机械科学研究院战略管理制度23535.docx

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1、战略管理制度1 目的 通通过战略略规划制制定、实实施、监监控、评评价及修修订，完完善公司司战略管管理模式式，确保保公司稳稳定、可可持续发发展。2 适用范范围适用于机械械院集团团各部及及所属各各公司的的战略制制定、实实施和完完善。3 职责权权限3.1战略略发展部部负责组组织、协协调、督督查总公公司各部部门及所所属各公公司编订订战略规规划工作作；负责责编制总总公司有有关生产产经营类类、组织织管理平平台建设设战略规规划；对对各公司司的战略略规划编编订有关关业务进进行指导导；负责责战略管管理日常常工作；负责战战略评价价的组织织工作。3.2投资资部负责责对总公公司所涉涉足行业业的具体体研究工工作，包包括

2、模版版设计、文文本汇编编工作；负责编编制总公公司资本本运作规规划工作作；负责责对各公公司自行行开展的的行业研研究业务务进行指指导，负负责对各各公司行行业研究究模版的的设计、文文本汇编编审核工工作；3.3财务务部负责责总公司司财务规规划的策策划工作作，包括括模版设设计、文文本汇编编工作；负责对对各公司司财务规规划的指指导、模模版设计计、文本本汇编把把关工作作。3.4人力力资源部部负责对对总公司司人力资资源规划划的策划划工作，包包括模版版设计、文文本汇编编工作； 3.5总经经办负责责对总公公司公共共关系资资源及信信息情报报系统的的规划的的策划工工作，包包括模版版设计、文文本汇编编工作； 3.6审计

3、计部负责责总公司司财务体体系、投投资、实实业经营营领域风风险防范范、预警警系统建建立的规规划工作作；3.7总公公司各部部及所属属各公司司负责战战略的实实施。4术语定义义无5 工作内内容和程程序 5.1总公公司战略略规划内内容5.1.11总公司司发展战战略。 包括：愿景和和目标、业业务发展展战略。5.1.22战略的的支持策策略。包包括：核心竞争力力的规划划、公司管管理平台台的建设设、财务务规划、营营销规划划、人力力资源规规划、筹筹融资计计划、其其他需要要提升的的方面。5.1.33战略的的实施计计划。需需要明确确的实施施阶段、内内容、时时间和责责任人。5.1.44战略规规划的附附件。包包括：外外部

4、环境境分析及及内部条条件分析析、行业业/市场场研究、竞竞争对手手分析、财务模拟、其他在制定战略规划所必备的文件。5.2工作作程序5.2.11公司董董事会提提出制订订战略规规划的要要求。5.2.22公司战战略发展展部组织织各相关关部门成成立战略略规划制制订小组组，并制制定详尽尽的工作作计划。5.2.33战略规规划编制制小组按按计划推推进工作作。总公公司各部部将收集集的材料料及分析析报告、分分类规划划按规定定时间交交战略规规划编制制小组汇汇总；各各公司根根据要求求，如实实上报从从事生产产经营领领域的市市场情况况、行业业情况及及其它与与战略研研究相关关的资料料。5.2.44战略发发展部组组织相关关专

5、家及及公司领领导层对对战略规规划文本本进行审审议，战战略规划划编制小小组汇编编战略规规划文本本。5.2.55战略规规划文本本经总公公司总经经理审核核后，提提交董事事会审批批。通过过后，由由总公司司各部及及各公司司进行战战略的实实施。5.2.66战略实实施阶段段。总公公司管理理层根据据战略规规划制定定年度方方针目标标，各公公司根据据总公司司年度方方针目标标的要求求，制定定实施对对策；战战略发展展部对各各公司的的经营情情况定期期进行检检查、落落实和考考核；对对经营偏偏差进行行跟踪检检查；对对重点工工作完成成情况进进行督查查。5.2.77战略发发展部每每3个月月对各公公司重点点工作及及战略规规划的实

6、实施情况况进行监监督检查查并形成成书面报报告，上上报总公公司总经经理。5.2.88总公司司战略发发展部负负责对战战略实施施过程中中事关重重大的内内、部环环境变化化因素进进行跟踪踪研究，对对战略规规划的实实施情况况进行评评估，并并于每年年8月至至10月月，对战战略规划划进行调调整和修修订，并并将修订订方案报报董事会会审批。6 相关关支持文文件及流流程6.1机机械院集集团发展展战略研研究报告告6.2年年度方针针目标及及实施对对策6.3战战略管理理制度总总流程6.4战战略管理理制度（制制定过程程）流程程6.5战战略管理理制度（实实施过程程）流程程战略管理制制度总流流程正常不正常不正常正常123战略规

7、划的修订完善战略评价制定战略规划战略管理实施战略规划内控目标：通过控制战略管理过程，有效实施战略规划。关键控制点：1.制定战略规划要借鉴先进的战略管理理念及科学的工具；2.对战略规划过程中的关键因素进行监控；3.战略评价是对战略规划制定和实施的评价。注释：1 .制定战略规划要群策群力, 采取专家决策和员工参与相结合的方式；2.战略规划实施过程是对公司运行全过程实施战略管理的过程；3. 战略评价过程是动态的过程，应及时发现问题并修订战略规划。战略管理制制度（制制定过程程）流程程7-9月制定战略规划战略发展部组织协调12环境评价及上年度战略执行情况评价管理层提出战略目标否董事会审批3战略规划文本是

8、将战略目标逐层传达战略实施内控目标：明确战略规划制定的过程。关键控制点：1 .战略发展部的在战略规划制定过程中的组织协调与策划；2.行业研究：由投资部组织开展，各部门提供内部环境相关报告；3.将战略目标逐层传达并实施。注释：1.战略部依据岗位职责、负责战略规划编订工作的组织协调工作；2.公司开展日常环境评价工作，并借助外脑提升研究水平；3.战略规划文本可由总经理根据工作需要指定部门或成立临时工作小组汇编，各公司战略规划自行汇编，战略规划文本于每年8-10月编订。战略管理制制度（实实施过程程）流程程21否总经理审批全面预算报告制定年度方针目标战略规划是方针目标推进、落实及考核内控目标：通过对战略

9、实施的监控与纠偏，保证公司战略规划的实施。关键控制点：1.战略目标必须贯彻到年度方针目标中；2.年度方针目标及预算报告的制订；3.方针目标的推进、落实。注释：1 .方针目标由经营层依据战略目标制定。2.方针目标推进落实过程中每月12日进行经济偏差分析并制定措施，对各公司方针目标实施情况进行月度绩效考核。行业研究内内控制度度1 目的规范公司行行业研究究的工作作流程，为为公司投投资决策策提供科科学依据据，确保保投资决决策的安安全性和和有效性性。2 使用范范围总公司投资资管理部部行业研研究工作作的控制制和管理理。3 职责与与权限3.1总公公司投资资管理部部负责对对公司相相关行业业和产业业的研究究，为

10、总总公司及及各公司司投资决决策提供供科学依依据。3.2所属属各公司司、各部部门给予予全力配配合。4 工作程程序及内内容4.1投资资管理部部对公司司涉足的的产业及及上下游游产业链链进行总总体研究究，包括括行业发发展现状状及趋势势、行业业发展最最新动态态、行业业收益情情况、产产业链的的运作情情况等，把把握产业业链的运运作规律律。同时时对公司司未涉足足的领域域进行分分析，寻寻找投资资回报高高的产业业。4.2在相相关产业业链条中中寻找并并发现有有潜力或或投资价价值的产产业点。4.3对有有潜力或或投资价价值的细细分行业业中的主主要公司司进行分分析，对对公司运运作的特特征进行行全面描描述。4.4寻找找有投

11、资资价值的的目标公公司若干干作为投投资备选选公司，重重点分析析投资收收益情况况及进入入退出通通道是否否畅通。4.5以书书面形式式向总公公司领导导提交行行业或产产业分析析报告及及项目建建议书，由由总公司司决策层层审议。4.6对有有投资价价值的产产业点及及目标公公司经公公司决策策层同意意，确定定专项研研究项目目，进入入并购购重组工工作流程程4.7所有有行业研研究资料料全部备备案，为为公司长长期、中中期、短短期战略略规划提提供分析析依据5 相关支支持文件件及流程程5.1行行业研究究内控制制度流程程行业研究内内控制度度流程16为战略发展部的战略研究提供分析依据相关产业总体研究，把握产业链的运作规律和最

12、新动态2寻找有潜力的产业切入点4全面搜寻有投资价值的目标公司3对各细分行业中的主要公司、有特征的公司进行系统性研究公司决策层审议提交项目建议同意确定专项研究项目5内控目标：1明确公司行业研究的目的2规范公司行业研究的流程关键控制点：1对公司涉足的产业及上下游产业链进行总体研究，把握产业链的运作规律，寻找并发现有价值和潜力的产业切入点2对公司未涉足的领域进行行业分析，已投资可行性及投资回报为研究重点，寻找高投资回报的产业。3对有潜力或投资价值的细分行业中的主要公司进行分析，对公司运作的特征进行全面描述4寻找有投资价值的公司应重点分析投资收益情况及进入退出通道是否畅通注释：1对公司涉足的产业及上下

13、游产业链进行总体研究，包括行业发展现状及趋势、行业发展最新动态、行业收益情况、产业链的运作情况等，同时对公司未涉足的领域进行分析，寻找投资回报高的产业2在相关产业链中寻找并发现有潜力或投资价值的产业点3对有潜力或投资价值的细分行业中的主要公司进行分析，对公司运作的特征进行全面描述4寻找有投资价值的目标公司若干作为投资备选公司5对有投资价值的产业点及目标公司经公司决策层同意，确定专项研究项目，进入并购重组工作流程6所有行业研究资料全部备案，为公司长期、中期、短期战略规划提供分析依据不同意年度方针目目标编制制制度 11目的 确确保公司司年度方方针目标标制定的的科学性性及可预预见性，规规范方针针目标

14、制制定及调调整管理理程序，确确保年度度方针目目标的顺顺利完成成。 22适用范范围 适适用于总总公司年年度方针针目标的的制定与与调整过过程。3职责与权权限3.1总公公司战略略发展部部负责组组织公司司年度方方针目标标的策划划和制定定；3.2总公公司战略略发展部部负责对对各公司司调整计计划的审审核，总总公司总总经理负负责对调调整计划划的批准准。3.3各公公司负责责本公司司的年度度方针目目标编制制工作以以及在方方针目标标具体实实施过程程中提出出计划调调整的申申请。4术语和定定义无 5工作程序序5.1方针针目标的的制定5.1.11公司方方针目标标的制定定依据(1) 国国家宏观观经济政政策和相相关产业业政

15、策；（战略略发展部部提供）(2) 总总公司三三年发展展战略及及各项分分战略；（战略略发展部部提供）(3) 行行业研究究和市场场分析、预预测报告告；（投投资部及及各公司司提供）(4) 公公司现有有生产能能力及当当年市场场销售情情况；（各各公司提提供）(5) 总总公司及及各公司司全面预预算报告告（总公公司财务务部、各各公司经经营办）(6) 机机关各部部门年度度工作计计划；（机机关各部部提供）(7)公司司本年度度方针目目标完成成情况预预测、原原因分析析及本年年度方针针目标实实施推进进过程中中存在的的问题（总总公司战战略发展展部与各各子公司司共同提提供）5.1.22公司方方针目标标制定的的原则(1)预

16、算算原则；(2)上下结结合原则则；(33)挑战战原则。公司方针目目标的制制定应较较上一年年度实际际达到的的水平有有一定程程度的提提高，并并需通过过努力才才能实现现。5.1.33方针目目标编制制的程序序（1）在每每年100月初由由总公司司战略发发展部发发文，对对下一年年度方针针目标编编制的总总体要求求和内容容格式提提出要求求，各公公司在对对制定方方针目标标所需的的相关各各类信息息进行输输入和分分析的基基础上根根据总公公司战略略发展部部提出的的具体要要求进行行各公司司的年度度方针目目标编制制工作，并并于100月中旬旬上报公公司战略略发展部部。（2）战略略发展部部在100月下旬旬，根据据所属各各公司

17、上上报的年年度方针针目标及及机关各各部门的的年度工工作计划划进行汇汇总后，并并与财务务部、审审计部分分别对汇汇总的年年度方针针目标进进行审核核，由三三部门共共同对汇汇总的年年度方针针目标方方案进行行论证，并并根据收收集的相相关信息息及调研研结果提提出修改改意见，形形成总公公司年度度方针目目标初稿稿。（3）战略略发展部部在111月初组组织召开开方针目目标论证证会，对对总公司司年度方方针目标标初稿进进行论证证，根据据论证结结果对年年度方针针目标进进行修订订，形成成总公司司年度方方针目标标的修订订稿。（4）战略略发展部部在111月下旬旬将修订订稿的年年度方针针目标提提交总经经理办公公会进行行审议。如

18、如未通过过，则由由战略发发展部根根据会议议意见重重新组织织修订，并并将修订订后的文文稿再次次提交总总经理办办公会进进行讨论论审议。（5）战略略发展部部根据总总经理办办公会审审议通过过的年度度方针目目标在112月初初形成总总公司年年度方针针目标及及实施对对策的的定稿。（6）战略略发展部部负责年年度方针针目标及及实施对对策的的印刷和和校对工工作。（7）战略略发展部部负责在在12月月25日日前将下下年度的的方针目目标及实实施对策策下发。5.2计划划指标的的调整5.2.11为维护护计划的的严肃性性，总公公司的年年度方针针目标及及实施对对策一经经批准下下达后，必必须严格格执行，各各公司不不得随意意修改。

19、如如确因客客观原因因影响，经经主观努努力仍不不能完成成计划时时，可向向公司战战略发展展部提出出计划调调整申请请，办理理相关审审批手续续。5.2.22计划指指标的调调整由各各公司提提出书面面调整申申请报至至总公司司战略发发展部，总总公司战战略发展展部签署署意见后后，报公公司总经经理审批批。在未未批准前前仍按原原计划执执行。5.2.33调整半半年度计计划指标标应提前前一个月月提出调调整申请请，调整整季度计计划指标标应提前前十五天天申请，调调整月度度计划应应提前五五天申请请。5.2.44调整某某一项计计划指标标，如需需同时相相应调整整其它相相关计划划指标时时，应一一并上报报呈请审审批，以以保证计计划

20、的平平衡、协协调。5.2.55调整计计划一律律以书面面批复为为准，在在未接到到书面批批复以前前，一律律按原计计划考核核。6 相关关支持文文件及流流程6.1总总公司战战略规划划；6.2总总公司全全面预算算报告；6.3行行业研究究和市场场分析、预预测报告告；6.4机机关各部部门年度度工作计计划；6.5方方针目标标考核管管理制度度；6.6方方针目标标编制制制度流程程7 相关记记录7.1年年度方针针目标及及实施对对策方针目标编编制制度度流程各公司实施方针目标战略发展部监控同意不同意总经理审批5231 客观环境发生变化时各公司申请各公司根据要求编制年度方针目标战略发展部提出要求战略发展部审核战略发展部汇

21、总，和财务部、审计部共同进行审核、论证、修改，形成初稿方针目标论证会方针目标修订稿总经理办公会讨论4修改后的方针目标年度方针目标定稿内控目标：1. 确保公司年度方针目标制定的科学性及可预见性;2. 规范方针目标制定及调整管理程序;3. 确保年度方针目标的顺利完成。关键控制：1. 战略发展部对编制方针目标提出的要求；2. 各公司根据总公司战略发展部要求编制各自年度方针目标；3. 方针目标的论证；4. 方针目标在实施过程中的变更。注释：1. 每年10月初由总公司战略发展部对下一年度方针目标编制提出总体要求和内容格式提出要求，包括编制依据及编制原则；2. 各公司在对制定方针目标所需的相关各类信息进行

22、输入和分析的基础上，根据总公司战略发展部提出的具体要求进行各公司的年度方针目标编制工作3. 战略发展部在11月初组织召开方针目标论证会，对总公司年度方针目标初稿进行论证。4. 战略发展部根据总经理办公会审议通过的年度方针目标在12月初形成总公司年度方针目标及实施对策的定稿。5. 客观环境变化影响指经主观努力仍不能完成计划的可向公司战略发展部提出计划调整申请。公司诊断内内控制度度1 目的通过规范公公司诊断断工作的的内容和和流程，使使总公司司投资管管理部准准确把握握各公司司现状，切切实可行行的为各各公司解解决问题题，并为为各公司司每年的的预算编编制工作作提供依依据。2 适用范范围适用于总公公司投资

23、资管理部部对各公公司进行行研究分分析的控控制和管管理。3 职责与与权限3.1总公公司投资资管理部部负责对对各公司司市场及及经营工工作进行行分析研研究，为为总公司司及各公公司决策策提供科科学依据据。3.2所属属各公司司、各部部门给予予全力配配合。4 工作程程序及内内容4.1总公公司投资资管理部部以各公公司预算算为基础础，对各各公司经经营及市市场情况况进行长长期跟踪踪4.1.11长期跟跟踪市场场变化动动态、竞竞争对手手最新动动态、原原材料变变动趋势势及产业业政策等等关系公公司运作作的各类类信息，每每月形成成一份市市场研究究报告，上上报总公公司领导导。4.1.22随时跟跟踪公司司市场营营销计划划执行

24、情情况，分分析问题题，结合合市场变变化提出出调整建建议，并并上报总总公司领领导。4.1.33不定期期对公司司管理情情况、经经营情况况、财务务状况等等内部运运营情况况进行分分析评估估，提出出调整建建议，上上报总公公司领导导，并组组织讨论论。4.2工作作总结及及文件归归档4.2.11对定期期和不定定期的报报告及建建议进行行整理，归归档。4.2.22待每年年第四季季度编制制下一年年度预算算时，所所有公司司诊断资资料用于于协助各各公司、各各部门编编制预算算报告。5 相关支支持文件件及流程程5.1公公司诊断断内控制制度流程程公司诊断内内控制度度流程不定期对公司管理情况、经营情况、财务状况等内部运营情况进

25、行分析评估以公司预算为基础依据结合市场变化提出调整建议随时跟踪公司市场营销计划执行情况，分析问题每月形成一份市场研究报告长期跟踪市场变化动态、竞争对手最新动态、原材料变动趋势及产业政策等关系公司运作的各类信息提出调整建议上报公司领导层讨论研究投资部整理备案，为下一年度的预算编制提供依据第四季度协助各公司、各部门编制下一年度预算报告内控目标：1通过规范公司诊断流程，使投资管理部把握各公司现状，切实可行的为各公司解决问题2为公司每年的预算编制工作提供依据，并根据预算随时根据公司运营情况，及时纠偏关键控制点：1公司诊断必须同时把握公司内部和外部的各类信息，包括市场动态、公司生产销售、财务等各个方面2公司诊断应以预算为基础，从预算开始，最终又为预算服务