非盈利企业风险管理模式：14150.docx

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1、国外审计动态第 5 期期（总第2228期）审计署审计计科研所所 220088年3月月25日按语：对于于非盈利利企业来来说，风风险管理理模式的的选择非非常重要要，美国国里士满满联邦储储备银行行建立了了一套适适合自己己的风险险管理模模式，包包括建立立条件、方方式、数数据收集集、评估估、执行行障碍等等。我们们对其进进行了编编译，以以供大家家参考。非盈利企业业风险管管理模式式：里士满（RRichhmonnd）联联邦储备备银行的企业风险险管理在20033年，联联邦储备备系统开开始尽力力执行企企业风险险管理（EERM）。同同时，联联邦储备备系统建建立了一种通通用的风风险代码码，以方便便储备银银行间进进行信

2、息息交流，每个储备银行都执行了最适合自己的ERM。里士满联邦储备银行执行的风险战略集中考虑所有的目标和目的。里士满联邦邦储备银银行（FFRBRR）选择择并执行行了这样一个个程序，那就是要从职能领域（商业单位或部门）的角度建立起一个总的轮廓。这与其他的方式形成对照，在他们那里一个机构风险管理的内容仅仅由上层管理者决定，如美国谷物栽培有限责任公司和加拿大邮政公司。FRBR的方式抓住了每个职能领域的风险，然后根据职能和总目标去评价这些风险事件。FRBR相信，在非盈利机构和政府组织，根据组织的目标去评估风险对于ERM的成功执行是至关重要的。成功的措施施：为什什么不是是私人部部门模式式？在私人部门门，根

3、据据对价值值（如净净值，收收入等）的威胁评估风险。结果，精确的成本会计和利润追踪系统用来监控公司价值方面的内容。公共部门也也应根据目目标运行行。然而，他他们运行行通常的是是依据非非财务目标标（见图表表1）。因此，公共组织部门所采用的财务度量工具通常不如盈利企业所使用的那么精确。虽然公共组织实体有动机去节约成本，但是，它通常不是该组织最终成功或失败的度量标准。因此，一个公共部门的ERM方式与盈利部门的风险管理方式应该是不相同的，因为成功的动机和措施是不同的。所以，私人部门模式通常不能直接应用在于公共部门。图表1：动动机和行行为盈利部门政府非盈利利部门盈利目标要求/命令令目标成本/利润润成本/完成

4、成效率集中效果集中寻求风险规避风险风险价值风险目标/目的这些动机的的不同，诸诸如图表表1所列列，不排排除COOSO（反欺诈诈财务报报告委员员会发起起组织委委员会） 的ERRM框架架在两种种类型组组织中的的普遍采采用。实实际上，公公共和私私人部门门能够并且且应该应应用COOSO 的ERMM工作框框架。然然而，不不同的仅仅是是执行这这一方面，集集中反映映在对风险的度度量方面面，而它又又起源于于不同的的动机和和行为。因因此，对对非盈利利组织的的风险度量量更多是建建立在判判断的基基础上，很很少依据据客观（财务）的度量。相应，FFRBRR的度量量构成集中中在质量量而不是是财务方方法。FFRBRR相信，在

5、在任何组组织中，一一个具有有战略思思想的企企业风险险管理的的成功实实施应该该包括三三个特点点：第一一，必须须对实体体总体的使命命、目标标和目的的有一个个清晰简简明的断断定。第二二，风险险必须根根据达到到组织目目标注释：1据1980年货币控制行动的要求，联邦储备系统寻求取得足够的收入以弥补向金融机构提供特定服务的成本。例如，成本恢复要求核对过程、自动票据交换所、资金转账。尽管有一些集中在收入，但是那些联邦储备商业线没有寻求利润最大化，而是用这样的方式弥补成本即：为了和私人组织竞争提供一定水平的活动领域。2我们考虑，公共部门包括政府和非盈利组织。我们排除的组织像非盈利医院，因为它确实有相应的行为如

6、利润作为收入。3作者不是建议公共部门公司不应该（或当前不应该）为了成本利润对比和效率而努力，但仅仅是那些主要动机是不同的。4www.coso.org。 5定期目标不是为了对评估过的战略计划给出具体的等级。在这里，定期目标可能意味着目标、管理指示、命令，以及在严格期限里的目标。6涉及促进评估的是需要ERM员工引领职能评估的讨论。这意味着ERM员工鼓励讨论、加强讨论没有完成的思路，并且在评估讨论之间提供清晰的定义。7. 数据收集显示并不是一个正确规范的电子数据表，它承认能够抓住所讨论风险的关键要素。在风险讨论期间，一个风险分析家记录了（在其他细节之间）风险的措辞，根据可能性、影响和趋势从固有和剩余

7、前景的角度表示风险评估。8. 固有的、缓解的和剩余的水平都是单独挑选的没有计算。然而，建立模板是一个“内容核实”的计算，那就是说，一个并不会从固有水平降低到剩余水平的风险，但是有令人满意的缓解，这将导致“内容核实”计算表明还有更深层次的问题。9. 例如，如果固有的可能性是可能的，并且剩余的可能性也是可能的，两个都在变化。如果固有影响是严重的，但剩余影响是轻微的，就只有一个在变化。在这种情况下，加权趋势的三分之二将被应用于可能，加权趋势的三分之一将应用于影响。10Borda方法学是一种分类（排列）数据的方法，它以在种类间确定等级为基础，在许多关系中若有一条暗线时特别有用，比如在影响分类中许多风险

8、被分为适度。给不同的种类分配偏好，Borda方法学进行相应的排序。特别有趣的是Borda能在几个分类基础上同时排序。Borda方法学在这方面能使风险排序以可能性、影响，以及趋势的分类为基础，没有根据风险复合价值强制创造一个排序（可能性影响趋势）的。MITRE公司也用Borda的这种方法：www.mitre.org/work/sepo/toolkits/risk/ToolsTechniquesfiles/UserGuide220.pdf.资料来源：Journal of government financial managementspring 2007 ud.56,No.1编译：审计署审计科研所

9、 王彪华校对：中国审计学会秘书处 郭彤的影影响来评评定。最最后，对对组织目目标的每每个风险险根据它它所造成成的威胁胁进行排排序。方式：评估估程序简易化：FFRBRR采用简简易化的的评估模模式。在在这个过程中，两个风险分分析师的最最简易办办法是面面临所评评估领域域的领导导能力。一个分析师的任务是引导讨论，另外一个分析师负责记录在数据收集模板上的信息。风险分析师是全体计划职责的一部分，它和ERM一样负责战略和财务计划支持。使用简易方方式可以以获得三三个非常常重要的的好处。首首先，由由于ERRM完成成了模板板，职能能领域的的员工就就可能集集中讨论论而不是是模板格格式。第第二，风风险分析析师担当当了咨

10、询询专家，能够通过评估指导参与者。假如没有这个指导，参与者可能曲解那些对于他们看起来明显的和不相关的事实，然而，从公司远景来看，这些可能是相当重要的或者关系到组织的其它领域。第三，风险分析师给公司提供观点。由于ERM分析师参与了所有的评估，他们了解所有的信息，能够对全部职能评估风险。也就是说，当单个作用不能发挥时，ERM给公司提建议。在FRBRR推广EERM的的经验中中，理想想的风险险分析师师对FRRBR的的运行有有全面的的知识，他他像商业业分析师师一样被被人接受受和尊重重，并和和各管理理阶层保保持密切切的工作作联系。风风险分析析师也有有责任对对组织提提供战略略和财务务计划支支持，那那将增强强

11、他们的的能力以以对企业提出出真实的的观点或风险。虽虽然一些些风险分分析师拥拥有证书书（例如如CAPP 、CCIA 、CFFA），但是，FRBR的运用对分析师的商业知识、简易技巧、管理关系和分析能力赋予了更多的价值。评估：在最最初的发发起会议议上，EERM提提供给评评定部门门ERMM总的看看法、相关事事项、以及评评估程序序。在第第二次会会议上，职能使命命、目标标和高水水平的工工作流程程被提到到。在第第二和第第三次会议上上，对那些可能影影响作用用能力以以实现其其目标的的事件给予予区别和和评估。最后，对所有的风险给予区别。因为在作用的目标上有直接的影响，或者影响其作用能力去完成其核心（使命）任务。每

12、个风险事件也根据它对公司目标的影响而进行评估。最初的功能能评估是是通过银银行进行行的，每每九个月月是一个个周期，在在这段时时间，每每四到六六个小时时对每项项职能进进行排序序。随后后就是有有代表性性地对每每一项职职能进行行一到两两小时。作作用领域域表明：他们从从这个过过程中获获得的价价值超过过了相关关的时间间和资源源成本。支持上述的一个证据，是在该领域的高端项目的计划和实施阶段，许多职能已经要求ERM进行项目层面的风险评估的跟踪评估。数据收集：抓住每每个风险险的以下下四个主主要因素素：固定标标准、趋趋势、缓缓解和剩剩余水平平。除了了趋势以以外，其其他专业业术语与与COSSO 的的ERMM工作框框

13、架是一一致的。固固有风险险是在缺乏乏行动管管理时对对职能的的风险。趋势是是一个向向前看的的度量标标准，其目的的是在计计划范围围内（这这个过程程有12至至18个个月）把把握风险险的方向向。缓解解就是管管理层将将风险降降低到可可以接受受的水平平所采取取的措施施，被定定义为管管理者的的风险容容忍度。剩余余风险是是指对一一特定风风险实施施了风险险应对战战略后仍仍然存在的风险险。一旦旦确定后后，这类类风险就就要根据据会议参参与者的的判断给给予等级级，并包包含所有有的四个个要素。固有和剩余余风险都都包含两两个因素素：可能能性和影影响。可可能性就就是一件件事情即即将发生生的概率率。影响响就是如如果事件件发生

14、所所造成的的损害。可可能性和和效果被被定为五五级（见见图2和和3）。趋势被定为三级（增加的，稳定的和下降的），相对于固有和剩余的风险，认趋势可以认为是常量。当前缓解策略可以察觉到的效果被定为四级（最小限度，偏袒，满意和非常强硬）。虽然计划的或将来的缓解可以进行讨论，但是缓解的效果仅仅根据当前的情况给予评价。图表2：可可能性范范围可能性等级级定义1.不可能能的如果风险发发生，将是令人震惊惊的2可能的的不可能的，但但是如果果发生并并不惊奇奇35050难以定夺的的事4很可能能的可能的，但但是如果果不发生生不惊奇奇5接近必必然的如果不发生生将令人人震惊图表3：影影响范围围影响等级定义1可以忽忽略的：事

15、件如果发发生了，将导导致接近近零预算算变化，对对你的消消费者、战战略目标标、或者者项目时时间表产产生细微微的影响响，并且且从审计计师那里里不会得得到负面面评价。媒媒体是不不可能知知道的。2次要的的：如果事件发发生了，将将导致相相当小的的预算变变化，对对你的消消费者或或项目时时间表产产生小的的影响，并并且从审审计师那那里不可可能肯定定就能得得到一个个否定的的意见。战战略目标标将仍然然适合。媒体覆盖从不可能到可能。3中等的的：如果事件发发生了，将将导致显显而易见见的预算算变化（导致一些资源的转移），你的消费者将有一些消极的反馈，项目时间表将有些改变或推迟，并且审计师可能出具否定的意见。战略目标将仍

16、能实现，但可能是危险的。媒体覆盖可能达到50/50。4严重的的：如果事件发发生了，将导导致重大大的预算算变化（要要求CFFO正式批批准非预预算资金金），你你的一些些消费者者有消极极的反馈馈，项目目时间表表有一些些重大的的改变或或推迟，审计师很可能出具否定的意见。战略目标是危险的。媒体覆盖可能接近必然。5危急的的：如果事件发发生了，将导导致重大大的预算算变化（要要求董事事会正式式批准非非预算资资金），你你的大部部分消费费者有消消极的反反馈，项项目被取取消，审计师师出具明明显的否否定意见见。战略略目标将将不能实实现。媒媒体覆盖盖接近必必然并广广泛传播播。对银银行的声声誉有很很大的负负面影响响，并且

17、且能导致致失去主要要商业链链。在数据收集集模板中中，三个个特定的的数据要要素集中中了对公司司风险的的看法，每每个职能能风险也也根据它它对公司司目标的的影响、对对公司的的残留影影响和“总风险险”进行评评价。为为了把一一个职能能风险确确定为公公司目标标风险，必必须有达达到那个个目标直直接的或或有害的的影响。公司的影响是如果风险发生对公司目标残余的影响，或者如果不尽力去达到目标而对使命所产生的影响。由于职能评估完成了，主题出现在职能风险里。例如，一些职能可能已经确定作为一个风险没有能力去吸引和保留有资质的职员。很明显，这将可能影响执行其职责的职能能力。这个主题将被确定为总风险，并且仅存在于这样的事实

18、中：相对于职责而言它发生了很多次。每个风险也和它所存在的一个总风险相联系。职能报告一旦所有确确认的风风险经过过讨论，并且已经选择了可能性、影响和缓解水平，为了管理评价，职能显示报告就产生了。这个职能显示报告包括三方面信息：合成风险曲线图、剩余风险密度图和十大风险。在它们的领域这个显示为职能管理提供了最高的剩余风险行动信息，也就是说，实现其目标的最高风险。合成风险曲曲线图（图图表4）展展示了平平均固有有的风险险水平和平均剩剩余风险险水平，通过暗绿绿色的条条状展示示了二者者的不同同。这个个图表风风险水平平仅仅是是相关水水平的乘乘积。例例如，一一个固有有的大概概可能性性（4）乘以一个固有适度的影响（

19、3）乘以一个对于渐增价值的加权趋势值（1.5），我们得到一个固有的风险价值18（431.5）。加权趋势0.75是渐减的，1是稳定的，1.5是渐增的。大量渐增加权是尽量使正出现的风险更显著。在Y轴上小的、中间的和大的刻度是组织细节。为了说明这个图表，每个种类代表原比例的1/3。然而，并不希望刻度间隔是相等的，被调整到与组织细节的公差相一致。图表4:合合 成 风 险险 曲 线 图图大中等大目标4 目标5 目标1目标2目标3中等中小小剩余风险密密度图（见图表5）表示出对于一个目标平均固有的（大的菱形）和剩余（大点）调整趋势的可能性和影响，以及对于该目标十大剩余风险的位置。趋势调整的可能性和影响是在他

20、们两者之间已经分配趋势权重的价值。分配是这样确定的：在固有的和剩余的水平之间，为了可能性和影响，各自多少单元发生了变化。所有与这个目标相联系的剩余风险都可能列入表中。然而，仅仅只有前十个展示在图表5中。三个区域潜在之上的缓解、公差和潜在之下的缓解是贴近公司实际的并以风险偏好为基础。一个进入潜在之下缓解区域的风险可能被管理者所接受，并且进一步的行动可能不会获得批准。一个进入潜在之上的缓解区域的风险与他们所需消耗相比，可能需要更多的资源。剩余风险密度图的一个最终方面是这个曲线图背景的底纹。这个底纹是由风险的集中度所决定的，在那里是风险侧面的一个区域。例如，暗绿色表明有大量的风险（剩余）集中在图表的

21、那个领域。黄色的表明仅仅有少量的风险存在那个领域，以及棕褐色表明在图表的那个区域没有风险。图表5：剩剩余风险险密度表表 潜 在过分缓解 公差可能性 影 响包括在显示示报告的的最后一一部分信信息是职能最高高的十个个剩余风风险的排排列。因因为在评评估中仅仅仅有一一些不连连续的等等级选择择（例如如，五个个影响和和五个可可能性名名称），一一个分段段的方法法用以在在风险之之间进行行区分是是必要的的。用一个个可接受受的分段段方法（Borda,1781）主题词：美国 企业 风险管理 模式报：署领导。送：各省、自治区、直辖市审计厅（局）及科研所，南京审计学院，署机关各单位，各特派员办事处，各派出审计局。发：本

22、所所领导、各处，存档。 共印180份编辑：罗伟芳 审核：崔振龙 签发：刘英 执行这个排序。排序所用的标准是倾向调整可能性、倾向调整影响和区域（因为潜在之下的缓解区域是最高核心）。列在前十位给出了管理行动的信息，就是在哪里他们可能集中行动以降低剩余风险。这个工作框框架的弹弹性是报报告不需需要顺着着目标。通过任何所需要的分类，报告很容易调整到可以去汇报。例如，报告可以从负责的和执行的官员那里产生，而不是目标。公司观点与职能水平平显示报报告相似似，一个公公司的显显示报告告可以在在以下两两种方式式来提高高：首先，用用公司的的剩余影影响取代代职能剩剩余影响响，报告告公司的的目标而而不是职职能目标标。然而

23、，在在FRBBR，当当和高级级管理人人员或公公司的风风险委员员讨论风风险时，官方发现一系列选择性的报告是更有用的。公司概况 （如图表表6）展展示与银行平平均风险险（红线线）和风风险容忍忍范围（黄黄色阴影影区域）相相对的每每个目标标的平均均风险水水平（暗暗绿色的的条）和和最大的的风险披披露（淡淡绿色条条）。银银行平均均的是所有有风险（公司剩余）和前面讨论过的影响可能曲线图区域相对应的风险容忍范围的算术平均值。通过这个报告，高级管理人员在FRBR的承受范围和平均风险的情况下，根据最多的风险事件和最高风险事件，能够很快确定目标。在这个报告里，职能或总体风险可能很容易被目标取代。根据平均风险升序进行分

24、类公司公差范围银行平均风险范围以职能评估完成时间为基础 目标#3目标#1目标#2目标#5目标#4 平均 最强低高中等高中等中低内部财务控控制和信信息安全全综合：公司面临临着很多多其他的的风险评估估准则。这这些包括括Sarrbannes-Oxlley(4044)、 COOSO 、改进后后的COOSO和和信息技技术安全全评估。现在建立得很好，是因为要求与这些准则相匹配的资源并不是没有意义。尽管不直接要求联邦储备完全遵守这些准则的所有方面，但是联邦储备系统已经采用了“案例主导”模式。考虑到资源问题和分报告的可能性，我们运用的ERM包括其它风险的结果和在ERM报告中的控制评估原则。这要求一个单独的报告

25、，实际上，那就是企业范围内的。尤其是，与内部财务控制、信息技术应用控制、程序控制相关的风险包括在风险模板中，并且合并在公司的概况里。这些其它风风险程序序用相似似的代码码，并且且翻译相相对简单单易懂。其他每一个原则各自的观点相对狭窄，它更多是以控制为导向而不是策略。因此，在缺乏包含在ERM模板中的程序时，每一个评价都单独做出评价。合并这个没有副本的报告对于接受FRBR的这个项目是至关重要的。所有权：每每次会议议后，风风险模板板要送到到职能领领域征求求意见。在程序的结尾，在风险报告里所有的信息是职能领域管理（而不是ERM员工）判断的反映。所有的ERM文件的获得都是通过职能的评估。这不应该被解释成为

26、存在风险的职能领域，而是职能领域拥有它所面对风险的评估。公司的级别决定风险的拥有者。例如，即使风险出现在整个银行的职能领域，在雇佣和保留雇员上面临的困难将仍存在人力资源职能。如果没有得得到高级级执行官官提前同同意，信信息不会会包括在在公司的的报告中中。两个个主要的的好处就就出现了了。首先先，可能能是一个关关键的成成功因素素，ERRM并不不想这些些活动服服从于评评估职能能。在FFRBRR，ERRM是一一个战略略性的活活动，不不是一个个服从活活动。这这个中心心话题需需要举行行一个公公开的论论坛来选选择风险险，在那那里重视视风险的的合作行行为得到到鼓励。职能领域域必须得到到授权使使其能够够公开而而不

27、报告告。这个个策略关关注的一一个自然然结果是是职能拥有有他们自自己的信信息。再再次，职职能没有有自己的的风险，仅仅仅是风风险的评估。时时常，公司风险险在很多多的组织织领域是是明显的的。同样样，负责责公司风风险的执执行委员员会在公公司层面面分配风风险所有有权。第第二，由由于高级级执行者者必须同意意结论，所所以他们们要同意：报告是是他们的的职能观点点和在他们们的领域域公司风险险的反映映。这样样做仅仅仅是在公公司层面面的风险险讨论中中避免有人人惊奇。一个普遍的的问题是是，为什么么内部审审计表面面上从风风险评估估信息中中排除了了。答案案存在于于ERMM执行的属性中。许多方式式大体相相同，那那就是审审计

28、并不不评价发发展战略略计划；内部审审计并不不把自己己包括在在职能领领域的发发展风险险评估中中。然而，最最终的报告告按惯例例由职能能领域提供供给内部部审计。这这是明智智的，因因为职能能风险评评估在执执行其职职责时对对内部审审计能够够并且定定期产生生利益空空间。此此外，审审计包括括在ERRM职能能之外；总审计师在FRRBR的的风险评评估委员员中任职职。执行障碍基于FRBBR以往往的经验验，一个个ERMM项目的的成功执行行会遇到到很多障碍碍：坚持以以战略为为中心、雇雇员参与与、对报告的担担忧、以以及缺乏乏与战略和和财务计划划的合作作。战略重心：当风险险评估过过程深入入开展到到商业职能能或程序的的细节

29、时时，战略略中心是是危机的的。当内内部审计计或者一个信信息安全全政策不不相符合合的细节节是评估估的重心时，这这个趋势势是更普普遍的。两两个都是是风险，但但是没有有一个是是对组织织战略成成功有直直接的（并并不是仅仅仅）威威胁。EERM评评估关注注的必须须是对组组织成功功标准的的战略威威胁，比比如无能能改进、保保留或吸吸引合格格的人才才。当所所遇到的的评估被被训练有有素的风险险分析师师很容易易执行时时，他具具有评估估该领域域广博的的知识，策略重心的损失可能被避免。雇员参与：雇员参参与绝对对是ERRM执行行成功的基基础。雇雇员是风风险信息息的发起起者，在ERRM过程程中必须须接受教育育并给他他们提供

30、供价值观观。适当水水平的参参与是至至关重要要的。以以下两类类人的参参与将获获得一个个提供情情报方面面的评估估，那就就是在他他们领域域内对商商业过程程知识渊渊博的人人和那些些懂得EERM价价值的人人。在这这个组织织中对最最高水平平的认可可将有助助于为教教育项目目和员工工参与铺铺平路。如如果没有有高层组组织的认认可，官官员和经经理将不不会把有有效的时时间和资资源贡献献给ERRM程序序，也将将不可能能成功。真真正的问问题是时时序安排排。简单单说，当当高层管管理者确定并并交流过过程的价价值时，必需参加的参与者必须使他们自己发挥作用。在这点上，ERM与公司所作的其他尽力没有什么不同。对报告的担担忧：一些

31、组组织文化化灌输了了一种担担心负面面信息报报告的思思想。结结果，如如果经理理担心公公开风险险，风险险评估程程序可能能产生完完美的安安全环境境报告。这种是有代表性的，“如果我没有报告一个问题，我不可能对这个问题负责。”在组织中高级管理人员必须清楚他们预期的风险和因披露而产生的风险。为了加强这个概念，ERM职能应该分别被服从导向的职能中覆盖。例如，ERBR决定ERM职能不应该通过内部审计的职能协同定位或管理。尽管在其它组织中不是这样的，但是FRBR认为它是成功的一部分。缺乏与战略略和财务务计划合作作：在理想想情况下下，ERRM、战战略计划划和财务务计划的的职责完完美地包包含在总总公司的计划职能能里

32、。这这个组织织强化这这样的理理念：EERM是是一个正正在进行行的战略略计划活活动和原原则。这个EERM公公司框架架是一个个 “告知”战略计计划过程程的输入产品品，它将依次推推动财务务计划。在在一个领领域的三三个职责责提供了了一个广广泛的、全全面的组组织计划划观点以以确保连连贯性。如如果没有有合作，EERM运运行就有有变成孤孤立练习习的风险险，并且且财务计划划就可能能不是直直接资源源，用以以适当地地去实现现战略目目标。总结这篇文章已已经提到到，ERRM原则则已在122个联邦邦银行中中的某一一个银行行执行。我我们相信信，FRBBR的执执行在一一个组织织的战略略风险评评估方面面是成功功的，在在那里财

33、财务绩效效目标不不是成功功的首要要标准。执行成功功的关键键是：来自银行行领导层层的明确确支持会议的促促进目标/目目的定位位职能水平平的所有有权。 随着这四四个标准准的出现现，在这这篇论文文中呈现现的简单单工作框框架可能能帮助其其他非盈盈利和政政府组织织成功贯贯彻执行行。感谢作者非常感感谢里士士满联邦邦储备银银行企业业风险管管理部门门所有员员工所作作的工作作。特别别感谢LLaurra WWihiite和和Tedd Keellyy，他们的的远见、理理论和思思想方法法对于计计划的成成功是必必不可少少的。Jack Dorrminney，MMBA，里里士满联联邦储备备银行的的首席分分析师，119899年就开开始在那那里工作作。Richaard Mohhn，MMA，里里士满联联邦储备备银行的的公司策策划顾问问，19991年年就开始始在那里里工作。