工程项目精细化管理.ppt

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1、工程项目精细化管理集团公司工程经济部 对建筑企业而言，项目是经济利益（现金与现金等价物）流入和创利的主要载体，是企业持续经营的基础。何谓项目？项目是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动和任务，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成的一次性任务。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源。如人生、结婚、工程、SARS。单件性 请记住千万别为有了项目而高兴。何谓项目何谓项目u工程项目管理工程项目管理 项目管理，是项目的管理者在规定的时间、有限的预算和既定的质量目标范围内，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及的全部工作进行有效的管理。项目参数包括项目

2、范围、质量、成本、时范围、质量、成本、时间、资源间、资源。其基本特征：明确的目标、独特的性质、资源成本的约束性、项目实施的一次性、项目的确定性、特定的委托人、结果的不可逆转性。国有施工企业生存和发展出路：国有施工企业生存和发展出路：因此目前规模下降的应对之策是减少固定费用(代理成本、沟通成本）的前提下降低可变成本（委托成本、制造成本）即提高单位产品（项目）的盈利能力。盈利模式、市场模式、收入模式。扁平化扁平化ISISISIS 解决项目成本管控问题、堵塞管理漏洞，有效运用精细化精细化管理方法，夯实管理基础，向内部挖潜要效益，向精细管理要效益，向结构优化要效益，消除短板，突破瓶颈，实现企业持续稳定

3、健康发展。收尾 收入收入 沟通、信息、时间，利润沟通、信息、时间，利润材料消耗材料消耗60%设备设备租租赁赁20%管理管理费费用用5%劳务费劳务费用用15%工程项目收入、成本与盈亏模型工程项目收入、成本与盈亏模型项目成本管理的原理:1、管理是制约和决定企业效益的重要因素，管理效率与企业效率、效益正相关。2、在企业内部，只有成本。说明成本是个主动控制、内部推动的概念。利润来自外部，取决于雇主和分供方的交易价格。3、资源是稀缺，且可量化，由市场决定价格。4、缜密的计划和前期准备是项目成功的决定因素；公司的方法论和管控能力决定项目的成败。5、预算不是一场数字游戏，而是围绕战略目标的设立而进行思考的过

4、程。6、比得定律：当一个个体或团队对组织的贡献和它取得的回报不相一致时，那么个人或团队就会去“傍大款”，激励机制。推行推行工程项目精细化管理，就是工程项目精细化管理，就是全面推行法全面推行法人管项目、强化后台管控、加强成本管理，推动人管项目、强化后台管控、加强成本管理，推动工程项目管理体制机制的全面变革，从根本上改工程项目管理体制机制的全面变革，从根本上改变项目管理变项目管理“受制于人受制于人”的状态，实现由的状态，实现由“粗放粗放”管理向管理向“精细精细”管理的转变，既是企业体制机管理的转变，既是企业体制机制创新的制创新的内在要求内在要求，更是企业提质增效的，更是企业提质增效的唯一选唯一选择

5、择。精细精细化管理就是落实管理责任，将管理责化管理就是落实管理责任，将管理责任具体化、明确化，它要求每一个管理者都任具体化、明确化，它要求每一个管理者都要要到位、尽职到位、尽职。精细化管理的意义就在于它。精细化管理的意义就在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节是让企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，是提升企业整体执行能并发挥作用的过程，是提升企业整体执行能力的一个重要途径，以力的一个重要途径，以“精、准、细、严精、准、细、严”为基本原则。为基本原则。精细化管理是一种理念，一种文化。立精细化管理

6、是一种理念，一种文化。立足价值创造！足价值创造！它是社会分工精细化、以及服它是社会分工精细化、以及服务质量精细化对现代管理的必然要求，将常务质量精细化对现代管理的必然要求，将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。降低管理成本为主要目标的管理方式。科学科学化管理有三个层次：第一个层次是规范化，化管理有三个层次：第一个层次是规范化，第二层次是精细化，第三个层次是个性化。第二层次是精细化，第三个层次是个性化。一些公司和项目：钱花了，活没有干完？！一些公

7、司和项目：钱花了，活没有干完？！公司的钱项目花，留下是公司的钱项目花，留下是账账和和债债？！？！钱总是像乌龟一样爬进钱包钱总是像乌龟一样爬进钱包,然后又像兔子似的跑出来然后又像兔子似的跑出来!亏损业态：亏损业态：实物形态：亏吨、亏方、超耗、超计；实物形态：亏吨、亏方、超耗、超计；货币形态：单价、计日工、预付款、超计、补偿。货币形态：单价、计日工、预付款、超计、补偿。谁是小王？！谁是小王？！为何管？案例为何管？案例 如何管？公司管，项目控，后台与前台界如何管？公司管，项目控，后台与前台界面，精、准、细、严，三强四化，遵循项目面，精、准、细、严，三强四化，遵循项目生命周期与方法沦生命周期与方法沦，

8、优揽优揽、细算细算、精管精管、足收。足收。怎么管？流程、标准、信息化。怎么管？流程、标准、信息化。界定、量界定、量化、控制运营成本和制造成本。化、控制运营成本和制造成本。变革变革 打破现状很痛苦打破现状很痛苦老王老王 小王小王家训：用心做事家训：用心做事家规：按章办事家规：按章办事家诫：不做错事家诫：不做错事 资金管控资金管控源头控制源头控制受控状态干活干完了，干活干完了，没有花了没有花了！工程项目工程项目精细化管理是股份公司去年推精细化管理是股份公司去年推出的一项企业深化改革的重要举措，今年最出的一项企业深化改革的重要举措，今年最主要的任务就是主要的任务就是抓好抓好落实落实。此次。此次培训的

9、目的培训的目的就是对工程项目精细化管理的一系列制度、就是对工程项目精细化管理的一系列制度、文件进行再培训、再动员，提高大家的认识文件进行再培训、再动员，提高大家的认识，通过短板剖析，改进优化我们的管理，找准通过短板剖析，改进优化我们的管理，找准工作前进的方向工作前进的方向。培训目的培训目的坚持把正确的事情做正确坚持把正确的事情做正确股份公司工程项目精细化管理主脉络股份公司工程项目精细化管理主脉络 精细精细化管理贯穿项目全生命周期，强调后台管控化管理贯穿项目全生命周期，强调后台管控的理念，以成本管理为核心，以项目产品清单和责的理念，以成本管理为核心，以项目产品清单和责任矩阵管理为基本方法，以加强

10、标前评审任矩阵管理为基本方法，以加强标前评审、管理交管理交底、底、前期前期策划、作业指导、统一合同等规范项目良策划、作业指导、统一合同等规范项目良性启动，以组织化建设和作业层建设为支撑，以六性启动，以组织化建设和作业层建设为支撑，以六个平台建设为落脚点，以个平台建设为落脚点，以“13化管理、化管理、12大集中大集中”为主要抓手，以合同审批、流程卡控、量价双控、为主要抓手，以合同审批、流程卡控、量价双控、资金集中支付审批为管控手段，以强化收尾、绩效资金集中支付审批为管控手段，以强化收尾、绩效考核、全面后评价实现管理闭环，以督查督办、责考核、全面后评价实现管理闭环，以督查督办、责任追究为保障手段，

11、任追究为保障手段，以提升项目的盈利能力和改进以提升项目的盈利能力和改进企业管理为最终目标企业管理为最终目标。股份公司工程项目精细化管理重点环节股份公司工程项目精细化管理重点环节 投标交底策划实施收尾全过程全过程股份公司工程项目精细化管理主脉络股份公司工程项目精细化管理主脉络工程项目精细化管理体系的核心内容主要包括六个方面：工程项目精细化管理体系的核心内容主要包括六个方面：一个目标一个目标：就是提高企业发展质量和经济效益：就是提高企业发展质量和经济效益;两大转变两大转变：就是由过去的粗放式管理向精细化管理转变，由：就是由过去的粗放式管理向精细化管理转变，由前台管理向后台管控转变前台管理向后台管控

12、转变;三支队伍三支队伍：就是工程项目精细化管理的管理团队、执行团队、：就是工程项目精细化管理的管理团队、执行团队、作业团队等三支队伍作业团队等三支队伍;四大支撑四大支撑：就是组织支撑、标准支撑、系统支撑和流程支撑：就是组织支撑、标准支撑、系统支撑和流程支撑;五个集中五个集中:就是劳务队伍集中管理、资金集中管理、物资集就是劳务队伍集中管理、资金集中管理、物资集中招标采购、设备集中采购租赁、施工组织设计集中管理中招标采购、设备集中采购租赁、施工组织设计集中管理;六大关口六大关口:就是投标评审关、成本核算关、责任落实关、调就是投标评审关、成本核算关、责任落实关、调概索赔关、结算销号关、绩效考核关。概

13、索赔关、结算销号关、绩效考核关。股份公司工程项目精细化管理主脉络股份公司工程项目精细化管理主脉络 股份公司股份公司以全面深化改革为内需动力以全面深化改革为内需动力，2014年年7月月11日日发布发布了工程项目精细化管理办法了工程项目精细化管理办法，出台，出台了工程项目了工程项目作业指导书、项目定员定编定额管理办法、职业项目经理作业指导书、项目定员定编定额管理办法、职业项目经理人队伍建设管理办法、工程项目绩效考核指导意见、合同人队伍建设管理办法、工程项目绩效考核指导意见、合同文本管理、劳务队伍管理、组建实体作业层指导意见以及文本管理、劳务队伍管理、组建实体作业层指导意见以及工程项目信息化管理系统

14、、资金集中调剂、物资集中采购工程项目信息化管理系统、资金集中调剂、物资集中采购等等多多项项配套规章制度和管理办法，构成了股份公司工程项配套规章制度和管理办法，构成了股份公司工程项目精细化管理的体系。目精细化管理的体系。以工程项目精细化管理办法为以工程项目精细化管理办法为纲领性文件，该体系既是对项目先进管理方法的集成和继纲领性文件，该体系既是对项目先进管理方法的集成和继承，也是对企业传统管理方式的创新和变革。承，也是对企业传统管理方式的创新和变革。股份公司工程项目精细化管理主脉络股份公司工程项目精细化管理主脉络*管理要素：一、法人管项目，是相对过去的项目经理责任制而言，一、法人管项目，是相对过去

15、的项目经理责任制而言，着力着力立规立规，管权和钱管权和钱，掌握主动权、控制权和定价权；，掌握主动权、控制权和定价权；通过对通过对管理要素、管理要素、成本要素的集约化管控成本要素的集约化管控和和项目成本项目成本管理信息系统的后台卡控，实现公司对项目的后台控管理信息系统的后台卡控，实现公司对项目的后台控制制，从而保证项目经营目标，从而保证项目经营目标。公司管理结构是正三角公司管理结构是正三角形，权力、责任是倒三角形。形，权力、责任是倒三角形。晋商的经营理念晋商的经营理念二、二、后台管理，就是后台管理，就是管理集约化管理集约化。通过。通过建立相应的后建立相应的后台管控体系台管控体系和工作流程和工作流

16、程，确定后台管控内容及工作职，确定后台管控内容及工作职责，制定并完善后台管控制度，明晰前后台操作程序责，制定并完善后台管控制度，明晰前后台操作程序和运行机制，实现公司后台对项目部关键资源要素的和运行机制，实现公司后台对项目部关键资源要素的有效管控。有效管控。通过通过信息化信息化手段手段，实现实现后台管控后台管控落地。落地。股份公司工程项目精细化管理主脉络股份公司工程项目精细化管理主脉络*管理要素：公司后台成本管控基本职责包括：公司后台成本管控基本职责包括：1.构建责任成本管理体系和业务流程；构建责任成本管理体系和业务流程；2.建立成本要素价格体系并监督执行；建立成本要素价格体系并监督执行；3.

17、建立临时工程建设标准并监督执行；建立临时工程建设标准并监督执行；4.搭建大型机械设备、周转料管理信息平台搭建大型机械设备、周转料管理信息平台和和内部调配；内部调配；5.资源要素的资源要素的集中招标采购；集中招标采购；6.合同审批和资源要素在线合同审批和资源要素在线资金卡控资金卡控，实行集中结算、实行集中结算、集中集中审批审批与集中与集中支付。支付。7.定期考核项目部责任成本结果，及时给予兑现定期考核项目部责任成本结果，及时给予兑现和和问责。问责。股份公司工程项目精细化管理主脉络股份公司工程项目精细化管理主脉络*管理要素：管理要素：三、成本要素控制，制订三、成本要素控制，制订标准和定额标准和定额

18、，建立内部定额和，建立内部定额和费用标准，作为投标报价、项目红线成本预算编制和成费用标准，作为投标报价、项目红线成本预算编制和成本控制提供可靠依据；包括本控制提供可靠依据；包括项目分包单价的控制、材料项目分包单价的控制、材料采购价格的控制、材料耗用数量的控制、设备租赁价格采购价格的控制、材料耗用数量的控制、设备租赁价格和数量的控制、工程量结算的控制、资金支付的控制等和数量的控制、工程量结算的控制、资金支付的控制等关键要素纳入后台控制的工作重点，将项目部合同签订、关键要素纳入后台控制的工作重点，将项目部合同签订、劳务分包、价格管控、收方结算、方案审批、物资采购、劳务分包、价格管控、收方结算、方案

19、审批、物资采购、设备采购租赁、资产管理、资金使用、利益分配等关键设备采购租赁、资产管理、资金使用、利益分配等关键性工作，通过信息管控平台或其他手段，加强审查、审性工作，通过信息管控平台或其他手段，加强审查、审批力度，督促项目部执行与落实。批力度，督促项目部执行与落实。股份公司工程项目精细化管理主脉络股份公司工程项目精细化管理主脉络*管理要素管理要素：四、四、公司制订项目管理手册、临时工程建设标准等标公司制订项目管理手册、临时工程建设标准等标准，明确业务准，明确业务工作标准、明晰管理和作业流程、统一工作标准、明晰管理和作业流程、统一输出格式输出格式，规范项目各项管理行为。以项目成本控制，规范项目

20、各项管理行为。以项目成本控制为着力点，从标前预控、工地调查、管理策划、方案为着力点，从标前预控、工地调查、管理策划、方案比选、成本要素量价控制、进度安全管控、变更索赔、比选、成本要素量价控制、进度安全管控、变更索赔、核算分析、绩效考核等项目管理的方面，提供有力的核算分析、绩效考核等项目管理的方面，提供有力的后台支持、服务及督导功能。后台支持、服务及督导功能。五、成本管理为核心，五、成本管理为核心，预算导向、总控与量价化预算导向、总控与量价化，通，通过计划、实施、核算、分析、纠偏、考核、督办和问过计划、实施、核算、分析、纠偏、考核、督办和问责来实现。责来实现。股份公司工程项目精细化管理主脉络股份

21、公司工程项目精细化管理主脉络*管理要素：以项目为中心，立足法人管项目，规范后台和前台管理；以业务流、现金流为主线，授权管理为基础，固化流程，刚性约束；以项目有效启动、要素控制、红线成本预算管理和经济责任承包为主措；作业层实体、信息化和集中支付为支撑，切实提高项目管控水平，增强创现、创效能力。构建以价值创造为导向、以全面预算管理为主线，以“集约化、标准化、规范化、全员、全过程、全覆盖”为特征的精细化管理模式。股份公司工程项目精细化管理推进步骤股份公司工程项目精细化管理推进步骤 推推进大会大会V1.0上上线大大检查片区片区巡巡视2014.7.11发布办法发布办法重要节点重要节点2014.11.15

22、2014.12.12015.1.10常常态态化化 制度体系制度体系11/22/2022此处添加公司信息29 项目精细化管理办法项目精细化项目精细化管理管理法法（13121312管理法）管理法）即为要素管控下的即为要素管控下的责任矩阵管理法，突出法人层面和项目层面的后台与责任矩阵管理法，突出法人层面和项目层面的后台与前台共管理念。前台共管理念。体现了体现了“三化一严三化一严”的要求以及的要求以及“三全管理三全管理”的原则。的原则。“三化一严三化一严”即集约化、即集约化、程序程序化化、精细化严格管理；精细化严格管理；“三全管理三全管理”即全员、全过程、全覆盖管理。即全员、全过程、全覆盖管理。涵盖了

23、涵盖了“1313化管理化管理”内容，即项目管理层级化、要素内容，即项目管理层级化、要素管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管管控集约化、资源配置市场化、产品清单预算化、管理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、理责任矩阵化、成本控制精细化、管理流程标准化、作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制作业队伍组织化、管理报告格式化、经济活动分析制度化、绩效考核科学化、管理手段信息化。度化、绩效考核科学化、管理手段信息化。项目精细化管理办法后台后台要素管控方面，突出了要素管控方面，突出了“1212大集中大集中”管控，管控，包括：物资采购配送、设备采购和租赁、劳务队包括：物资采购配送

24、、设备采购和租赁、劳务队伍管理、资金管理、施工组织设计管理、限价管伍管理、资金管理、施工组织设计管理、限价管理、管理策划进行、责任成本管控、二次经营组理、管理策划进行、责任成本管控、二次经营组织、合同管理、业务流程制定、督导检查集中。织、合同管理、业务流程制定、督导检查集中。公司法人是工程项目的市场主体、经济主体、法公司法人是工程项目的市场主体、经济主体、法律主体。企业是利润中心，项目是成本中心，加律主体。企业是利润中心，项目是成本中心，加大公司法人对项目经济行为的干预力度，主要抓大公司法人对项目经济行为的干预力度，主要抓手是公司管理集约化、项目管理精细化、施工作手是公司管理集约化、项目管理精

25、细化、施工作业标准化等业标准化等“三化管理三化管理”。项目精细化管理办法办法的精髓，概括起来就是办法的精髓，概括起来就是“一条主线、一种一条主线、一种理念、一个核心理念、一个核心”。1.1.要强化项目全过程管控这条主线。办法以项要强化项目全过程管控这条主线。办法以项目生命周期全过程为线索，体现了全过程管控这一目生命周期全过程为线索，体现了全过程管控这一主线。从项目的实际操作层面按先后顺序可分为以主线。从项目的实际操作层面按先后顺序可分为以下七个阶段：投标管理、前期策划、项目部组建、下七个阶段：投标管理、前期策划、项目部组建、施工准备、过程管理、收尾管理、后评价。施工准备、过程管理、收尾管理、后

26、评价。项目精细化管理办法2.2.要树立要树立“法人管项目法人管项目”的这种理念。按照的这种理念。按照办法要求，股份公司所有工程项目都要按办法要求，股份公司所有工程项目都要按照照“法人管项目法人管项目”的理念，通过对成本要素的的理念，通过对成本要素的集约化管控和中国中铁工程项目成本管理信集约化管控和中国中铁工程项目成本管理信息系统的后台卡控，实现公司对项目的后台息系统的后台卡控，实现公司对项目的后台控制。控制。项目精细化管理办法一方面是加强后台管理。要建立完善后台成本管控一方面是加强后台管理。要建立完善后台成本管控体系。要建立管理、技术、作业标准，明确管理流体系。要建立管理、技术、作业标准，明确

27、管理流程。要明确成本管控关键要素。要推广使用中国程。要明确成本管控关键要素。要推广使用中国中铁项目成本管理信息化系统卡控平台。中铁项目成本管理信息化系统卡控平台。另一方面是加强成本管控。要大力推行物资集中招另一方面是加强成本管控。要大力推行物资集中招标采购。要继续加强设备集中采购租赁。要不断深标采购。要继续加强设备集中采购租赁。要不断深化劳务队伍和劳务分包管理。化劳务队伍和劳务分包管理。要全面实行资金集要全面实行资金集中管理。要高度重视施工组织设计集中管理。中管理。要高度重视施工组织设计集中管理。项目精细化管理办法3.3.要突出项目成本管理这个核心。办法中明要突出项目成本管理这个核心。办法中明

28、确责任成本主要由工、料、机、现场管理费等构成。确责任成本主要由工、料、机、现场管理费等构成。遵照公司发布限价（劳务、材料、机械）执行，加遵照公司发布限价（劳务、材料、机械）执行，加强物资设备的计划、采购、验收、领用、消耗、核强物资设备的计划、采购、验收、领用、消耗、核算等各个环节的管理，加强机械设备的租赁、购买算等各个环节的管理，加强机械设备的租赁、购买的经济比选，严格控制现场管理费支出，方案决定的经济比选，严格控制现场管理费支出，方案决定成本，项目部的各项专项方案要进行经济比选成本，项目部的各项专项方案要进行经济比选。“1212集中集中”中有中有8 8条，条，“1313化化”中有中有7 7条

29、与成本管理直条与成本管理直接相关，成本管理处于项目精细化管理的核心地位。接相关，成本管理处于项目精细化管理的核心地位。项目精细化管理办法落实4.要大力推进工程项目精细化管理的组织建设。一是规范工程项目机构设置。二是加快推进职业项目经理队伍建设（六级，基薪10-30万）。三是组建作业层实体。5.要大力推进工程项目精细化管理的基础管理。一是贯彻落实“一定编两定额”标准。二是认真实施项目建设作业指导书。三是全面推行工程项目常用合同示范文本。四是大力构建工程项目管理绩效考核体系。项目精细化管理办法落实6.要大力推进工程项目精细化管理的基础平台建设一是加强劳务队伍管理平台建设。二是加强物资采购管理平台建

30、设。三是加强机械设备管理平台建设。四是加强工程项目成本管理信息系统建设。五是加强采购电子商务平台和物资管理信息系统建设。六是加强资金集中调剂和市场化管理平台建设。项目精细化管理办法落实7.要大力推进工程项目精细化管理的不断深入。一是完善管理制度与流程。二是二级单位要及时编报管理手册或办法。三是继续推进工程项目成本管理信息化系统建设。集团公司全面推行股份公司成本管理信息系统待（V1.0版）。四是启动马来西亚MRT项目管理模式试点工作。五是“一定编、两定额”标准编制。六是切实加大培训力度。七是按要求上报工程项目精细化管理月度简报。明确流程、制度、标准明确流程、制度、标准集团公司制订规则，维护规则

31、空谈空谈误企、误企、行动为王行动为王 管理管理人员人员对制度对制度、规定规定要要有有敬畏之心，敬畏之心，有敬畏就才有畏惧，有畏惧就才有诚信，有敬畏就才有畏惧，有畏惧就才有诚信，有诚信就才有执行力有诚信就才有执行力。明确流程、制度、标准：明确流程、制度、标准：标准精细化、管理集约化标准精细化、管理集约化 为了为了达到精细化管理要求的达到精细化管理要求的“复杂的事情简单复杂的事情简单化、简单的事情流程化、流程化的事情定量化、定化、简单的事情流程化、流程化的事情定量化、定量的事情信息化量的事情信息化”，突出，突出“细化、量化、实证化、细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化流程化、标准化、协同化”

32、，集团公司集团公司对对项目管理项目管理业务进行了全面梳理，以业务进行了全面梳理，以流程为核心，细分责任，流程为核心，细分责任，量化标准，突出后台管控量化标准，突出后台管控，在股份公司工程项目精在股份公司工程项目精细化管理办法的基础上，细化管理办法的基础上，2014年年8月月29日编印了日编印了工工程项目精细化管理手册程项目精细化管理手册。明确流程、制度、标准明确流程、制度、标准 手册手册共分三共分三册，册，其中第一册为流程汇编，共其中第一册为流程汇编，共115个流程，第二册为管理报告、检查记录和成果报表个流程，第二册为管理报告、检查记录和成果报表汇编，共汇编，共106项，第三册为管理办法、实施

33、细则、作项，第三册为管理办法、实施细则、作业指导书等相关文件汇编，共业指导书等相关文件汇编，共153项。项。工程项目精工程项目精细化管理手册是全局项目精细化管理工作的纲领细化管理手册是全局项目精细化管理工作的纲领性文件，既是业务指南，又是业务标准，既明确目性文件，既是业务指南，又是业务标准，既明确目标，又提供标，又提供方法。方法。股份公司股份公司办法，二级公司办法，二级公司手册（近手册（近期正在组织修改），三级公司期正在组织修改），三级公司细则细则明确流程、制度、标准明确流程、制度、标准 集团公司集团公司相继相继修订、出台了修订、出台了40余项办法、手册、标余项办法、手册、标准、细则，其中包括

34、：准、细则，其中包括：规范机构定编及成本要素管理的规范机构定编及成本要素管理的“一一定编、两定额定编、两定额”、员工总量控制管理办法、物资网络、员工总量控制管理办法、物资网络竞价采购管理办法、物资集中采购管理办法、设备竞价采购管理办法、物资集中采购管理办法、设备租赁管理办法、公务用车管理实施细则等，租赁管理办法、公务用车管理实施细则等，规范项目规范项目绩效考核的绩效考核的项目部经营管理绩效考核暂行办法，项目部经营管理绩效考核暂行办法，规范组规范组织化管理的织化管理的职业项目经理管理暂行办法、作业层实体职业项目经理管理暂行办法、作业层实体管理办法（试行），管理办法（试行），规范资金管控的规范资金

35、管控的资金集中管理暂行资金集中管理暂行办法、债权债务管理办法、关于进一步加强项目资办法、债权债务管理办法、关于进一步加强项目资金管控工作的指导意见等，金管控工作的指导意见等，规范责任追究的规范责任追究的资产损失责资产损失责任追究暂行办法，这些制度和办法，既满足了股份公司精任追究暂行办法，这些制度和办法，既满足了股份公司精细化管理的强制要求，细化管理的强制要求，与与集团公司集团公司工程项目精细化管理手工程项目精细化管理手册册相互呼应，又契合相互呼应，又契合了了集团公司集团公司的的实际，与全局近年来开实际，与全局近年来开展的工作有机结合，构成展的工作有机结合，构成了了集团公司集团公司工程项目工程项

36、目精细化管理的精细化管理的制度体系制度体系。要点解析要点解析 投标阶段投标阶段控源头控源头 规范项目启动规范项目启动施工调查成本测定营销交底投标总结中好标标前调查标前调查*标标前调查应详细了解项目的工程情况、标段划分、前调查应详细了解项目的工程情况、标段划分、招标条件与资格要求等信息，包括对所在地市场调招标条件与资格要求等信息，包括对所在地市场调查、建设方情况调查、施工场地情况调查及竞争对查、建设方情况调查、施工场地情况调查及竞争对手调查等，手调查等，要求拟任的项目经理尽可能参加标前调要求拟任的项目经理尽可能参加标前调查，查，并形成调查报告并形成调查报告。成本测定成本测定五不投项目：五不投项目

37、：（一）涉及垫资施工的项目；一）涉及垫资施工的项目；（二）经测算低于成本价的项目；（二）经测算低于成本价的项目；（三）工程进度款季度支付比例不足（三）工程进度款季度支付比例不足80的项目；的项目；（四）中标后需缴纳各类现金保证金总额超过合同（四）中标后需缴纳各类现金保证金总额超过合同额的额的15的项目；的项目；（五）以购买金融类产品或其他商品为中标条件的（五）以购买金融类产品或其他商品为中标条件的项目项目。需同步实施成本测算项目：需同步实施成本测算项目：重要重要项目、可能低价或合理低价中标项目、预测降项目、可能低价或合理低价中标项目、预测降造幅度较大造幅度较大项目项目及预测风险大的项目及预测风

38、险大的项目投标总结投标总结 分析投标、开标信息，分析中标未分析投标、开标信息，分析中标未中标原因，建立和完善投标信息数据库，为中标原因，建立和完善投标信息数据库，为今后标书编制和投标报价决策提供依据，提今后标书编制和投标报价决策提供依据，提高中标质量。高中标质量。营销交底营销交底项目中标后投标主责单位市场营销项目中标后投标主责单位市场营销部及时向公司相关部门进行书面交部及时向公司相关部门进行书面交底，主要是底，主要是投标过程情况、不平衡投标过程情况、不平衡报价实施情况、后期变更索赔方向、报价实施情况、后期变更索赔方向、相关资源情况相关资源情况等，同时移交招投标文件。等，同时移交招投标文件。管理

39、交底管理交底规范项目启动：强化管理交底规范项目启动：强化管理交底中铁七局集团有限公司工程项目管理交底办法中铁七局集团有限公司工程项目管理交底办法中中铁七企铁七企2014360号号时点：时点：项目项目机构成立机构成立，指挥部（项目部）部室负责人基本，指挥部（项目部）部室负责人基本到到位位内容：内容：（一）管理制度。（一）管理制度。包括新增、修订、正在运行且适用项目的包括新增、修订、正在运行且适用项目的有效性管理文件、规章制度。项目交底人员应清理历年来本有效性管理文件、规章制度。项目交底人员应清理历年来本专业管理性文件，列出适用性文件清单，向项目交底。并认专业管理性文件，列出适用性文件清单，向项目

40、交底。并认真帮助项目建立健全项目制度管理体系。真帮助项目建立健全项目制度管理体系。交底内容包括：技交底内容包括：技术管理、工经管理、安全质量环保管理、财务管理、工程管术管理、工经管理、安全质量环保管理、财务管理、工程管理（包括产品清单和责任矩阵）、法律事务管理、业绩考核理（包括产品清单和责任矩阵）、法律事务管理、业绩考核及党群工作交底。及党群工作交底。（二）经验交流。（二）经验交流。包括公司内外有效的管理理念、管理方法包括公司内外有效的管理理念、管理方法和成功经验宣传介绍，以实现项目管理经验共享。和成功经验宣传介绍，以实现项目管理经验共享。规范项目启动：强化管理交底规范项目启动：强化管理交底（

41、三）重点措施。（三）重点措施。针对本项目特点、难点、重点，结合公司政策和项目实际，分析问题，提出具体的指导性意见及相应解决办法。（四）指标要求。（四）指标要求。根据合同要求及项目管理预期目标，对项目过程管理提出定量或定性指标要求。（五）风险提示。（五）风险提示。根据企业内外相似教训，在风险识别、风险分析的基础上，就项目可能出现的安全风险、潜亏因素、财务风险、法律风险、存货风险等影响项目成败的重要环节、容易出现问题的地方，指导帮助项目制定风险控制措施或预案，实施动态风险控制。谋定而后动：前期策划谋定而后动：前期策划规范项目启动：强化前期策划规范项目启动：强化前期策划中铁七局集团有限公司工程项目策

42、划管理办法中铁七局集团有限公司工程项目策划管理办法前期策划施工调查应包含内容前期策划施工调查应包含内容主要应包含：工程概况、工程地质水文自然条件、施工现场主要应包含：工程概况、工程地质水文自然条件、施工现场勘察、施工方案的选择、重点工程情况、成本要素的调查、项勘察、施工方案的选择、重点工程情况、成本要素的调查、项目管理策划的基础信息、材料供应情况等。目管理策划的基础信息、材料供应情况等。*项目管理策划书应包含内容项目管理策划书应包含内容 前期前期策划工作对整个项目的顺利实施起重要作用策划工作对整个项目的顺利实施起重要作用，其，其内容内容包括包括项目概况、管理目标、产品清单、管理责任矩阵、现金流

43、项目概况、管理目标、产品清单、管理责任矩阵、现金流分析及资金计划、责任成本预算、机构和部门责任书、项目部分析及资金计划、责任成本预算、机构和部门责任书、项目部一般员工绩效考核办法、项目的管理模式及分包模式、实施要一般员工绩效考核办法、项目的管理模式及分包模式、实施要点、资源配置计划、进度计划、风险分析与对策、变更索赔、点、资源配置计划、进度计划、风险分析与对策、变更索赔、主要施工方案及大临工程布置方案、安全质量管控重点及措施、主要施工方案及大临工程布置方案、安全质量管控重点及措施、成本管理等。成本管理等。集集团公司公司现行行办法法已修已修订组织管理及管理责任矩阵组织管理及管理责任矩阵 各管理层

44、级成立以总经理或项目经理为主任，有关分管各管理层级成立以总经理或项目经理为主任，有关分管领导为副主任，相关部门负责人为成员的项目管理委员会领导为副主任，相关部门负责人为成员的项目管理委员会（简称项管会），负责项目安全管理、质量管理、成本控制、（简称项管会），负责项目安全管理、质量管理、成本控制、进度管理等重大事项的决策和监督。进度管理等重大事项的决策和监督。组织管理及管理职责责任矩阵组织管理及管理职责责任矩阵各层级各部门各岗位各就各位，各干各事，协同管理。各层级各部门各岗位各就各位，各干各事，协同管理。建立项目管理标准化流程建立项目管理标准化流程项目管理工作流程主要包括十二大类项目管理工作流程

45、主要包括十二大类公司层应建立项目管理工作流程主要包括（但不限于）公司层应建立项目管理工作流程主要包括（但不限于）以下十二大类：项目前期控制、项目部以工程产品清单以下十二大类：项目前期控制、项目部以工程产品清单和责任矩阵为主线的各项管理、施工组织设计管理、安和责任矩阵为主线的各项管理、施工组织设计管理、安全质量环保管理、劳务企业管理、物资机械管理、合同全质量环保管理、劳务企业管理、物资机械管理、合同管理、责任成本预算管理及考核、工程经济管理、财务管理、责任成本预算管理及考核、工程经济管理、财务管理、经济活动分析、竣工及收尾管理等流程。管理、经济活动分析、竣工及收尾管理等流程。项目管理报告项目管理

46、报告项目月度报告项目月度报告、项目季度报告项目季度报告、项目年度报告项目年度报告。报告项目安全管理、质量管理、成本控制、进度管。报告项目安全管理、质量管理、成本控制、进度管理等重大事项。理等重大事项。公司工程管理部组织有关部门和人员对公司工程管理部组织有关部门和人员对项目管理报告进行分析并及时反馈。项目管理报告进行分析并及时反馈。规范项目部设置及岗位责任落实规范项目部设置及岗位责任落实 公司公司要认真梳理、调整项目部的现场管理工作，统一要认真梳理、调整项目部的现场管理工作，统一工程项目部机构设置，即工程项目部机构设置，即“五部两室五部两室”：工程部、财务部、：工程部、财务部、工经部、安质部、物

47、机部和办公室、试验室，按工经部、安质部、物机部和办公室、试验室，按“一定编一定编”标准配备人员，将项目现场管理职能全面分解落实到具标准配备人员，将项目现场管理职能全面分解落实到具体部门和工作岗位，形成科学完整的项目管理责任矩阵体部门和工作岗位，形成科学完整的项目管理责任矩阵。应签订岗位责任书和项目部经济承包责任书（应签订岗位责任书和项目部经济承包责任书（2亿亿）。）。以成本管理为核心：量化成本要素，以成本管理为核心：量化成本要素，强抓成本强抓成本劳务分分包限价包限价设备租租赁限价限价材料招材料招标价周价周转材料材料限价限价间接接费定定额人人员定定编定定额劳务材料机械间接费以成本管理为核心：量化

48、成本要素，以成本管理为核心：量化成本要素，强抓成本强抓成本二级公司成本管理的主要职责及主责部门二级公司成本管理的主要职责及主责部门二级公司是成本管理的管控层，负责研究制定公司成本管二级公司是成本管理的管控层，负责研究制定公司成本管理制度，构建成本管理体系，建立和使用项目管理信息平理制度，构建成本管理体系，建立和使用项目管理信息平台，组织、检查、督导、协调和监管工程项目成本管理工台，组织、检查、督导、协调和监管工程项目成本管理工作。成本管理部是成本管理的主责部门。作。成本管理部是成本管理的主责部门。三级公司成本管理的主要职责及主责部门三级公司成本管理的主要职责及主责部门三级公司是成本管理的主责层

49、，负责制定公司的项目成本三级公司是成本管理的主责层，负责制定公司的项目成本管理实施细则，组织项目部开展成本管理工作。组织责任管理实施细则，组织项目部开展成本管理工作。组织责任成本预算编制，测定和下达项目责任成本指标，检查、指成本预算编制，测定和下达项目责任成本指标，检查、指导和监控项目部的成本计划、过程控制和核算分析，审批导和监控项目部的成本计划、过程控制和核算分析，审批合同、结算和支付事项，负责对项目部绩效考核和奖惩兑合同、结算和支付事项，负责对项目部绩效考核和奖惩兑现。成本管理部是成本管理的主责部门。现。成本管理部是成本管理的主责部门。以成本管理为核心：量化成本要素，以成本管理为核心：量化

50、成本要素，强抓成本强抓成本 影响项目成本的主要因素有：劳务分包模式与分包影响项目成本的主要因素有：劳务分包模式与分包价格、材料采购价格与现场消耗、机械设备租赁单价与消耗、价格、材料采购价格与现场消耗、机械设备租赁单价与消耗、施工技术方案与资源配置、项目工期与进度安排、质量标准施工技术方案与资源配置、项目工期与进度安排、质量标准与施工控制水平、施工安全状况、大小临设置方案与标准、与施工控制水平、施工安全状况、大小临设置方案与标准、项目外部环境、项目资金支付情况、技术创新能力与应用、项目外部环境、项目资金支付情况、技术创新能力与应用、项目管理体制机制与管理水平等项目管理体制机制与管理水平等,要将其