够被重视。优秀的工作能力能够被重视。n 积极的工作态度能够被肯定。积极的工作态度能够被肯定。n 工工作作成成绩绩要要与与薪薪酬酬水水平平有有直直接接联系。联系。n 保保证证薪薪酬酬水水平平的的内内部部公公平平性性和和外外部部竞竞争争性性，提提高高员员工工满满意意度度，使使员工在各自的岗位上体现其价值。员工在各自的岗位上体现其价值。n有有竞竞争争性性的的薪薪酬酬能能够够对对员员工工起起到到激激励励作作用用，激激发发员员工工的的工工作作动动力力，为企

13、业创造价值。为企业创造价值。n薪薪酬酬管管理理体体系系能能够够倡倡导导团团队队精精神神，引导员工共同向企业战略目标努力。引导员工共同向企业战略目标努力。薪酬设计的思路薪酬设计的思路内部因素内部因素外部因素外部因素个人因素个人因素工工作作表表现现企企业业价价值值观观企企业业文文化化薪薪酬酬政政策策岗岗位位和和职职务务差差别别工工作作量量工工作作年年限限工工作作技技能能资资历历水水平平地地区区及及行行业业差差异异企企业业负负担担能能力力企企业业经经营营状状况况社社会会经经济济环环境境劳劳动动力力市市场场需需求求地地区区生生活活指指数数当当地地现现行行的的工工资资政政策策法法律律法法规规劳劳动动力力

14、价价格格水水平平人力资源管理可控的因素人力资源管理可控的因素人力资源管理不可控的因素人力资源管理不可控的因素影响薪酬水平的因素影响薪酬水平的因素工工 资资福福 利利激激 励励基本工资基本工资绩效工资绩效工资津津 贴贴法定福利法定福利公司福利公司福利年度奖金年度奖金长期激励长期激励薪酬的薪酬的内容内容与构成与构成薪酬体系薪酬体系应根据企业的发展阶段、职位特点等确定参加短期激励的人员和激励模块职位类别薪酬构成基本薪酬短期激励销售人员纯佣金制基本薪酬佣金基本薪酬奖金基本薪酬佣金奖金无或基本薪酬佣金奖金研发人员单一的高基本薪酬基本薪酬绩效奖金基本薪酬科技成果转化提成基本薪酬科研项目奖金基本薪酬绩效奖金

15、科技成果转化提成科研项目奖金职能人员管理人员基本薪酬绩效奖金（年终奖）基本薪酬绩效奖金、年终奖工人计件工资/计时工资无计件工资/计时工资操作人员基本工资基本工资案例：蒙迪公司各职位系列薪酬结构案例：蒙迪公司各职位系列薪酬结构高管系列高管系列管理系列管理系列营销系列营销系列行政系列行政系列技术系列技术系列非计件非计件计件计件专精特人员专精特人员职位系列职位系列固定固定工资工资基本基本工资工资计件计件工资工资职务职务津贴津贴清凉清凉补贴补贴餐补餐补年资年资绩效绩效奖金奖金年终年终奖奖全勤全勤奖奖医疗医疗保险保险养老养老保险保险工伤工伤保险保险失业失业保险保险生育生育保险保险住房住房公积金公积金协议

16、协议工资工资加班加班工资工资浮动浮动工资工资福利福利奖金奖金五险一金五险一金生生产产系系列列基本薪酬和短期激励设计的关键因素基本薪酬和短期激励设计的关键因素设计因素设计因素解释解释适用范围适用范围对于不同的人群，采用何种激励方案对于不同的人群，采用何种激励方案目标总现金目标总现金基本薪酬和绩效奖励计划总额在目标市场上的水平应为多少？基本薪酬和绩效奖励计划总额在目标市场上的水平应为多少？方案管理方案管理奖金预算的测算与预留、绩效周期、方案可能存在的风险奖金预算的测算与预留、绩效周期、方案可能存在的风险薪酬组合薪酬组合基本薪酬和绩效奖励计划项目的比例基本薪酬和绩效奖励计划项目的比例与绩效指标挂钩方

17、式与绩效指标挂钩方式针对不同人群、级别，选择什么样的绩效指标与奖金挂钩针对不同人群、级别，选择什么样的绩效指标与奖金挂钩绩效系数绩效系数不同绩效等级对应的实际奖金与标准值的比率不同绩效等级对应的实际奖金与标准值的比率总报酬总报酬精神精神雇佣安全感雇佣安全感学习的机会学习的机会发展空间发展空间公司文化公司文化工作环境工作环境福利和服务福利和服务保护项目保护项目社会保障社会保障商业保险商业保险其他其他非工作报酬非工作报酬休假休假病假病假节日节日员工服务员工服务免费用餐免费用餐职工班车职工班车会员卡会员卡休闲设施休闲设施薪酬薪酬现金现金团队团队个人个人固定收入固定收入变动收入变动收入短期激励短期激励

18、长期激励长期激励广义薪酬体系的内涵广义薪酬体系的内涵狭义狭义薪酬薪酬3P3P要素要素要素要素固固定定工工资资浮动浮动工资工资工工资资收收入入工作职责工作职责工作难度工作难度技能要求技能要求特殊要求特殊要求物价补贴物价补贴营养品补贴营养品补贴饭贴饭贴高温补贴高温补贴其他津贴其他津贴学历学历个人技能个人技能对企业有用的其它技能对企业有用的其它技能任务绩效任务绩效周边绩效周边绩效政策津贴政策津贴为岗位付薪为岗位付薪(position)(position)为个人付薪为个人付薪(person)(person)为绩效付薪为绩效付薪(performance)(performance)薪酬设计的思路薪酬设计的

19、思路薪酬体系的设计犹如在修建跑道，驱动每个员工朝着明确的目薪酬体系的设计犹如在修建跑道，驱动每个员工朝着明确的目标和行动轨迹前行，并在相同的规则下公平的竞赛标和行动轨迹前行，并在相同的规则下公平的竞赛赛马制的薪酬管理体系赛马制的薪酬管理体系目标目标薪酬设计常见困扰、误区及解决对策薪酬设计常见困扰、误区及解决对策1 1薪酬管理的概念、原则、目标薪酬管理的概念、原则、目标2 2 薪酬设计理念与思路薪酬设计理念与思路3 3 薪酬设计过程与具体方法薪酬设计过程与具体方法4 4目目 录录以绩效为核心以绩效为核心1 1、制定薪酬策略、制定薪酬策略2 2、职务分析与、职务分析与岗位评价岗位评价3 3、市场薪

20、酬调查、市场薪酬调查5 5、薪酬策略的、薪酬策略的控制与管理控制与管理4 4、工资结构、工资结构设计与定薪设计与定薪企业薪酬体系企业薪酬体系薪酬设计流程薪酬设计流程薪酬设计过程与具体方法薪酬设计过程与具体方法个人个人绩效绩效组织组织绩效绩效近期近期长期长期高保健模式高保健模式关注对象关注对象对个对个人的人的激励激励作用作用弱弱强强高激励模式高激励模式折中模式折中模式激励性和保健性相激励性和保健性相结合、近期与长期结合、近期与长期相结合。是最普遍相结合。是最普遍的薪酬策略的薪酬策略薪酬主要取决于工薪酬主要取决于工龄和公司的经营状龄和公司的经营状况：高基本薪酬、况：高基本薪酬、低奖金低奖金薪酬主要

21、根据员工近薪酬主要根据员工近期的绩效决定：奖金、期的绩效决定：奖金、津贴比例大，福利、津贴比例大，福利、保险少保险少薪酬策略包括对薪酬策略包括对员工本性的认识员工本性的认识（人性观），对（人性观），对员工总体价值得员工总体价值得评价，对管理骨评价，对管理骨干和高级专业人干和高级专业人才所起到作用的才所起到作用的估计等这类核心估计等这类核心价值观；以及由价值观；以及由此衍生的有关工此衍生的有关工资分配的政策和资分配的政策和策略，如工资等策略，如工资等级之间差异的大级之间差异的大小。工资，奖励，小。工资，奖励，福利地分配比例福利地分配比例等。等。第一步第一步 制定薪酬策略制定薪酬策略薪酬设计过程与

22、具体方法薪酬设计过程与具体方法第二步第二步 职位分析与岗位评估职位分析与岗位评估职位分析职位分析岗位岗位评价评价绩效目标绩效目标绩效考核绩效考核薪薪 酬酬个人个人/企业绩效提升企业绩效提升职位分析：确定职位工作中所包含职位分析：确定职位工作中所包含的任务及任职者成功地完成工作所的任务及任职者成功地完成工作所需的技能、知识、能力和责任。需的技能、知识、能力和责任。岗位评估：在工作分析的基础上，岗位评估：在工作分析的基础上，对岗位的责任大小、工作强度、所对岗位的责任大小、工作强度、所需资格条件等特性进行评价，以确需资格条件等特性进行评价，以确定岗位相对价值的过程。定岗位相对价值的过程。2 组织最关

23、心的是通过岗位评估：组织最关心的是通过岗位评估：建立组织内部职位的价值比较体系建立组织内部职位的价值比较体系形成合理的职位级别系列形成合理的职位级别系列制定系统化的薪酬体系制定系统化的薪酬体系岗位评估的意义岗位评估的意义形成岗位等级形成岗位等级1、关键岗位及因、关键岗位及因素确认素确认2、确定评估小组、确定评估小组成员成员3、进行岗位评估、进行岗位评估培训培训6、确认评估结果、确认评估结果5、评估结果处理、评估结果处理4、实施岗位评估、实施岗位评估岗位评价的基本程序和要点岗位评价的基本程序和要点岗位评估的基本程序岗位评估的基本程序1 1、与公司的价值和导向保持一致、与公司的价值和导向保持一致

24、2 2、对岗不对人的原则、对岗不对人的原则3 3、评价方法和过程的适用性原则、评价方法和过程的适用性原则 4 4、全程参与和结果公开原则、全程参与和结果公开原则5 5、考虑职位上通常的情景，而非特殊情况、考虑职位上通常的情景，而非特殊情况6 6、评估过程中保持标准尺度一致性原则、评估过程中保持标准尺度一致性原则进行职位评估时，需要遵循以下原则进行职位评估时，需要遵循以下原则岗位价值评估表岗位价值评估表通过岗位价值评估确定职位相对价值，体现该职位对组织的贡献大小评估前评估前评估后评估后GM总经总经理理Director总监总监Manager经理经理职位级别职位级别23232020131310108

25、 85 53 31 1汇报关系汇报关系岗位价值岗位价值引发价值观的改变引发价值观的改变提供了专业人员的发展空间提供了专业人员的发展空间并形成清晰的职位等级并形成清晰的职位等级-职位地图职位地图薪级薪级研发部研发部市场部市场部销售部销售部人力资源部人力资源部首席专家首席专家副总裁副总裁8 8部长部长7 7资深售前工程资深售前工程师师部长部长6 65 5高级工程师高级工程师高级售前工程高级售前工程师师高级销售代表高级销售代表招聘主管招聘主管薪酬福利主管薪酬福利主管4 4工程师工程师售前工程师售前工程师3 3销售代表销售代表2 2助理工程师助理工程师人事专员人事专员1 1示例示例薪酬设计过程与具体方

26、法薪酬设计过程与具体方法第三步第三步 薪酬调查薪酬调查（一）薪酬调查的目的（一）薪酬调查的目的1 1、了解市场薪酬状况、了解市场薪酬状况 2 2、保持企业竞争位置、保持企业竞争位置3 3、制定薪酬政策参考、制定薪酬政策参考 4 4、确定人工成本标准、确定人工成本标准5 5、确定职位起薪基点、确定职位起薪基点6 6、劳资双方沟通依据、劳资双方沟通依据（二）薪酬调查的过程（二）薪酬调查的过程选择调查对象选择调查对象争取对象合作争取对象合作确定代表职位确定代表职位设计调查表格设计调查表格现场调查报告现场调查报告统计分析资料统计分析资料审查调查资料审查调查资料收集调查资料收集调查资料第四步第四步 工资

27、结构设计与定薪工资结构设计与定薪薪酬设计过程与具体方法薪酬设计过程与具体方法（一）工资级别建立（一）工资级别建立通过岗位价值评估，在企业内部确定每一个岗位的相对价值通过岗位价值评估，在企业内部确定每一个岗位的相对价值依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系依据岗位的相对价值建立一个内部等级体系确立合理的岗位等级和工资级别的基准确立合理的岗位等级和工资级别的基准举举 例例（二）工资结构确定（二）工资结构确定 薪档划分薪档划分薪酬设计过程与具体方法薪酬设计过程与具体方法第四步第四步 工资结构设计与定薪工资结构设计与定薪u 在每一薪级内部，进行薪档的划分在每一薪级内部，进行薪档的划分u 同一薪级中的薪

28、档之间确定档差同一薪级中的薪档之间确定档差u 对归入同一薪级的不同岗位，根据岗位价值评估结果确定其薪档对归入同一薪级的不同岗位，根据岗位价值评估结果确定其薪档薪档划分的一般性原则：薪档划分的一般性原则：根据人类心理感知敏感度，根据人类心理感知敏感度，7%7%以上的差异才具有刺激性以上的差异才具有刺激性（三）工资确定（三）工资确定薪酬设计过程与具体方法薪酬设计过程与具体方法第四步第四步 工资结构设计与定薪工资结构设计与定薪 通过工资结构的初步设计，并根据企业实际情况对工资体系进通过工资结构的初步设计，并根据企业实际情况对工资体系进行进一步完善和调整，并根据岗位价值评估结果，将各岗位归入相行进一步

29、完善和调整，并根据岗位价值评估结果，将各岗位归入相应薪级、薪档，确定员工的工资水平。应薪级、薪档，确定员工的工资水平。宽带薪酬设计案例宽带薪酬设计案例薪酬设计过程与具体方法薪酬设计过程与具体方法第五步第五步 薪酬策略的控制与管理薪酬策略的控制与管理每年或每半年复审薪酬体系每年或每半年复审薪酬体系(视公司实际需要视公司实际需要)收集和分析更新的市场数据收集和分析更新的市场数据根据市场趋势及公司发展整体调整根据市场趋势及公司发展整体调整业绩导致的薪资增长业绩导致的薪资增长决定个人薪资增长决定个人薪资增长根据岗位或等级的变动而调整薪资根据岗位或等级的变动而调整薪资薪酬设计过程与具体方法薪酬设计过程与

30、具体方法第五步第五步 薪酬策略的控制与管理薪酬策略的控制与管理岗位薪资的调整岗位薪资的调整 岗位不变情况下的薪资调整岗位不变情况下的薪资调整 p晋晋/降档降档公司定期根据员工绩效评估的结果，确定在同一职级内晋公司定期根据员工绩效评估的结果，确定在同一职级内晋/降档的员工名降档的员工名单，人力资源部门据此确定员工新的薪酬级档，进行薪资调整。单，人力资源部门据此确定员工新的薪酬级档，进行薪资调整。p晋级晋级当员工岗位未发生变化，但已晋升至本职级最高档，又进入晋升名单的，当员工岗位未发生变化，但已晋升至本职级最高档，又进入晋升名单的，可在职系等级中再向上晋升一级，原则上采取不低于原级档工资的方式可在

31、职系等级中再向上晋升一级，原则上采取不低于原级档工资的方式就近靠档。就近靠档。岗位不变情况下，当晋升一级后的员工薪酬又晋升至该级别的最高档时，岗位不变情况下，当晋升一级后的员工薪酬又晋升至该级别的最高档时，不得再向上晋升职级。不得再向上晋升职级。p降级降级岗位不变情况下，根据绩效评估结果，确定员工降级名单。当下降一级岗位不变情况下，根据绩效评估结果，确定员工降级名单。当下降一级后的员工薪酬又降至该级别的最低档时，不得再降级，可考虑辞退或转后的员工薪酬又降至该级别的最低档时，不得再降级，可考虑辞退或转岗的处理方式。岗的处理方式。薪酬设计过程与具体方法薪酬设计过程与具体方法第五步第五步 薪酬策略的

32、控制与管理薪酬策略的控制与管理岗位薪资的调整岗位薪资的调整 岗位变动情况下的薪资调整岗位变动情况下的薪资调整 p例行调整例行调整根据公司人力资源规划的要求，每年定期对相关人员进行岗位调整，将根据公司人力资源规划的要求，每年定期对相关人员进行岗位调整，将员工由较低级别岗位晋升至较高级别岗位。员工由较低级别岗位晋升至较高级别岗位。p临时性调整临时性调整是指由于人员离职产生的职位空缺，需要由其他岗位调动产生的薪酬变是指由于人员离职产生的职位空缺，需要由其他岗位调动产生的薪酬变动。动。1 1）若递补人员对即将担任的岗位有较好的胜任力，则可按照相应的岗位）若递补人员对即将担任的岗位有较好的胜任力，则可按

33、照相应的岗位级别，进行对应给薪；级别，进行对应给薪；2 2）若递补人员还需要有较大的提升空间，则按照见习期工资给薪。未来）若递补人员还需要有较大的提升空间，则按照见习期工资给薪。未来需要见习期的转正过程。需要见习期的转正过程。薪酬设计过程与具体方法薪酬设计过程与具体方法第五步第五步 薪酬策略的控制与管理薪酬策略的控制与管理岗位薪资的调整岗位薪资的调整 薪酬水平的统一调整薪酬水平的统一调整物价上涨水平物价上涨水平薪酬普调薪酬普调市场薪酬调查数据市场薪酬调查数据企业薪酬规划企业薪酬规划企业盈利状况企业盈利状况岗位价值评估岗位价值评估岗岗位位价价值值修修正正设计好薪酬体系，实践中需要掌握的设计好薪酬

34、体系，实践中需要掌握的设计好薪酬体系，实践中需要掌握的设计好薪酬体系，实践中需要掌握的12121212技术要点技术要点技术要点技术要点战略如何影响薪酬战略如何影响薪酬如何思考薪酬策略如何思考薪酬策略薪酬模式如何选择薪酬模式如何选择如何做好岗位分析如何做好岗位分析如何看待薪酬调查如何看待薪酬调查晋升的薪酬如何设计晋升的薪酬如何设计浮动工资如何设计浮动工资如何设计年终奖如何设计年终奖如何设计薪酬结构如何选择薪酬结构如何选择如何做好岗位评价如何做好岗位评价薪酬总额如何设计薪酬总额如何设计薪酬发放的技术薪酬发放的技术-如何控制预期如何控制预期得到满意度提升得到满意度提升1 12 23 34 45 56 67 78 89 9101011111212此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢