薪酬制度设计方案教学文稿.ppt

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1、Page Page 1 1薪酬制度设计方案现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题公司现阶段实行“岗位工资+绩效奖金”结构的薪酬管理体系，虽在薪资结构中有“浮动工资”项目的设计，可在实际操作中并没按要求对各岗位实行考核，这样浮动工资也就变成了固定工资，因此，现阶段员工的薪资均属固定薪资。这种薪酬体系缺乏激励机制，且对同岗薪资而言，平均主义思想严重，有点吃“大锅饭”的现象，随即产生：（1）想留的人留不住，不想留的人一个也不走；（2）员工工作积极性低的问题。随着公司的不断发展壮大，目前的薪酬制度已无法适应，需要建立一套新型的、科学的薪酬体系，以发挥薪酬的最佳激励效果

2、。公司薪酬现状分析公司薪酬现状分析薪酬结构 收入差距 支付方式 薪酬制度现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题F如何在原有薪酬体系之下设计出行之有效的激励约束机制？F如何打破身份界线，统一设计薪酬体系，向企业岗位工资制转变？F如何处理按资分配和按劳分配的结构比例关系？避免“大锅饭”的问题？F对不同职系如何设计有针对性的薪酬管理模式？F如何将个人收入与公司业绩、部门绩效和个人绩效挂钩，发挥绩效考核管理驱动作用？目录目录一、现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题一、现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题二、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤二、薪酬方案设计的总体思路、

3、原则和步骤三、新分配政策的主要特点三、新分配政策的主要特点四、薪酬方案主要内容四、薪酬方案主要内容 五、员工归岗定级说明员工归岗定级说明 基本原则总体思路统一薪酬管理体系，增强激励力度，强化岗位管理，突出绩效驱动，为实现公司目标提供有力支撑。薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤（一）合理拉开收入差距，优化分配结构，工资报酬向重点部门、关键岗位、骨干员工及一线人员倾斜，向持续创造价值的员工倾斜。（二）坚持工资分配与企业经济效益挂钩的原则。员工的收入与企业整体经营业绩紧密相连，充分调动员工积极性、创造性。（三）员工收入与岗位职责、绩效考核挂钩，形成以工作业绩定薪酬的

4、动态管理机制。2 2、设计的基本原则、设计的基本原则 效益目标导向效益目标导向岗位价值导向岗位价值导向市场价格导向市场价格导向岗位绩效导向岗位绩效导向同等业绩条件下同等业绩条件下总体收入水平不降低总体收入水平不降低改制后，资本分配成为股东员工收入的重要组成部分，这一分配形式的变化必然带来分配结构的调整；但无论分配结构如何调整，只是分配方式和个人财富形态的变化，在同等业绩条件下，总体收入不因收入结构的调整而降低。在同等业绩条件下，总体收入不因收入结构的调整而降低。薪酬设计坚持公司效益目标导向，设计实现目标的激励和驱动机制，充分激发和调动公司全体员工的积极性为实现目标而努力。由身份管理和岗位管理相

5、结合向以岗位管理为主转变，综合考虑各岗位在公司内的影响范围、责任大小、工作强度、工作难度、任职条件、工作条件等因素，确定岗位价值，根据岗位价值确定岗位薪酬。根据岗位价值结合人才市场价格，合理确定各层级薪酬水平。严格实行工效挂钩，员工实际薪酬水平要与公司总体效益挂钩、与部门绩效水平挂钩、与个人实际业绩挂钩。132453 3、薪酬方案设计的基本步骤、薪酬方案设计的基本步骤 1 12 23 34 45 56 6确定薪酬总额确定薪酬总额基数基数职系划分和薪酬职系划分和薪酬模式选择模式选择确定薪酬标准确定薪酬标准薪酬结构及挂钩薪酬结构及挂钩机制设计机制设计薪酬方案测算薪酬方案测算薪酬管理设计薪酬管理设计

6、图示：薪酬设计基本流程岗位职系划分薪酬模式的选择岗位价值评估评估数据处理岗位薪点值确定确定总额基数进行基数分类设计薪酬划级划档薪酬组合比例工效挂钩机制设计公司整体薪酬总额静态测算公司整体薪酬总额动态测算员工个人工资变化比较员工工资归级和套档整体工资水平调整个别员工工资异动管理3 3、薪酬方案设计的基本步骤（续前页）、薪酬方案设计的基本步骤（续前页）1 12 23 34 45 56 6确定薪酬总额确定薪酬总额职系划分和薪酬职系划分和薪酬模式选择模式选择确定薪酬标准确定薪酬标准薪酬结构及挂钩薪酬结构及挂钩机制设计机制设计薪酬方案测算薪酬方案测算薪酬管理设计薪酬管理设计1、岗位总体上划为五大职系：管

7、理、技术、销售、生产操作职系和勤务职系。2、不同职系对应的薪酬模式为：管理、技术职系采用岗位工资制；销售人员采用销售提成制或岗位工资制；直接生产人员采用计时计件工资制或岗位工资制；辅助生产岗位、勤务岗位采用岗位工资制、包干工资、计量工资、协议承包制等多种形式。通过确定薪酬总额水平，一方面为公司薪酬标准的重新确定提供依据，另一方面为部门绩效工资挂钩确定相应绩效工资基数。具体确定方式见后页。1、岗位工资制的岗位，进行岗位价值评估，确定各岗位的相对价值，并通过统计回归分析等技术方法，量化为能直接体现岗位价值的薪点。2、销售提成制的岗位，应合理确定其提成政策；3、计件计时工资制的岗位，应统一规范其计件

8、计时工资标准；4、包干工资制的岗位，应合理核定包干工资额度。针对不同薪酬模式设计相应的薪酬结构，包括薪酬组合单元的选择，各组合单元的比例，工效挂钩的机制设计等要素。薪酬组合单元中的绩效工资与年度奖金进行工效挂钩机制设计，体现公司效益导向原则，提高薪酬水平的激励作用。在上述工作基础上，通过对薪酬方案进行测算，检验其“激励性、公平性、可操作性”薪酬管理设计主要涉及薪酬方案实施的套档套级，整体薪酬水平调整以及个别员工薪酬调整的管理。目录目录一、现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题一、现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题二、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤二、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤三、新

9、分配政策的主要特点三、新分配政策的主要特点四、薪酬方案主要内容四、薪酬方案主要内容 五、员工归岗定级说明员工归岗定级说明 新设计的薪酬结构主要特点通过（详细测算）和岗位对比分析，新的分配政策能够系统解决目前问题，有如下特点：激励充分绩效工资与部门目标达成率刚性挂钩的调节机制和阶梯累进全额计提的奖金分配政策（下不保底，上不封顶），具有更强的激励力度；与效益目标、岗位价值、市场价格和工作绩效导向相结合的薪酬结构和工效挂钩机制，充分发挥薪酬的导向和驱动作用。导向明确总额可控测算表明，公司人力资源成本总体上控制在现有收入的一定比例范围内。统一体系根据不同岗位的工作特点，归岗定级，划分了3个职系，11个

10、岗级，分类设计薪酬模式，增强薪酬激励的针对性和有效性。分类设计建立统一的薪酬体系，打破员工身份界线；由身份管理和岗位管理相结合向以岗位管理为主转变，体现内部公平性。（一）岗位职系划分和适应薪酬模式选择（一）岗位职系划分和适应薪酬模式选择 职位系列划分依据职位薪酬模式管理系列从事经营管理和决策工作，对公司整体经营业绩承担直接责任董事长、总经理、副总经理岗位工资制从事职能管理工作，对公司或经营业绩某一方面的职能管理直接承担责任董事长助理、部门正副职（从事管理服务工作，承担重要的管理责任。生产、技术、销售等管理人员及主任助理职位从事管理服务工作，承担一定管理责任的职位。一般管理岗位、管理辅助服务岗位

11、技术系列从事产品及工艺技术设计和改进工作的职位，根据专业任职资格的差异进行层级区分。设计人员技术服务岗（含生产、管理）生产系列直接从事生产业务的职位，对生产计划的完成和产品质量承担直接责任直接生产岗位辅助生产岗位备注：主管层以上人员一年一聘；一人只能按一种工资模式发放薪酬，不得跨工资模式获取薪酬。（二）公司目标薪酬总额（二）公司目标薪酬总额薪酬总额基数确定薪酬总额基数确定 往年工资往年工资水平标准水平标准当年工资当年工资水平标准水平标准当年度的当年度的工资标准工资标准总额总额实发工资实发工资总额总额各岗位工各岗位工资标准资标准各岗位实各岗位实发工资发工资 宏观层面：工资总额确定机制宏观层面：工

12、资总额确定机制宏观层面：工资总额确定机制宏观层面：工资总额确定机制在这个层面，综合考虑：社平工资增长情况当地经济增长情况行业市场薪酬水平变化情况行业市场薪酬水平变化情况公司的经济承受能力公司及各单位的效益增长率情况劳动生产率增长情况等回答整体薪酬水平该不该增降，以及增降多少的问题。当年合适的工资水平标准*在岗人员编制=当年度的工资标准总额（即工资总额设定基数）基准日在岗人员编制（二）公司目标薪酬总额（二）公司目标薪酬总额薪酬总额基数确定薪酬总额基数确定 （续前页）（续前页）通过市场数据的比照，表明公司现行薪酬水平总体上具有明显的竞争优势；按人才市场价，结合现行工资水平合理确定各层级的工资水平。

13、关键核心岗位薪酬水平充分体现市场竞争力，一般可替代性的岗位薪酬水平参照市场中位值设定；市场低位值市场中位值现状回归值市场高位值设计值【数据来源：中华英才网，制造业，5001000人企业规模，取成都市场价】（二）公司薪酬总额（二）公司薪酬总额挂钩调控机制之测算结果说明挂钩调控机制之测算结果说明激励力度对比测算 浮动幅度：增加浮动的幅度便于充分发挥“激励先进，鞭策后进”的激励约束功能；绩效工资工效挂钩设计中，绩效工资浮动范围设计为40%-120%，意味着实际兑现时，因为业绩的不同，绩效工资差距最大会相差3倍。年度奖金下不保底上不封顶，假如事业部目标达成率在25%120%范围时，实际奖金最低额与最高

14、额差距超过10倍。岗位工资等级结构薪点制：岗位评岗位评价与薪价与薪酬等级酬等级划分划分 岗位评价与岗位评价与薪酬等级划薪酬等级划分分 尊重历史形成的各等级差距关系，适当拉开工资差距。采用差别级差的方式来确定岗位工资等级关系 等级级差的等级级差的确定确定 为满足员工晋升空间的需要，结合公司实际，将同级级幅（最高薪点与最低薪点相比增长比率）设置为40%，可将每一级按等差划分为九档。薪档划分薪档划分 对纳入岗位工资制的岗位进行岗位评价，确定岗位的相对价值；职能部门和各事业部分开进行岗位评价。根据职能部门和各事业部各自岗位评价结果，将岗位划分为20个等级，并分别对应形成20个薪酬等级。薪点值薪点值 薪

15、点值=薪酬总额基数/岗位薪点总数岗位薪点总数根据岗位编制所对应的各岗位薪点值，进行汇总；公司职能部门和各事业部薪点值分别根据职能部门和事业部各自对应薪酬总额目标基数和薪点值予以计算；结合人才市场价，初始设定薪点值为1元；（三）岗位工资制设计工资等级结构设计工资等级结构设计下一级与上一级之间适度重叠（30%40%），在下一级的59档，高于上一级13档，以此打通工资晋升通道。重叠度设计重叠度设计 （三）岗位工资制设计工资等级结构示意图（续上页）工资等级结构示意图（续上页）（三）岗位工资制设计之薪酬调查（续上页）（续上页）工资标准与市场(中位值)比较一览表 数据等级 成都北京加权平均X X 设计值设

16、计值与市场数据差异比较武汉广州201100 1660 1268 1410 28.2%-15.1%191238 1869 1427 1550 25.2%-17.1%181393 2104 1607 1710 22.7%-18.7%171568 2368 1808 1920 22.4%-18.9%161766 2666 2036 2150 21.8%-19.4%151987 3001 2292 2470 24.3%-17.7%142237 3378 2580 2740 22.5%-18.9%132518 3803 2904 3040 20.7%-20.1%122835 4281 3269 3370

17、 18.9%-21.3%113191 4818 3679 3740 17.2%-22.4%103592 5424 4142 4150 15.5%-23.5%94043 6106 4662 4730 17.0%-22.5%84552 6873 5248 5300 16.4%-22.9%75123 7736 5907 5940 15.9%-23.2%65767 8709 6650 7130 23.6%-18.1%56492 9803 7485 8630 32.9%-12.0%47308 11035 8426 11220 53.5%1.7%38226 12422 9485 13020 58.3%4.

18、8%29260 13982 10677 15360 65.9%9.9%110424 15740 12018 24880 138.7%58.1%注：数据取自中华英才网，制造业、5001000人企业规模（三）岗位工资制设计工资组合结构设计工资组合结构设计岗位工资制组合单元岗位工资制薪酬总额 岗位工资年度奖金福利=+基本工资与绩效工资的比例结构岗位工资是根据岗位价值确定的工资单元，分为基本工资和绩效工资。根据岗位职责不同，基本工资与绩效工资的比例结构可设计如下：岗位系列基本工资绩效工资管理系列经营层30%70%管理层40%60%主管层50%50%执行层60%40%技术系列70%30%基本工资年度奖金

19、福利绩效工资=+（三）岗位工资制设计绩效工资挂钩机制设计及分配办法绩效工资挂钩机制设计及分配办法绩效工资总额挂钩机制生产部门绩效工资总额与事业部营业利润目标达成率挂钩职能部门绩效工资总额与公司的利润总额目标达成率挂钩（三）岗位工资制设计绩效工资挂钩机制设计及分配方法绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页）（续前页）生产部门岗位工资制员工的绩效工资兑现公式为：生产部门绩效工资应发总额=事业部员工个人绩效工资标准绩效工资发放比例生产部门绩效工资发放比例与事业部营业利润目标达成率挂钩，上有封顶，下有保底，具体挂钩比例如下：生产部门营业利润目标达成率（0，40%】（40%，120%】（120%，）超

20、目标部分生产部门绩效工资发放比例40%实际目标达成率120%个人应发绩效工资=岗位工资 绩效工资比例考核期事业部利润目标达成率对应的发放比例个人绩效考核结果占比生产部门绩效工资分配机制绩效工资发放比例上下限设计考虑因素：一是保障基本生活；二是工资总额可控。（三）岗位工资制设计绩效工资挂钩机制设计及分配方法绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页）（续前页）公司职能部门岗位工资制员工的绩效工资兑现公式为：员工当期绩效工资员工当期绩效工资=（绩效工资标准累计值（绩效工资标准累计值*绩效工资对应发放比例）绩效工资对应发放比例）*所在部门绩效工资所在部门绩效工资占比占比*个人绩效工资占比个人绩效工资占

21、比-个人前期累计实发绩效工资总额个人前期累计实发绩效工资总额职能部门绩效工资发放比例与公司利润总额目标达成率挂钩，上有封顶，下有保底，具体挂钩比例如下：公司营业利润目标达成率（0，40%】（40%，120%】（120%，）超目标部分公司绩效工资发放比例40%实际目标达成率120%公司职能部门员工绩效工资实行滚动发放。员工按月预支个人绩效工资标准的40%；其余60%按照季度绩效考核结果，季度兑现滚动累计应发绩效工资的80%，剩余20%绩效工资根据第四季度绩效考核结果，进行汇总清算。职能部门绩效工资分配机制（三）岗位工资制设计绩效工资挂钩机制设计及分配方法绩效工资挂钩机制设计及分配方法 （续前页）

22、（续前页）职能部门绩效工资分配机制假设公司季度绩效工资基数为10万，公司一季度累计利润达成率取值为120%，部门业绩占比为16.7%，。员工个人业绩占比为10%，员工绩效工资基数800元/月，一、二月份预发320元，则员工三月应发得绩效工资为：100000*1.2*16.7%*10%-800*0.4-800*0.4=1360元三月份实发绩效工资为：1360*0.8=1088元，余额1360-1088=272元于年底进行清算；公司二季度累计利润达成率取值为1.0，部门业绩占比仍为16.7%，员工个人业绩占比仍为10%，则员工四、五月份每月仍然预发320元，六月份应得绩效工资为：（200000*1

23、.0*16.7%*10%）-320*4-1360=693元六月份实发绩效工资为：693*0.8=555元，余额693-555=138元于年底进行清算；举例说明举例说明（三）岗位工资制设计年度奖金挂钩机制设计及分配方法年度奖金挂钩机制设计及分配方法 1、奖金激励对象通过管理服务创新和技术创新提升公司价值的岗位人员，参与公司或事业部利润挂钩的奖金分配激励；具体包括职能部门总裁、副总裁、事业部总经理和副总经理，公司和生产部门从事管理服务和技术创新岗位任职人员。其他岗位针对各自特点，分别采取有别于年度奖金的激励方式：（1）与销量直接挂钩销售岗位，通过销售提成政策激励；（2）与产量直接挂钩的直接生产岗位

24、，通过制定定额标准，采取计时计件方式激励；（3）与服务质量挂钩的可社会化岗位，特别是人数相对集中，可以逐步社会化的事务性岗位，为提高其服务质量，合理控制费用水平，参照市场价格，有针对性地采取包干工资制、内部协议承包、计量制(如车公里数)等多种报酬方式进行激励。2、奖金政策公司奖金目标基数以目标利润的10%作为基数。事业部与职能部门的奖金分别设计。该数据是在保证股东分红目标前提下的测算数据，（三）岗位工资制设计年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页）年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页）1、生产部门年度奖金来源设计（1）事业部年度奖金总额基数与事业部营业利润挂钩，分段全额累进计提，下不保底上不

25、封顶；（2）生产部门应发年度奖金总额与事业部年度综合考核结果挂钩；具体计算公式如下：应发年度奖金总额应发年度奖金总额=年度营业利润年度营业利润年度奖金提取比例年度奖金提取比例事业部年度综合考核情况事业部年度综合考核情况年度奖金提取比例目标利润实际达成率区间（0，35%】（35%，65%】（65%，85%】（85%，100%】（100%，120%】（120%，）事业部年度奖金提成比例5%7%9%10%11%12%2、生产部门年度奖金分配发放各事业部在应发年度奖金总额内，制定奖金内部分配方案，报公司人力资源部备案后发放。生产部门年度奖金发放方式参照职能部门奖金分配方式执行。生产部门奖金挂钩和分配机

26、制设计达成率分段说明：经过测算，35%接近公司盈亏平衡点；65%接近上年度利润水平；85%公司可分配利润达到分红要求；100%达成公司才有未分配利润用于发展。25%50%80%100%120%假设XX事业部09年利润目标为1000万元，在不同目标达成率情况下的奖金额试算：同一事业部，在上述不同达成率的情况下，奖金总额最低与最高相差超过10倍。（三）岗位工资制设计年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页）年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页）奖金奖金测算测算示例示例（三）岗位工资制设计年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页）年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页）1、职能部门的奖金来源设计职能部

27、门年度奖金总额基数与公司年度利润总额挂钩，采取分段全额累进计提方式进行计算，计算公式为：职能部门年度年度奖金总额基数（职能部门年度年度奖金总额基数（A A）=公司年度利润总额公司年度利润总额提成率提成率 奖金提成率取值见下表：奖金提成比例取值与目标利润达成率对应表目标达成率区间（0，35%】（35%，65%】（65%，85%】（85%，100%】（100%，120%】（120%，）奖金提成比例2.13%2.98%3.83%4.25%4.68%5.1%职能部门奖金挂钩和分配机制设计奖金提成比例设计经测算，符合历史形成的职能部门与产业化单位的奖金总额的比例关系2 2、职能部门奖金分配、职能部门奖金

28、分配1）为体现不同层级人员的差别，尊重历史形成的差别关系，分层设定人均奖金分配倍数关系：管理层是主管层的管理层是主管层的4.884.88倍；主管层是执行层的倍；主管层是执行层的2.192.19倍。倍。2）为体现同一层级不同岗位级别的奖金分配差别，按等级确定奖金分配调节系数：3）为体现岗位价值的差别，奖金分配与岗位价值挂钩，即与岗位薪点挂钩；4）为体现部门绩效和个人绩效的差别，奖金分配与部门和个人年度绩效考核结果挂钩；兼职人员奖金分配根据兼职岗位按比例分别计算（如兼职两个岗位可分别按50%计算奖金）。层级层级管理层管理层主管层主管层执行层执行层等级等级5678910111213141516171

29、81920奖金系数奖金系数1.71.51.21.111.51.31.21.111.51.41.31.21.11（三）岗位工资制设计年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页）年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页）5）奖金计算（1 1）本层级奖金总额）本层级奖金总额(B)=(B)=本层级累积倍数本层级累积倍数（2 2）本层级薪点奖金值）本层级薪点奖金值(C)=B/(C)=B/本层级各岗位薪点数本层级各岗位薪点数奖金等级调节系数奖金等级调节系数K K部门部门 K K个人个人（3 3）个人应发奖金）个人应发奖金=个人岗位薪点数个人岗位薪点数等级奖金系数等级奖金系数K K部门部门 K K个人个人CC（三

30、）岗位工资制设计年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页）年度奖金挂钩机制设计及分配方法（续前页）注：K K部门部门为部门考核系数；K K个人个人为个人考核系数，层级人均奖金分配累进倍数层级人均奖金分配累进倍数等于本层级人均奖金分配倍数乘以所有下层级人均奖金分配倍数。A各层级人数各层级人数层级人均奖金分配累进倍数层级人均奖金分配累进倍数总裁奖励基金是为奖励非股东优秀骨干员工而专设的激励性专项资金。总裁奖励基金的来源为公司未分配利润。总裁奖励基金的使用办法另行专门制定。（三）岗位工资制设计总裁奖励基金总裁奖励基金 （四）销售系列工资模式设计（四）销售系列工资模式设计1 1、适用范围适用范围分部专职

31、从事销售工作的岗位可适用销售提成制，具体岗位由各分部负责人拟订，分部总经理办公会通过，报公司总裁办公会批准，人力资源部备案后执行。2 2、销售政策制定、销售政策制定公司制定销售政策的原则规范；3 3、各分部销售提成政策由各分部与公司人力资源部、财务部根据公司销售政、各分部销售提成政策由各分部与公司人力资源部、财务部根据公司销售政策指原则规范，结合自身实际情况共同制订，经总裁办公会批准后执行。策指原则规范，结合自身实际情况共同制订，经总裁办公会批准后执行。（四）销售系列工资模式设计（续上页）（四）销售系列工资模式设计（续上页）事业部名称销售形式薪酬模式薪酬组合考核指标光通信化学材料事业部大客户销

32、售岗位工资制基本工资绩效工资奖金销售目标达成率、应收账款回收率、费销比化肥催化剂事业部项目营销销售提成制基本工资提成净化催化剂事业部项目营销销售提成制基本工资提成电子化学品事业部大客户销售岗位工资制基本工资绩效工资奖金销售目标达成率、应收账款回收率、费销比、渠道开发达成率建筑建材化学品事业部渠道销售销售提成制基本工资提成销售目标达成率、应收账款回收率、费销比、渠道开发达成率医药化工中间体事业部大客户销售岗位工资制基本工资绩效工资奖金销售目标达成率、应收账款回收率各事业部销售激励模式建议（待定）福利是公司为员工提供的除工资与奖金之外的货币性和非货币性待遇，包括住房公积金、商业保险、企业年金、医疗

33、补助、节日过节费、兼职津贴、董事监事津贴和劳保用品等。具体福利津贴范围和标准由公司另行制定。（七）福利津贴说明（七）福利津贴说明公司高管实行岗位工资制，在薪酬设计方案中统一考虑，独立形成制度。特别说明特别说明（八）薪酬管理设计（八）薪酬管理设计薪酬管理包括员工工资归级和套档管理、整体工资水平调整管理和个别员工工资异动管理等内容薪酬管理包括员工工资归级和套档管理、整体工资水平调整管理和个别员工工资异动管理等内容岗位工资制员工工资岗位工资制员工工资归级套档归级套档 1、员工岗位工资根据员工所在岗位等级，结合岗位胜任能力确定。（套改方案在第四部分详细叙述）2、新进员工从岗位所在级别第一档起套，试用期

34、按套档标准的80%支付工资，若低于当地政府规定的最低工资水平，按最低工资水平支付。整体薪酬水平调整整体薪酬水平调整 根据公司效益水平、社会市场工资水平的变化情况，公司可进行整体薪酬水平的调整。调整周期一般应在一年以上。员工个别工资调整员工个别工资调整 1、根据岗变薪变的原则，当员工岗位发生变动时，工资标准调整为新岗位对应的工资标准。升职时，就近套档；降职降级时，套入所降级别的第一档。2、当员工个人年度绩效考核结果符合薪酬调整的规定时，应对员工薪酬进行相应调整。具体调整办法参见绩效管理制度相关规定。本报告由五部分组成，你现在阅读的是本报告由五部分组成，你现在阅读的是一、分配政策需要解决的主要问题

35、一、分配政策需要解决的主要问题二、新分配政策的主要特点二、新分配政策的主要特点三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤三、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤 四、薪酬方案主要内容四、薪酬方案主要内容 五五、员工套级套档说明员工套级套档说明 岗位工资制员工套级套档原则岗位工资制员工套级套档原则1、按岗位套级，按胜任能力套档；2、员工岗位工资薪档初次套入，原则上根据岗位性质由部门负责人经胜任力评价就高不就低套级套档。3、中层按岗位套级，原则上根据岗位性质由公司分管领导经胜任力评价、部门业绩指标达成率就高不就低套级套档。4、公司高管实行岗位工资制，在薪酬设计方案中统一考虑，独立形成制度。岗位归级是指在岗位评价后，根据岗位性质以及岗位评价得分具体情况，确定该岗位在岗级表中的等级；员工套档是指根据人员在相应岗位上的胜任能力，套入该岗位所在工资级别的某一档次。具体套级套档办法具体套级套档办法总部岗位工资制套级套档实施办法总部岗位工资制套级套档实施办法分部岗位归级和员工套档实施办法分部岗位归级和员工套档实施办法 X X X X 科技高管岗位归级套档实施办法科技高管岗位归级套档实施办法=完，谢谢！完，谢谢！=Page Page 3939此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！此课件下载可自行编辑修改，仅供参考！感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢感谢您的支持，我们努力做得更好！谢谢